Personaje del mes
Personaje del mes de enero, Eva Ivars, CEO de Afflelou España y Portugal: “Más allá de los negocios, estamos trabajando con personas”
Juan Cobo: Hola Eva, muchas gracias por concedernos esta entrevista. Es un placer tenerte como nuestro Personaje del Mes de Enero en la revista. Permíteme presentarme, soy el CISO Global de Ferrovial, donde llevo ya 20 años. En este tiempo, he podido ver cómo ha evolucionado la tecnología en ciberseguridad y su impacto en los negocios. Por eso, me gustaría mucho conocer más sobre Afflelou, su trayectoria y la presencia que tiene en España.
Eva Ivars: Gracias, Juan, el placer es mío. Te cuento un poco sobre nosotros: Afflelou lleva también 20 años en España, como filial de una empresa francesa con capital 100% francés. Nos dedicamos al retail sanitario,conectando a las personas con el mundo a través de la vista y el oído. Lo hacemos mediante nuestras gafas, porque ver bien es esencial para conectar con el entorno, y a través de audífonos diseñados para mejorar la capacidad auditiva. Así ayudamos a las personas a relacionarse plenamente con el mundo que las rodea.
J.C.: ¿A qué te refieres con retail sanitario?
E.I: Me refiero a que nosotros estamos en el sector retail (venta al consumidor final) y en el sector salud (regulados por Sanidad). Ahora mismo tenemos 365 ópticas en España que son centros sanitarios. Como comprenderás, la sensibilidad de nuestros datos es muy alta y necesita niveles de seguridad muy elevados.
En cuanto a nuestro modelo de negocio retail, contamos con dos tipos de tiendas, además de nuestra presencia en el canal online, que es transversal a todo. Por un lado, gestionamos 80 tiendas propias, que representan aproximadamente el 20% de nuestro total. Por otro lado, tenemos 285 tiendas que operan bajo el modelo de franquicia.
J.C.: ¿Cuánto tiempo llevas en la compañía?
E.I: Llevo casi 20 años en los cuales he tenido que ocupar distintas posiciones, haciendo cosas muy diferentes, y he tenido que evolucionar y reinventarme todo el rato. Cuando llevas tantos años en una Compañía buscas algo que te emocione.
El Affelou de hace 20 años no tiene nada que ver con el Afflelou actual. Hace dos décadas,solo contábamos con 80 tiendas, no teníamos el área de audiología, y la mayoría eran sucursales (tiendas propias). Desde entonces, la evolución ha sido enorme en todos los aspectos.
Juan Cobo, Global CISO de Ferrovial entrevista a Eva Ivars, CEO de Afflelou España y Portugal
J.C.: Teniendo en cuenta tu trayectoria de 20 años en la misma empresa, donde has ocupado diversas funciones, se puede decir que tu evolución ha sido clave para alcanzar el éxito y llegar a la posición de máximo directivo de la compañía, ¿cómo describirías tu evolución profesional? ¿Y en qué momentos han sido más significativos en tu camino hacia el liderazgo en Affelou?
E.I.: La vida en si misma está en constante cambio, por lo que mi evolución profesional ha tenido que seguir ese mismo ritmo. Sin cambio y evolución, simplemente dejaríamos de crecer, y creo que, a lo largo de estos años, he ido adaptándome a ese proceso de transformación. En mi caso, esa evolución ha respondido a dos factores, divertirme y aprender.
Mi trayectoria profesional se puede dividir en tres etapas. La primera fue una fase de búsqueda, en la que pasé diez años en el mundo del marketing y la comunicación explorando cuál era mi lugar, qué me apasionaba y qué tipo de trabajo quería desempeñar. Durante esa etapa, fui probando y experimentando diferentes roles.
La segunda etapa fue de crecimiento y expansión, cuando me uní a Afflelou. No lo hice como CEO, sino como responsable del departamento de marketing, con el reto de crear desde cero esa área dentro de la empresa. Fue una etapa clave para el lanzamiento de la compañía en España y también para mi evolución profesional, hasta llegar a la posición que hoy ocupo
A lo largo de estas etapas, cuando la compañía experimentaba un buen momento, surgían nuevas oportunidades y retos. Siempre me preguntaba: "Si ya estoy haciendo esto, ¿por qué no intentar lo otro?". Esto ha sido posible gracias a estar en una empresa liderada por un emprendedor, que no seguía una estructura jerárquica rígida, sino que ofrecía flexibilidad para asumir diferentes responsabilidades. Durante años, mi rol ha sido un proceso continuo de crecimiento y expansión, lo que me ha permitido ocupar diferentes posiciones en áreas como marketing, ventas, franquicias e incluso roles internacionales.
Después en 2012 me propusieron ser Directora General y, poco después, Consejera Delegada. Fue un momento de asumir grandes responsabilidades. Desde ahí, mi trayectoria profesional dio un giro hacia una etapa de madurez, donde no solo me concentré en el rol ejecutivo en España, sino que también asumí más funciones dentro del grupo.
En 2018, dentro del grupo, habíamos sido pioneros en cuanto a transformación digital. Habíamos digitalizado muchos aspectos de la empresa de manera natural. Pero en ese año, junto con nuestros fondos de inversión, decidimos lanzar un proyecto más estructurado, con fases definidas, estrategias y objetivos claros, tal como lo hacen los consultores. Fue un proyecto transversal en el que también asumí un rol clave.
Eso sí, siempre tengo en mente la pregunta: "¿Lo que estamos haciendo, lo entendería el consumidor en la calle?" Este enfoque hacia el cliente me lleva a pensar también en los franquiciados, como el de la Línea de la Concepción o Lalín. Es crucial que todo lo que hagamos sea comprensible y útil para ellos, en cualquier parte del país.
Hoy en día, en lo que llamo una etapa más madura, me he involucrado en diversas iniciativas fuera del negocio, como la Cámara de Comercio Francesa, la Fundación Woman Forward, y otras asociaciones del sector retail y franquicias. Esto me ha permitido salir de la burbuja del día a día de la empresa y aprender de otras industrias y perspectivas, tener una mirada global.
J.C.: ¿Cuáles son los momentos más significativos en tu evolución?
E.I.: Los momentos más significativos en mi trayectoria han sido, sin duda, los más disruptivos, aquellos marcados por la adversidad. Durante mi tiempo en la compañía, he vivido tres grandes crisis, y cada una de ellas ha sido una oportunidad para crecer, liderar y transformar.
El primer gran momento de crisis fue en 2008, cuando la situación económica global afectó especialmente a España. Aunque fue una crisis mundial, el panorama español vivió momentos muy duros: el desempleo creció, la gente no podía pagar, e incluso muchos retrasaban la compra de gafas. Los franquiciados se enfrentaron a problemas de tesorería, con deudas que no podían saldar debido a la falta de ingresos. Aunque la caída de ventas no fue tan grave para nosotros, los problemas financieros fueron significativos para muchos, especialmente aquellos que no podían hacer frente al alquiler de los locales o hipotecas.
Otro momento disruptivo que enfrentamos fue la pandemia. Un día todo estaba funcionando con normalidad, y al siguiente nos vimos en una situación de total incertidumbre. Los franquiciados estaban perdidos, los empleados no sabían qué hacer, y todos nos vimos afectados por cambios en la legislación laboral: ERTEs, ayudas, ICOs, y reales decretos que cambiaban día a día.
La incertidumbre era tal que nuestra labor consistió en acompañar a todos, estar disponibles prácticamente las 24 horas del día, porque cada jornada traía nuevos desafíos. Mirado con perspectiva, aunque fue un momento muy difícil, también fue una gran oportunidad de aprendizaje.
Fue en esos momentos cuando realmente pudimos ver el valor de nuestro trabajo, estrechar los lazos con nuestro equipo de dirección, franquiciados y colabores. Pudimos entender quiénes estaban realmente comprometidos en los momentos complicados.
Recientemente, aunque no tan trascendental como las crisis anteriores por su alcance global, la DANA también ha representado un reto para ciertas regiones. Por ejemplo, en Valencia perdimos dos tiendas debido a las inundaciones. Afortunadamente, no hubo víctimas humanas, pero algunos de nuestros empleados y franquiciados perdieron coches y viviendas, y lo peor, los daños morales.
En momentos como estos es cuando te das cuenta lo valioso que es tu trabajo, porque más allá de los negocios, estamos trabajando con personas y estas relaciones humanas son las que hacen que momentos tan difíciles se conviertan también en experiencias de aprendizaje y crecimiento.
J.C.: Aprovechando que estábamos hablando de las crisis financieras, la pandemia o la DANA, surge una pregunta sobre resiliencia. Este concepto, tan presente hoy en día, se refiere a esa capacidad no solo de sobrevivir a los momentos complicados, sino también de recuperarse y evolucionar a partir de ellos.
Tú, que claramente eres una persona resiliente, que empujas constantemente hacia adelante, ¿cuáles son tus estrategias de resiliencia, tanto a nivel personal como profesional? ¿Cómo lo gestionas? ¿Qué te permite adaptarte a las situaciones difíciles, reponerte y seguir adelante?
E.I.: Parece que todo, los tiempos, la incertidumbre, los conflictos y las crisis, a veces nos pueden afectar. Y a menudo me preguntan: "¿No te afecta todo esto?" La realidad es que sí, me afecta, pero es importante tomar las cosas con perspectiva. Al final, esto no es un sprint, sino una maratón. Si lo tomas como un sprint, te va la vida en ello, y aunque yo soy muy apasionada y me involucro profundamente en lo que hago, hay que entender que todo es un proceso continuo.
Es como un juego de parchís sin meta: un día estás abajo, al siguiente subes, y así sucesivamente. La partida nunca se acaba. Esta filosofía te ayuda a relativizar las dificultades. A veces es complicado, especialmente cuando enfrentas situaciones graves, pero si comprendes que hoy es un día difícil, mañana puede ser mejor, te ayuda a mantener la calma.
Recientemente, en un comité ejecutivo en París, celebramos unos excelentes resultados, y todos estaban contentos. Pero les recordé: "No perdamos de vista que los buenos resultados también nos preparan para afrontar los momentos más desafiantes, porque todo es cíclico". Esta visión es esencial para cultivar la resiliencia y la perspectiva a largo plazo.
Además, creo que construir una relación de confianza y cercanía con mi equipo ha sido fundamental.
Soy directa, clara y auténtica, y aunque algunas veces pueda parecer dura, el apoyo mutuo dentro de mi equipo es vital. Cuando tienes un equipo en el que puedes confiar, siempre puedes apoyarte en los ellos. En los momentos difíciles, estar solo es mucho más complicado. Lo mismo ocurre con nuestros franquiciados, que saben que pueden contar con nosotros, que siempre habrá un equipo detrás para apoyarlos. A veces, los franquiciados se sienten solos, como el emprendedor en su tienda con dos empleados, mientras que nosotros estamos rodeados de un equipo. Esa soledad puede ser muy difícil, pero saber que puedes apoyarte en los otros es esencial.
Me gusta ser transparente y comunicar las cosas tal y como son, incluso cuando las expectativas no son tan altas.
Por último, aunque en el retail siempre estamos bajo presión, mirando las ventas a diario, como en el Black Friday, es crucial mantener el norte, tener claridad sobre lo que queremos lograr. Aunque estemos contra el reloj, es importante no perder de vista el objetivo y la dirección a largo plazo. Esa brújula interna es lo que realmente ayuda en los momentos difíciles. Al final, cuando te caes, te caes, pero es la resiliencia, el aprendizaje y la perspectiva lo que te permite levantarte una y otra vez.
J.C.: Lo comparto plenamente. ¡Qué bien! Me alegro. Hablando ahora del equipo, hemos hablado de cómo vives tú la resiliencia, pero ¿cómo se lo transmites al equipo? ¿Qué valores intentas inculcarles para que desarrollen esa capacidad de resiliencia? ¿Qué les pides para que sean capaces de avanzar, adaptarse y evolucionar, sin detenerse? Porque, como decías antes, un día las cosas van bien y al siguiente pueden ir peor, y es importante saber seguir adelante, siempre con un objetivo claro, entendiendo que puede haber picos y valles, pero avanzando siempre hacia adelante.
E.I.: Cuando hablamos del equipo, creo que la clave está en la base, y esa base comienza con la contratación. Es fundamental elegir personas que compartan la cultura corporativa de la empresa.
Seguro que te ha pasado alguna vez: hay personas que, aunque sean excelentes profesionales, no terminan de encajar en la organización. No porque no sean válidas, al contrario, hay gente brillante, pero si tu empresa tiene una cultura de agilidad, innovación y dinamismo, y contratas a alguien que no encaja con estos valores, será difícil que funcione. Por eso, la contratación es el primer paso, y a menudo no se le da la importancia que merece.
Después, viene la parte de transmitir esos valores al equipo, y ahí el liderazgo que ejerces juega un papel fundamental. Como líder, no solo guías, sino que inspiras y defines cómo se afrontan los desafíos y se avanza hacia los objetivos.
Existen muchos tipos de liderazgo. Yo siempre digo que mi estilo es más el de un sherpa: soy de las que otean el camino, lo exploran y luego acompañan al equipo en el recorrido. Si ejerces un liderazgo cercano a los equipos y al terreno, haces que las personas se sientan más integradas y conectadas con la compañía. Cuando te implicas y te mantienes cerca del equipo, ejerces un liderazgo que realmente influye. Porque, nos guste o no, todos los líderes influyen. La diferencia está en cómo lo hacemos.
J.C.: Totalmente, sí. Al final, el liderazgo influye tanto para bien como para mal. Como acabas de decir, la influencia siempre está ahí.
E.I.: El ejemplo negativo también influye, claro. Por eso, en mi caso, intento transmitir siempre una mentalidad de resiliencia, aunque enfocada en el crecimiento.
A veces, me encuentro en reuniones donde alguien dice: “No podemos, estamos limitados, esto no es posible”. Y yo suelo responder: “¿Y si sí podemos? ¿Y si lo intentamos? ¿Qué necesitamos para lograrlo? ¿Cómo podemos cambiarlo? ¿Cuál es el reto?”. Se trata de cuestionarnos y buscar soluciones. Trabajamos mucho esto con los equipos, no solo a través de nuestra cultura, sino también mediante procesos de formación y coaching.
Pero al final, lo más importante no es lo que dices, sino lo que haces. La actitud diaria de los directivos es lo que realmente influye. El liderazgo se ejerce a todos los niveles de la organización, desde la dirección hasta las tiendas e, incluso, los franquiciados. Todos tienen que ser líderes en su entorno y en su día a día.
Además, creo que la resiliencia también se construye a través de la diversidad y la integración de personas con diferentes perspectivas.
En definitiva, crear una organización flexible, abierta al cambio y con una mentalidad de crecimiento es clave para superar cualquier reto.
J.C.: Te voy a hacer dos últimas preguntas. La primera tiene que ver con la gestión de riesgos, la ciberseguridad y la digitalización, pero iremos muy al grano.
Como organización (CyberLideria), trabajamos en un entorno donde la ciberseguridad juega un papel clave, especialmente teniendo en cuenta que el retail es uno de los sectores más expuestos y atacados. ¿Cómo afrontáis vosotros estos riesgos tecnológicos? ¿Qué estrategias implementáis para proteger esos datos y asegurar el funcionamiento seguro de vuestra actividad? ¿Qué papel juega la ciberseguridad en vuestra organización en un panorama tan complejo y comprometido como el actual?
E.I.: Tal como mencionabas, en el sector retail estamos especialmente expuestos a riesgos de ciberseguridad, ya que, cuantos más puntos de contacto existen, mayor es la posibilidad de vulnerabilidades. Proteger una empresa centralizada resulta más sencillo que hacerlo en una como la nuestra, con una extensa red de puntos de venta y franquiciados.
Nosotros lo gestionamos por un lado en nuestro propio perímetro, es decir, en nuestras tiendas y sistemas centrales, y por otro, damos pautas y soluciones a los franquiciados. Pero al final, no podemos hacerlo por ellos porque son compañías independientes, con sus propias cuentas y gerentes. Eso sí, tenemos que asegurarnos de que todo se hace bien, porque la responsabilidad también recae sobre nosotros. Si un proveedor homologado de un franquiciado sufre un ataque, aunque no sea directamente nuestro, tenemos la obligación de declararlo a la Agencia de Protección de Datos.
Por eso trabajamos en varios puntos importantes: Primero, el cumplimiento normativo. Tenemos implantado el compliance y todas las políticas de seguridad de la información, siguiendo la normativa del RGPD. Esto aplica tanto a nuestras tiendas como a nuestros franquiciados.
Luego, la gestión de datos sensibles. En nuestro caso, manejamos información muy delicada, como graduaciones ópticas, datos financieros de créditos al consumo con entidades bancarias, etc. Para proteger esto, utilizamos encriptación, accesos seguros y controles muy definidos.
También hacemos seguimientos periódicos. Nuestros delegados comerciales se encargan de verificar con checklists, una especie de auditoria interna, que todo se está cumpliendo, tanto en nuestras tiendas como en las franquicias.
Por supuesto, tenemos implantados sistemas de seguridad tecnológica: actualización de sistemas, accesos multifactor para áreas críticas, cifrado de datos, y un plan de respuesta por si ocurre algún incidente.
Curiosamente, los problemas más habituales no vienen tanto de fallos técnicos, sino de timos o fraudes dirigidos a empleados, como intentos de engaño o suplantaciones. Eso demuestra que la seguridad también depende de las personas, por lo que hay que estar atentos y trabajar mucho en concienciación.
J.C.: ¿A empleados? ¿De aquí vas a hablar también de clientes?
E.I.: No, afortunadamente no hemos tenido problemas con clientes en nuestro nombre. Los mayores incidentes que hemos tenido han sido timos dirigidos a empleados, donde alguien se hace pasar por un trabajador de Afflelou o por un responsable, y consigue engañarlos. Por ejemplo: “Oye, te va a llegar un paquete, tienes que pagarlo con este dinero, vete al consultorio, haz tal cosa…”
Lo más sorprendente es que esto puede ocurrir justo después de haber dado una formación o una charla sobre ciberseguridad. A la semana siguiente, llega alguien que dice: “Soy mensajero, tu jefe David López me ha pedido que hagas esto”. La persona, confiando, saca el dinero y lo envía desde algún recurso. ¡Es increíble!
Por mucho que avisemos a la red y compartamos los incidentes con todos, sigue ocurriendo. Cada vez que pasa, informamos rápidamente a toda la organización, pero el ser humano, con su buena voluntad y generosidad, termina siendo el eslabón más débil. Y eso es algo que siempre será así, por mucho que trabajemos en concienciación y prevención.
J.C.: Hemos hablado de ciberseguridad, y, claro, la ciberseguridad es fundamental, especialmente cuando lo digital tiene un papel tan importante para una empresa. Por lo que me has comentado, la digitalización y la transformación digital han sido procesos clave y herramientas muy potentes para hacer crecer y tener éxito en Afflelou. Entonces, ¿cómo ves tú el papel de la digitalización y de la transformación digital, que también has liderado dentro de la compañía?
E.I.: Cuando empezamos a hablar de transformación digital en Afflelou, muchos de los franquiciados pensaban que estábamos hablando de poner una web para vender gafas online, lo que generaba bastante resistencia. No entendían del todo cuál era el verdadero papel de la digitalización. Así que, desde el principio, les explicamos que la tecnología debía estar al servicio de las personas, y que nuestro propósito era darles "súper poderes", es decir, ayudarles a hacer su trabajo de manera más eficiente y productiva.
Nuestra aproximación a la transformación digital ha sido gradual y cercana. Comenzamos por automatizar procesos sencillos, como el servicio de atención a clientes, para gestionar las quejas de manera más eficiente, algo que antes se hacía manualmente y generaba mucho trabajo. Luego, fuimos implementando pequeñas mejoras, mostrando los resultados a medida que avanzábamos, para que los franquiciados pudieran ver los beneficios reales.
Un ejemplo clave de este proceso fue la implementación de la cita online, que antes de la pandemia parecía casi un milagro.
Además, incorporamos tecnologías más lúdicas y orientadas al cliente, como el probador virtual con realidad aumentada en la web, que mejoró la experiencia de compra. También hicimos un cambio importante hacia la sostenibilidad con la firma digital, que antes requería imprimir contratos largos, y ahora se hace de manera digital, ahorrando tiempo, papel y recursos.
El foco de todo este proceso ha sido mejorar la experiencia tanto del cliente como del franquiciado. Los franquiciados ya no tienen que desplazarse para firmar contratos, pueden hacerlo desde cualquier lugar, lo que les ahorra tiempo y facilita los procesos.
Una de las claves del éxito de la transformación digital ha sido la prueba y error. Hemos tenido que demostrar que las herramientas digitales realmente funcionan y aportan valor. También hemos implementado Salesforce, que nos permite unificar toda la información del cliente en una sola plataforma. De esta forma, los franquiciados pueden acceder a datos completos sobre los clientes: si han interactuado con la marca en redes sociales, qué comentarios han hecho, en qué tienda han comprado, entre otros. Todo esto desde una sola plataforma, lo que facilita mucho el proceso de gestión.
En definitiva, hemos enfrentado la transformación digital combinando rigor legal y practicidad, manteniendo al cliente como nuestra prioridad. El objetivo final es simplificar la vida de los franquiciados y mejorar su negocio, ya sea ganando más dinero gracias a procesos más ágiles o reduciendo la carga administrativa. Y aunque hemos cometido errores, cada uno de esos fallos nos ha permitido aprender y mejorar, lo cual es fundamental en cualquier proceso de transformación.
J.C.: ¡Muy bien!, Una pregunta un poco más personal. Teniendo en cuenta que eres la primera directiva de la compañía, con el nivel de responsabilidad, liderazgo e implicación que eso conlleva, ¿cómo compaginas todo este mundo profesional con tu vida personal? ¿Cómo logras abstraerte del ámbito profesional a través de actividades personales o, simplemente, de sobrevivir? ¿Eres capaz de compartimentar ambos mundos y encontrar tiempo para recargar las pilas, de modo que puedas estar preparada cada día para todo lo que me has contado?
E.I.: Cada uno tiene su propia filosofía y visión sobre esto. En mi caso, me cuesta separar los mundos profesional y personal. No es que esté "en modo profesional" o "en modo personal", sino que, a veces, hay que hacer todo en el mismo espacio de tiempo, como encajar las piezas de un Tetris.
Una vez que entiendes cómo funcionan las piezas de tu vida, te das cuenta de que la dueña de la agenda eres tú. Así que lo que hago es agendarme las cosas importantes, tanto de mi vida profesional como personal, para que todo quepa. Si no lo hago de esta forma, es complicado, ya que las cosas surgen de manera imprevista.
Soy una persona normal, como cualquiera de los que estamos aquí. Soy madre de dos hijas de 24 y 23 años, madrastra de otros tres, y también soy abuela de una niña de 5 años llamada Julia, una pelirroja encantadora. Me gusta mucho hacer yoga porque me ayuda a encontrar paz mental. También agendo tiempo para ello, ya que es la única forma de conseguirlo.
Aprovecho mucho los fines de semana.
Creo que el ser humano es uno solo, y si alguna parte de tu vida no va bien, todo afecta. Hay una herramienta llamada “rueda de la vida” que te pide puntuar de 1 a 10 cómo estás en diferentes aspectos: amigos, vida personal, dinero, vida social, etc. Si uno de los “radios” de la rueda está más bajo, la rueda no gira bien y no está equilibrada.
J.C.: Me parece muy bien, como todos. Bueno, última pregunta: como mujer reconocida en iniciativas como Women to Watch, ¿qué mensaje le darías a las nuevas generaciones?, especialmente a aquellas mujeres que aspiran a llegar a ser como tú, a liderar en sectores tan dinámicos como el tuyo. Y no me refiero solo a tu sector, sino a ser, en general, alta directiva de una compañía, con el nivel de decisión y responsabilidad que conlleva. ¿Qué consejos les darías a esas mujeres que aspiran a ocupar una posición como la tuya en los próximos años?
E.I.: Siempre digo que el liderazgo comienza con el autoliderazgo, y eso empieza por uno mismo. No podemos culpar a los demás por lo que nos ocurre, ni responsabilizarlos de nuestras situaciones, como se dice ahora. Debemos saber lo que queremos y trazar nuestro propio camino, sabiendo que ese camino no siempre será una línea recta. Esto es lo primero.
El primer consejo es el autoliderazgo: definirse y tomarse el tiempo para pensar, pasar tiempo contigo misma para saber lo que realmente quieres y cómo lo deseas. Luego, diría que el tiempo pasa rápido, mucho más de lo que creemos. Hay que aprovecharlo porque, cuando pasa una oportunidad, un tren, es importante saber que, aunque no pasa nada por dejarlo escapar, es probable que no vuelva. Puede llegar otro, mejor o peor, pero vendrá otro. Por eso, debemos aprovechar los trenes que pasan cuando son favorables, porque el tiempo es corto y los trenes van pasando.
Mi segundo consejo es que creo firmemente en el esfuerzo. Yo misma he hecho mucho esfuerzo, he trabajado mucho y sigo haciéndolo con gusto. Hay que disfrutar de ese esfuerzo, del camino. No se trata solo de llegar a ser la CEO de una gran empresa, por ejemplo; también hay belleza en el trayecto. Así que, aunque la vida sea corta, debemos disfrutarla. El día a día no debe comernos, y debemos procurar que no nos arrolle el momento de disfrute.
Por último, añadiría algo que considero clave: ser agradecida. He tenido la suerte de contar con mentoras que me han ayudado muchísimo, en programas ejecutivos, por ejemplo. Hay que ser agradecido por tener la oportunidad de estar donde estamos, de haber comenzado nuestra carrera profesional, y por el privilegio de haber tenido esa ayuda. La gratitud, en mi opinión, es algo que nos hace más felices y, además, nos convierte en mejores líderes.
J.C: Muchísimas gracias Eva. Me quedo con una frase: “Lo importante no es cómo te caes, sino cómo te levantas”.
7 Enero 2025
