ESG
CyberLideria MGZN entrevista Roberto Heker, Socio a cargo de la Dirección Comercial y Tecnológica de NextVision CyberLideria MGZN: Después de tantos años en tecnología y ciberseguridad, ¿qué es lo último que has aprendido y te ha sorprendido? Roberto Heker: Hoy día parece que nada puede sorprendernos; vivimos en un mundo casi mágico donde lo inalcanzable no parece existir. Quizá la verdadera sorpresa no radica en la aparición de una nueva tecnología, sino en la falta de creatividad de muchas empresas al comunicarla. A menudo creen que el simple hecho de incluir el término "IA" en su mensaje transforma automáticamente su propuesta en algo atractivo. Sin embargo, no siempre logran transmitir con claridad qué hacen realmente y por qué aportan un valor diferencial al negocio y a la ciberseguridad de la organización. C. MGZN.: Liderar equipos tecnológicos exige velocidad, adaptación y visión común. ¿Cómo fomentas que todo el equipo avance en la misma dirección sin perder agilidad? R.H.: Es fundamental tener una visión clara del rumbo que se pretende imprimir a la organización y comunicarla con transparencia al equipo. Cuando el propósito está bien definido, las personas comprenden cuáles son las prioridades y pueden tomar decisiones con autonomía, sin necesidad de una supervisión constante, manteniendo así la agilidad operativa. C. MGZN.: En un entorno donde las amenazas cambian cada día, ¿qué hace que una decisión estratégica siga siendo válida con el paso del tiempo? R.H.: La base de todo es la empatía con el cliente: entender profundamente qué necesitan. Sin ese norte claro, ninguna estrategia tiene sentido. Por otro lado, esto depende enteramente de la calidad de nuestro equipo; es el capital humano el que garantiza que una estrategia no solo se trace, sino que evolucione y se mantenga en el tiempo. C. MGZN.: ¿Tienes alguna rutina o costumbre “muy tuya” que nunca falte en tu día a día? R.H.: Hacer deporte y leer. C. MGZN.: Si alguien entrara un día en una reunión de tu equipo sin saber quién eres, ¿qué detalles crees que le harían identificarte rápidamente como el líder? R.H.: ¡Mis canas! Más allá de la broma, creo que se me identificaría por la experiencia acumulada y por la perspectiva que da el haber transitado ya muchas batallas en este sector. C. MGZN.: La resiliencia es clave en ciberseguridad. ¿Qué experiencia profesional te puso a prueba de verdad y te obligó a replantearte tu forma de liderar? R.H.: Hace dos años tomamos la decisión estratégica de nombrar a Gisela Pasik como CEO. Hasta ese momento, las decisiones clave recaían exclusivamente en mi socio y en mí. Este cambio implicó aceptar que ahora existe una figura que decide con plena autonomía; ha sido un ejercicio de madurez profesional que me obligó a redefinir mi propio rol y a confiar plenamente en el nuevo liderazgo de la organización. C. MGZN.: Si tu trayectoria profesional tuviera una banda sonora, ¿qué tipo de música sonaría en los momentos clave de tu carrera? R.H.: "Last Train to London" de la ELO. Transmite esa sensación de estar disfrutando de un gran momento profesional, pero con la consciencia de que, si no subes al tren a tiempo, pierdes la oportunidad de avanzar. Así ha sido mi trayectoria: un equilibrio constante entre saber disfrutar del presente y tener la visión necesaria para no perder el próximo tren hacia el futuro de nuestra empresa. C. MGZN.: Si pudieras viajar al siglo XVI, ¿cómo le explicarías a alguien qué es la tecnología y el mundo digital de hoy? R.H.: Si ya me resulta difícil dimensionar cómo lo viviría mi padre —quien murió en 1988—, intentar explicárselo a alguien del siglo XVI es casi imposible. Prefiero la idea de invitarlos a vivirlo viajando conmigo de regreso al presente y que contemplen nuestra realidad actual, un mundo de magia técnica que deja pequeñas a las leyendas más osadas de su época.
30 Junio 2026
ESG
CyberLideria MGZN entrevista a Eva Nogales - Investigadora del Instituto Médico Howard Hughes y científica Senior en el Laboratorio Nacional Lawrence Berkeley CyberLideria MGZN: Eva, eres una de las grandes referentes mundiales en criomicroscopía electrónica. ¿En qué momento sentiste que esta tecnología iba a cambiar la ciencia para siempre? Eva Nogales: Cuando estaba trabajando en mi tesis doctoral en Inglaterra, ya haciendo mis pinitos en crio-EM, Richard Henderson publicó la estructura atómica de la bacteriorodopsina usando cristalografía de electrones, que se puede considerar la versión inicial de la crio-EM. Eso hizo que yo me decantará por esa técnica para mis estudios de postdoc. Me fue bien y conseguí la estructura de la tubulina, pero me di cuenta de que el futuro estaba en una metodología que no necesitase cristalización, que por entonces (~1998) se estaba ya usando para estructuras de virus y del ribosoma y que ahora es la versión establecida de la crio-EM. Tan pronto como tuve mi propio laboratorio empecé a practicarla y hasta hoy. C. MGZN.: ¿Cómo distingues cuándo una nueva tecnología realmente va a transformar la investigación y cuándo es solo una tendencia pasajera? E.N.: Un poco por instinto y por cómo podría afectar a mis líneas de trabajo, pero sobre todo por el impacto que veo en su aplicación inicial y por quien empieza a usarla. Eso no significa que una no pueda equivocarse. Hay que probar las cosas y tomar tus propias decisiones según te vaya, y en tiempo real. C.MGZN.: ¿Hay algún momento en el laboratorio que todavía hoy te siga emocionando como el primer día? E.N.: ¡Pues claro! Hay muchos. Cada vez que alguien de mi laboratorio, sobre todo si no ha sido fácil, me enseña sus últimos resultados y no son los esperados. Esa sorpresa que te da la naturaleza de vez en cuando es única. C.MGZN.: ¿Qué te han enseñado las distintas culturas científicas sobre la forma de investigar, colaborar y liderar equipos? E.N.: Una de las cosas que he aprendido de la cultura científica de Berkeley y de EEUU en general es que hay que creer y apostar por el talento joven y que juntos se avanza más. En Berkeley tenemos historia de trabajo en equipo. Es muy fácil colaborar. Y esas colaboraciones pueden empezarlas los jefes de laboratorio de manera estratégica, o pueden empezarlas los estudiantes de tesis de forma más orgánica. Todo vale. En cuanto a llevar tu equipo, lo que he aprendido, sobre todo con la edad, es que hay que saber observar y escuchar, porque cada uno de los miembros de tu laboratorio tiene necesidades distintas y distinta forma de funcionar. Creo que un buen líder debe saber adaptarse, e incluso cambiar de forma dinámica según evolucionen las personas a su cargo. C.MGZN.: ¿Qué barreras crees que siguen frenando a muchas mujeres a la hora de liderar grandes proyectos científicos? E.N.: Esa es una pregunta compleja y no tengo la respuesta final. Pero creo que en parte es cuestión de la percepción que tienen las mujeres de sus propias capacidades. Es algo en buena parte impuesto por sesgos que aún se mantienen en nuestra sociedad y que inconscientemente nos autoimponemos. Pero creo que la presencia de cada vez más referentes está mejorando la situación. C.MGZN.: ¿Hubo algún momento en el que tu trayectoria puso a prueba tu resiliencia y cambió para siempre tu forma de entender la investigación? E.N.: Creo que momentos críticos en los que te enfrentas a retos que son difíciles pero que logras superar, terminan definiéndote. Te dan perspectiva y te ayudan a seguir adelante cuando las cosas vuelven a ponerse difíciles. Una de las facetas más complejas de dedicarse a la investigación es el equilibrio entre intentar lo difícil y valioso, y saber cotejar la viabilidad. Hay momentos en los que tienes que decidir si sigues intentándolo o si tiras la toalla y empiezas algo nuevo. Ha habido varios instantes en mi carrera en los que el no rendirse ha dado grandes frutos, como la estructura de la tubulina después de más de cuatro años de esfuerzo como postdoc, o la del factor de transcripción TFIID, que nos llevó más de una década y el esfuerzo de un postdoc y dos estudiantes de tesis en mi laboratorio. Pero también he aprendido a pivotar cuando el reto empieza a minar el ánimo de quien se enfrenta a él. Tengo ejemplos valiosos de este tipo de situación también. C.MGZN.: Si pudieras mostrar un único hallazgo de tu carrera a una niña que quiere ser científica, ¿cuál elegirías? E.N.: Creo que el ejemplo de nuestros estudios con el factor de transcripción TFIID. Este es el complejo proteínico que ha de encontrar donde empieza un gen en el océano enorme de nuestro genoma. Usaría un video muy ilustrativo que creamos con intención divulgativa y que muestra lo flexible que es y como usa esa flexibilidad para hacer su trabajo. Le hablaría de como visualizar ese proceso fue muy difícil, pero al final descubrimos algo totalmente nuevo e inesperado que ahora está en los libros de texto de la bioquímica. C.MGZN.: Después de tantos años liderando investigación al más alto nivel, ¿qué haces para seguir manteniendo viva la curiosidad? Yo soy cada día más curiosa. Oigo muchas charlas, voy a congresos, leo artículos y hablo con muchos científicos de sus últimos resultados. Siempre tengo preguntas porque me fascina la naturaleza, en particular, como la evolución ha encontrado soluciones moleculares a procesos complejísimos.
30 Junio 2026
ESG
Durante años, la conversación sobre inteligencia artificial en las empresas ha girado en torno a una pregunta casi inevitable: ¿cuándo? Cuando adoptarla, cuándo escalarla, cuándo no quedarse atrás. Esa fase, en buena medida, ya ha quedado superada. La IA ha dejado de ser una promesa tecnológica para convertirse en una realidad operativa dentro de muchas organizaciones. El verdadero reto ya no es solo desplegarla, sino gobernarla. Los datos del I Barómetro de IA Responsable en las empresas en España, impulsado por Forética desde el Observatorio de IA Responsable, apuntan precisamente en esa dirección. La IA ya está integrada en la operativa de muchas compañías, pero su gestión responsable todavía no avanza al mismo ritmo que su adopción. Y este cambio de pregunta, del “cuándo” al “cómo”, no es menor. Gobernar la IA implica definir quién toma decisiones, con qué criterios se utilizan los sistemas, qué riesgos se evalúan, qué impactos se miden y cómo se rinde cuentas. Uno de los datos más relevantes del Barómetro es que el 57% de las empresas y organizaciones no mide ningún aspecto del impacto ambiental de la IA que utiliza. Esto sucede en un momento en el que el reporting ESG y el cumplimiento de la CSRD aparecen como una de las principales prioridades para los próximos años. Ahí se abre una brecha importante: la distancia entre usar la IA y conocer realmente sus impactos. Porque no basta con incorporar tecnología a los procesos si no somos capaces de medir también su huella, sus efectos sobre las personas y su contribución real a los objetivos de sostenibilidad. Esta brecha no es, en la mayoría de los casos, una falta de voluntad, sino de metodología, capacidades y criterios compartidos. De hecho, la falta de competencias aparece como una de las principales barreras para avanzar en IA Responsable. Las organizaciones no necesitan únicamente más herramientas; necesitan también más criterio para decidir cómo, dónde y para qué usarlas. En este contexto, la regulación está jugando un papel clave. El Reglamento Europeo de IA, junto con las exigencias crecientes en materia de sostenibilidad corporativa, está obligando a ordenar lo que hasta ahora avanzaba, en muchos casos, de forma fragmentada. Puede interpretarse como una carga adicional o como una oportunidad para construir modelos de IA más sólidos, seguros y confiables. Porque la gobernanza de la IA no debería entenderse como un freno a la innovación. Al contrario: bien planteada, puede convertirse en una condición para que esa innovación sea sostenible en el tiempo. Las empresas que avancen en políticas internas, formación, supervisión humana, evaluación de riesgos y métricas de impacto no solo estarán mejor preparadas para cumplir con la regulación. También estarán mejor posicionadas para generar confianza. Y la confianza empieza a ser uno de los grandes activos competitivos de esta nueva etapa. Clientes, empleados, inversores y reguladores van a querer saber cada vez más cómo se usan los sistemas de IA, qué criterios se aplican, qué límites existen y quién responde cuando se producen impactos no deseados. Por eso, la IA Responsable no puede ser un anexo de la agenda de sostenibilidad ni una conversación del área tecnológica: tiene que ser parte de la estrategia. Estamos entrando en una nueva fase. Desplegar IA fue el primer reto. El segundo es más exigente: gobernarla, medir su impacto y responder por sus consecuencias. El Barómetro nos ofrece un punto de partida. A partir de ahí, nos toca convertir ese diagnóstico en acción. Porque la competitividad de los próximos años no dependerá solo de quién adopte antes la inteligencia artificial, sino de quién sea capaz de integrarla mejor: con responsabilidad, con visión a largo plazo y con las personas en el centro. Regina Zavala Responsable de la iniciativa de IA Responsable en Forética.
29 Junio 2026
ESG
La imagen viral difundida por la NASA no representa la forma física del planeta, sino un geoide que permite visualizar cómo actúa la gravedad y mejorar la precisión de la navegación por satélite y la cartografía. Una imagen compartida recientemente por la NASA ha despertado la curiosidad de miles de personas al mostrar una Tierra con una apariencia muy alejada de la clásica esfera azul. Con una silueta irregular, similar a una patata, el modelo ha generado numerosas preguntas en redes sociales. Sin embargo, los científicos aclaran que no se trata de la forma real del planeta, sino de una representación del geoide terrestre, una herramienta fundamental para comprender el comportamiento del campo gravitatorio. Lejos de mostrar la superficie física de la Tierra, este modelo representa cómo sería el nivel medio de los océanos si únicamente estuviera determinado por la gravedad, sin la influencia de corrientes marinas, mareas o fenómenos meteorológicos. La gravedad no es uniforme en todo el planeta La gravedad varía ligeramente de un punto a otro de la Tierra debido a la distribución desigual de masas en su interior. Regiones con materiales más densos, como determinadas formaciones rocosas o acumulaciones de magma, ejercen una mayor atracción gravitatoria. En cambio, las zonas con menor densidad generan una fuerza gravitatoria algo más débil. Estas diferencias crean pequeñas elevaciones y depresiones en el geoide, conocidas como anomalías gravitatorias. Aunque en la realidad apenas representan diferencias de unas pocas decenas de metros, en la imagen publicada por la NASA han sido amplificadas unas 10.000 veces para que puedan apreciarse visualmente. Islandia y el sur de la India, dos extremos del campo gravitatorio Gracias a este modelo, los investigadores han identificado algunos de los puntos donde el comportamiento de la gravedad presenta mayores diferencias respecto a la media global. Uno de los máximos del geoide se localiza en las proximidades de Islandia, donde el nivel gravitatorio equivalente se sitúa alrededor de 85 metros por encima de la referencia media. En el extremo contrario aparece una amplia región al sur de la India, que presenta un descenso aproximado de 106 metros. Estas variaciones no implican cambios en la altura del terreno ni representan montañas u océanos reales, sino únicamente diferencias en la intensidad del campo gravitatorio. Más de quince años de datos para construir el modelo La elaboración de este geoide ha sido posible gracias al trabajo conjunto de misiones espaciales especializadas en medir el campo gravitatorio terrestre. Entre ellas destacan el satélite europeo GOCE y la misión estadounidense GRACE, cuyos instrumentos han recopilado durante más de quince años miles de millones de mediciones sobre la distribución de la gravedad en todo el planeta. La combinación de estos datos ha permitido generar uno de los modelos gravitatorios más precisos desarrollados hasta la fecha. Mucho más preciso que los mapas tradicionales En la mayoría de aplicaciones cartográficas se utiliza un elipsoide, una figura matemática que simplifica la forma de la Tierra para facilitar cálculos y sistemas de posicionamiento. El geoide, en cambio, refleja con mucha mayor fidelidad las variaciones reales del campo gravitatorio, convirtiéndose en una referencia esencial para disciplinas como la geodesia, la topografía, la ingeniería civil o los sistemas de navegación por satélite. Más que una curiosidad visual, esta representación constituye una herramienta científica de enorme valor para estudiar el interior del planeta, mejorar la precisión del GPS y comprender mejor cómo está distribuida la masa terrestre.
30 Julio 2026
ESG
Cada vez que le preguntamos algo a una inteligencia artificial esperamos una respuesta en apenas unos segundos. Lo que casi nunca nos cuestionamos es qué ocurre entre esa pregunta y la respuesta. Pensamos en algoritmos o en millones de datos confluyendo juntos, pero pocas veces nos detenemos a reflexionar en la infraestructura física que sostiene a la IA. La inteligencia artificial tiene servidores, esos servidores general calor y, en muchos casos, ese calor se combate gracias al agua. Puede parecer un detalle mínimo, pero en realidad anticipa uno de los próximos grandes debates: cómo seguir impulsando esta herramienta en un contexto de creciente presión sobre recursos esenciales como el agua. Hasta hace poco, hablar de IA era hablar de productividad e innovación, sin embargo, conforme se acelera la construcción de centros de datos para responder a la creciente demanda, emerge un reto que ha permanecido prácticamente invisible: la disponibilidad de recursos naturales capaces de sostener esa infraestructura. Se prevé que, en un futuro no muy lejano, el consumo eléctrico de los centros de datos progresará de forma muy significativa, impulsado principalmente por la inteligencia artificial. Ese incremento traerá consigo una mayor necesidad de sistemas de refrigeración y, en muchos casos, una mayor presión sobre los recursos hídricos. En este contexto, la industria está evolucionando rápidamente hacia tecnologías de refrigeración más eficientes y hacia diseños capaces de reducir significativamente su consumo. Pero la realidad es que la disponibilidad hídrica ya está empezando a formar parte de las decisiones sobre dónde construir nueva infraestructura digital y cómo garantizar su correcto desempeño a largo plazo. Este cambio de perspectiva resulta especialmente relevante en un contexto en el que el agua se está consolidando como uno de los grandes desafíos para la economía global. Como recoge la guía ‘El agua en el centro de la estrategia’, publicada por Forética, más de una cuarta parte de la población mundial vive ya en zonas con estrés hídrico severo y una parte creciente de la actividad económica estará expuesta a cuencas con un elevado riesgo hídrico. En países como España, especialmente vulnerables a la escasez de agua, esta realidad deja de ser una preocupación ambiental para convertirse en un factor de competitividad y resiliencia empresarial. Por eso, este recurso está dejando de ser una cuestión exclusivamente ambiental para convertirse en una variable estratégica. Precisamente, una de las principales conclusiones del informe de Forética es que las empresas más resilientes serán aquellas capaces de incorporar el agua como un elemento fundamental en la toma de decisiones. Igual que hoy ninguna organización aborda la transición digital sin considerar la ciberseguridad, la eficiencia energética o la continuidad del negocio, tampoco podrá ignorar el papel que desempeñan los recursos hídricos en el desarrollo de las infraestructuras que hacen posible la economía digital. Las decisiones sobre migrar servicios a la nube o desarrollar soluciones de IA generativa ya no pueden evaluarse únicamente desde la disponibilidad o el coste. Cada vez será más importante incorporar otra pregunta: ¿es resiliente la infraestructura que sostiene esta tecnología? No hablamos únicamente del consumo de agua de una instalación concreta. Hablamos también de la capacidad de una empresa para operar en un contexto de mayor competencia por un recurso esencial, de nuevas exigencias regulatorias y de una presión creciente por parte de inversores, clientes y otros grupos de interés para comprender el impacto ambiental asociado a la digitalización. En los próximos años, la gestión responsable del agua podría ocupar un lugar similar en la conversación sobre una inteligencia artificial verdaderamente sostenible. La buena noticia es que la innovación ha llegado para quedarse en lo que a búsqueda de soluciones se refiere. Un ejemplo de ello es Microsoft. La compañía ha anunciado nuevos diseños de centros de datos capaces de reducir considerablemente el consumo de agua para refrigeración mediante tecnologías que permiten recircular el agua en circuitos cerrados. Más allá del avance tecnológico, este tipo de iniciativas es el reflejo de que la gestión del agua ya forma parte de las decisiones estratégicas sobre cómo lograr una inteligencia artificial responsable. Sin duda, la inteligencia artificial seguirá transformando la economía y redefiniendo la competitividad de las empresas, pero su desarrollo no dependerá únicamente de algoritmos más avanzados o de una mayor capacidad de procesamiento. También estará condicionado por la capacidad de gestionar de forma estratégica los recursos que sostienen esa infraestructura. En ese escenario, el agua deja de ser una cuestión exclusivamente ambiental para convertirse en un elemento clave de resiliencia, innovación y creación de valor.
29 Julio 2026
ESG
La fusión de varios incendios forestales entre Ávila, Madrid y Toledo ha dado lugar a una emergencia sin precedentes, obligando a evacuar o confinar a más de 90.000 personas y movilizando un amplio despliegue de medios terrestres, aéreos y tecnológicos. Más allá de la magnitud del fuego, la crisis pone de relieve el papel estratégico de la innovación y la coordinación en la gestión de emergencias. La lucha contra los incendios forestales ha entrado en una nueva dimensión. Los grandes incendios que afectan desde hace días a las provincias de Ávila, Madrid y Toledo se han convertido en el mayor incendio registrado hasta la fecha en España, con cerca de 77.000 hectáreas calcinadas y un perímetro que continúa suponiendo un enorme desafío para los equipos de extinción. En la Comunidad de Madrid, la situación ha obligado a activar un amplio dispositivo de emergencia y a ordenar evacuaciones y confinamientos en numerosos municipios de la Sierra Oeste, mientras miles de profesionales trabajan para contener un incendio cuyo comportamiento ha sido calificado como extremo. Tecnología para combatir un enemigo cada vez más complejo En este tipo de emergencias, la tecnología se ha convertido en un aliado imprescindible para la toma de decisiones. Las imágenes del programa europeo Copernicus permiten conocer en tiempo casi real la evolución del incendio, identificar las zonas ya afectadas y evaluar el avance del frente de llamas desde el espacio. Estas imágenes, combinadas con modelos meteorológicos y sistemas de predicción, ayudan a planificar la estrategia de extinción y a anticipar los riesgos para la población. A ello se suman drones, sensores terrestres, cartografía digital, comunicaciones en tiempo real y sistemas de análisis que permiten coordinar cientos de efectivos desplegados sobre el terreno. La coordinación, tan importante como los medios La magnitud del incendio ha obligado a coordinar recursos procedentes de diferentes comunidades autónomas, además de la participación de la Unidad Militar de Emergencias (UME), bomberos forestales, agentes medioambientales, Fuerzas y Cuerpos de Seguridad del Estado y numerosos servicios de Protección Civil. La gestión de una emergencia de estas dimensiones requiere compartir información de forma constante, priorizar recursos y tomar decisiones en cuestión de minutos, donde la interoperabilidad entre organismos resulta tan importante como los propios medios de extinción. Un nuevo escenario para la gestión del riesgo Los expertos coinciden en que los grandes incendios forestales ya no pueden abordarse únicamente desde una perspectiva reactiva. El aumento de las temperaturas, la sequía prolongada, el viento y la acumulación de combustible vegetal favorecen incendios mucho más rápidos, impredecibles y difíciles de controlar. En este contexto, la prevención, el análisis predictivo y el uso de inteligencia artificial para anticipar escenarios de riesgo adquieren cada vez mayor relevancia. La combinación de datos satelitales, modelos climáticos y herramientas de análisis avanzado permitirá mejorar la planificación, optimizar el despliegue de recursos y reducir el impacto de futuras emergencias. Tecnología y resiliencia frente al fuego Más allá de las cifras, esta emergencia demuestra que la gestión de incendios forestales ya no depende únicamente del trabajo sobre el terreno. La capacidad para integrar datos, coordinar equipos y apoyarse en tecnologías avanzadas se ha convertido en un factor decisivo para proteger a la población y minimizar las consecuencias de incendios cada vez más complejos. La emergencia que vive estos días el centro de España deja una conclusión clara: frente a incendios de una magnitud sin precedentes, la resiliencia también se construye con innovación, colaboración y tecnología.
28 Julio 2026
ESG
Un informe de la Fundación ESYS advierte de que la Unión Europea afronta un cambio de paradigma en ciberseguridad, donde la geopolítica, la inteligencia artificial y la protección de las cadenas de suministro marcarán el futuro de la regulación. La Unión Europea se encuentra inmersa en una profunda transformación de su estrategia de seguridad digital. Tras varios años de intensa actividad legislativa, Bruselas prepara una nueva revisión del marco regulatorio con el objetivo de adaptarlo a un entorno en el que la inteligencia artificial, las tensiones geopolíticas y la dependencia tecnológica han redefinido el concepto de ciberseguridad. Así lo recoge el informe "Una nueva era en la regulación de la seguridad digital", elaborado por la Fundación ESYS, que analiza la evolución normativa europea y concluye que la protección de redes y sistemas ya no es suficiente: el foco se desplaza ahora hacia la resiliencia, la soberanía tecnológica y la capacidad estratégica de Europa. De la ciberseguridad a la resiliencia El documento señala que entre 2019 y 2024 la Unión Europea pasó de un modelo basado en recomendaciones y buenas prácticas a otro sustentado en obligaciones legales, supervisión y sanciones. Normativas como NIS2, DORA, la Cyber Resilience Act o la directiva CER han ampliado significativamente el alcance de la regulación, incorporando conceptos como la continuidad operativa, la gestión de riesgos y la protección de las cadenas de suministro. Según el análisis, el nuevo objetivo ya no consiste únicamente en evitar ciberataques, sino en garantizar que los servicios esenciales puedan seguir funcionando incluso en escenarios de crisis, ya sean provocados por ataques informáticos, desastres naturales o amenazas híbridas. La geopolítica entra de lleno en la regulación Uno de los principales cambios que destaca el informe es la creciente influencia del contexto geopolítico en las decisiones regulatorias. La propuesta de revisión del Cybersecurity Act 2 (CSA2) introduce por primera vez criterios no exclusivamente técnicos para evaluar el riesgo de determinados proveedores tecnológicos. Entre ellos figuran factores como la influencia de gobiernos extranjeros, la legislación del país de origen o el riesgo de dependencia estratégica, ampliando el debate iniciado durante el despliegue de las redes 5G hacia otros sectores críticos como la nube, los centros de datos o la energía. El informe advierte, no obstante, de que estas medidas deberán aplicarse con criterios transparentes y proporcionados para evitar impactos innecesarios sobre la competitividad y la innovación empresarial. Menos burocracia y más coordinación Otra de las prioridades identificadas por la Comisión Europea es simplificar un ecosistema regulatorio que muchas empresas consideran excesivamente complejo. Entre las propuestas figura el principio de "un incidente, una notificación", con el objetivo de evitar que una organización tenga que comunicar el mismo incidente de seguridad a múltiples autoridades bajo diferentes normativas. Para ello, el informe propone avanzar hacia plataformas nacionales de ventanilla única y modelos de notificación homogéneos en toda la Unión Europea. Asimismo, la Fundación ESYS considera necesario reforzar el papel de la Agencia Europea de Ciberseguridad (ENISA), dotándola de mayores capacidades para coordinar la respuesta ante incidentes, compartir inteligencia sobre amenazas y supervisar riesgos transfronterizos. La inteligencia artificial cambia las reglas del juego El informe dedica un apartado específico al impacto de la inteligencia artificial en la seguridad digital. La aparición de modelos capaces de automatizar tanto tareas defensivas como ofensivas obliga, según ESYS, a replantear los mecanismos tradicionales de supervisión. La preocupación ya no se limita a proteger los sistemas frente a atacantes humanos, sino también frente a capacidades automatizadas que pueden operar a gran velocidad y gran escala. Esta evolución refuerza la necesidad de compartir inteligencia sobre amenazas en tiempo real y de desarrollar capacidades europeas comunes para anticipar riesgos antes de que se materialicen. Seguridad física y digital, cada vez más unidas Otro de los grandes desafíos señalados por el documento es la convergencia entre el mundo físico y el digital. Infraestructuras como hospitales, redes eléctricas, sistemas de transporte o puertos dependen cada vez más de tecnologías conectadas, lo que hace que un incidente físico pueda desencadenar consecuencias digitales y viceversa. En este contexto, el informe considera que la regulación de la seguridad evolucionará hacia un enfoque integral que combine protección física, ciberseguridad e inteligencia operativa dentro de un mismo modelo de resiliencia. Un nuevo ciclo para la seguridad europea La Fundación ESYS concluye que Europa está construyendo uno de los marcos regulatorios de seguridad digital más avanzados del mundo, aunque advierte de que su éxito dependerá de encontrar el equilibrio entre exigencia regulatoria, seguridad jurídica y viabilidad para las empresas. La organización sostiene que el verdadero cambio ya está en marcha: la Unión Europea ha pasado de regular para proteger sistemas tecnológicos a regular para preservar su capacidad estratégica, su autonomía tecnológica y su competitividad en un escenario global cada vez más complejo.
24 Julio 2026
ESG
Apple está a punto de dar un paso estratégico que podría transformar la forma en que millones de personas adquieren sus dispositivos. La compañía prepara el lanzamiento de Apple Upgrade, un nuevo programa de alquiler con cuotas mensuales que permitirá acceder a productos como el iPhone, el iPad o el Mac sin necesidad de asumir el coste completo de la compra desde el primer momento. La iniciativa, que según diversas informaciones comenzará a operar el 28 de julio en Estados Unidos, responde a un contexto marcado por el incremento del precio de los dispositivos electrónicos y la creciente demanda de modelos de pago más flexibles. Un modelo basado en cuotas mensuales El funcionamiento del servicio se asemeja al leasing utilizado en el sector de la automoción. Los usuarios abonarán una cantidad fija cada mes durante un periodo determinado y, una vez finalizado el contrato, podrán elegir entre devolver el dispositivo, cambiarlo por un modelo más reciente renovando el acuerdo o adquirirlo definitivamente abonando el importe pendiente. Para poner en marcha el programa, Apple contará con el respaldo financiero de Klarna, empresa especializada en soluciones de financiación y pagos aplazados. Los clientes deberán superar un proceso de evaluación crediticia antes de acceder al servicio. Los contratos tendrán distinta duración según el producto. Los iPhone y Apple Watch contarán con periodos de 24 meses, mientras que los iPad y Mac se ofrecerán mediante contratos de 36 meses. Además, el sistema permitirá cancelar el acuerdo anticipadamente y liquidar el dispositivo antes de que concluya el plazo establecido. No todos los dispositivos estarán disponibles En esta primera fase, el catálogo será limitado. Algunos modelos de entrada, como determinados iPad, Apple Watch o equipos específicos de la gama Mac, quedarán fuera del programa. Tampoco estará disponible para clientes corporativos ni instituciones educativas. Aunque el lanzamiento inicial se centrará en el mercado estadounidense, no se descarta que la compañía amplíe posteriormente el servicio a otros países. Una respuesta al aumento del precio de la tecnología La llegada de Apple Upgrade coincide con una etapa en la que la compañía ha elevado significativamente el precio de parte de su catálogo debido al encarecimiento de componentes como los chips de memoria. A ello se suma la expectativa de futuras subidas en la próxima generación del iPhone y la llegada de nuevos dispositivos premium. En este contexto, el modelo de suscripción busca reducir la barrera económica de acceso a los productos de la marca y mantener un ritmo constante de renovación entre los usuarios. Del producto al "dispositivo como servicio" Más allá de facilitar la financiación, esta estrategia refleja una tendencia cada vez más extendida en la industria tecnológica: convertir el hardware en un servicio de suscripción. Para Apple, este modelo ofrece varias ventajas. Por un lado, favorece la fidelización del cliente y acelera la renovación de dispositivos. Por otro, al apoyarse en un socio financiero externo como Klarna, la compañía evita asumir directamente el riesgo asociado a la financiación. Si la iniciativa obtiene una buena acogida, podría marcar el inicio de una nueva etapa en la comercialización de productos tecnológicos, donde el acceso mediante cuotas mensuales termine ganando protagonismo frente a la compra tradicional.
23 Julio 2026
ESG
La temporada estival no solo llena los hoteles de turistas, también transforma por completo su situación financiera. Un análisis elaborado por la fintech Embat revela que la liquidez de las cadenas hoteleras españolas experimenta un vuelco radical entre la temporada baja y el verano, con casos en los que las compañías pasan de registrar saldos negativos de decenas de millones de euros a cerrar el periodo estival con una sólida posición de caja. El estudio, realizado a partir de la actividad financiera registrada en su plataforma entre julio de 2025 y junio de 2026, analiza el comportamiento de grupos hoteleros, empresas de restauración y turoperadores. Los datos reflejan hasta qué punto el turismo condiciona la salud financiera del sector y cómo la gestión de la tesorería se convierte en un factor estratégico durante los meses de mayor actividad. El verano impulsa la recuperación financiera del sector Uno de los datos más llamativos del informe muestra que algunos grupos hoteleros pasan de situaciones de fuerte tensión financiera durante el invierno a registrar importantes excedentes de liquidez tras la campaña de verano. En uno de los casos analizados, la caja evoluciona desde -35 millones de euros hasta 46 millones de euros positivos en apenas seis meses. Otro grupo pasa de -8 millones a 46 millones de euros, reflejando la enorme dependencia que el sector mantiene de la estacionalidad. En conjunto, los saldos medios de caja de las cadenas hoteleras vacacionales aumentan entre un 69 % y un 186 % desde su mes de menor actividad hasta el de mayor volumen de negocio. La actividad financiera se dispara antes del verano El informe también constata que la operativa financiera de las empresas turísticas sigue un patrón claramente estacional. Entre los meses de noviembre y junio, el volumen de transacciones aumenta más de un 120 %, mientras que los ingresos en euros prácticamente se duplican conforme se aproxima la temporada alta. Este comportamiento coincide con el creciente peso del turismo en la economía española. Tras alcanzar un máximo histórico equivalente al 12,6 % del PIB en 2024, las estimaciones sitúan la aportación del sector en torno al 12,8 % del PIB durante 2026, impulsada por el aumento del turismo internacional y el atractivo de España como destino seguro frente a la inestabilidad en otros mercados mediterráneos. Solo durante julio y agosto de 2025, los turistas internacionales realizaron un gasto superior a 32.800 millones de euros, consolidando al verano como el periodo más importante para la actividad económica del sector. Un negocio cada vez más internacional La creciente internacionalización también se refleja en la gestión financiera. Durante el último año, las empresas analizadas realizaron operaciones en doce divisas diferentes, entre ellas dólares estadounidenses y canadienses, libras esterlinas, yenes japoneses o baht tailandeses. Esta diversificación incrementa la complejidad para los departamentos financieros, que deben gestionar riesgos asociados al tipo de cambio, conciliaciones bancarias y movimientos internacionales con mayor precisión. La disciplina de pago se mantiene pese a la presión A pesar del incremento de actividad durante la temporada alta, las compañías mantienen un elevado nivel de cumplimiento con sus proveedores. Según los datos del estudio, más del 80 % de las facturas se abonan en la fecha prevista o incluso antes, mientras que cerca del 8 % se pagan de forma anticipada. Esta capacidad de anticipación, según Embat, depende en gran medida de disponer de información actualizada sobre la posición de caja y de herramientas que permitan prever con precisión la evolución de la liquidez. Más ingresos, pero márgenes bajo presión El crecimiento del turismo no siempre se traduce en una mejora proporcional de la rentabilidad. Mientras la facturación del sector hostelero aumentó un 4,7 % durante 2025, la evolución fue desigual entre los distintos segmentos. Los establecimientos de alojamiento incrementaron tanto ingresos como rentabilidad, mientras que la restauración, pese a elevar su facturación, sufrió una ligera reducción de sus márgenes debido al incremento de los costes operativos. A ello se suma un mercado laboral en expansión. El sector superó los dos millones de trabajadores durante el verano de 2025 y las previsiones para 2026 apuntan a más de 2,2 millones de afiliados, consolidando al turismo como uno de los principales motores económicos y de empleo del país. Según Embat, este contexto obliga a las empresas turísticas a reforzar la planificación financiera y apoyarse en soluciones de automatización capaces de ofrecer una visión en tiempo real de la tesorería, especialmente en un entorno marcado por la estacionalidad, la gestión multidivisa y la creciente complejidad operativa.
22 Julio 2026
ESG
La transformación que ya vemos en el desarrollo de software anticipa el próximo gran cambio operativo. La IA está asumiendo cada vez más tareas de escritura, prueba y revisión de código, mientras los equipos técnicos pasan de ejecutar a dirigir, validar y tomar decisiones de mayor valor. El siguiente ámbito que se verá profundamente afectado será Infraestructura y Operaciones. Hoy, estos equipos sostienen la continuidad del negocio mediante la gestión de solicitudes, aprovisionamiento, parches, supervisión e incidencias. Muchas de estas actividades son repetitivas, predecibles y basadas en reglas, por lo que resultan especialmente adecuadas para agentes de IA. En los próximos tres años, una parte significativa de la operación diaria podrá ser gestionada por sistemas autónomos capaces de atender solicitudes, detectar anomalías, diagnosticar causas y aplicar soluciones sin intervención humana constante. Para la dirección, la implicación no es una reducción del valor de estos equipos, sino una redefinición de su contribución. El foco se desplazará de la ejecución operativa al gobierno de la automatización: establecer límites, definir controles, priorizar riesgos y decidir qué acciones pueden delegarse en agentes sin supervisión directa. Si un agente puede conceder accesos, aprovisionar recursos o resolver una interrupción en segundos, la organización debe tener claro en qué condiciones puede hacerlo, cuándo debe escalar y quién responde si una decisión autónoma genera un incidente. La oportunidad es evidente: más velocidad, menor fricción y mayor resiliencia operativa. Pero el riesgo también lo es: un agente con demasiada autonomía o controles insuficientes puede amplificar errores con la misma rapidez con la que resuelve problemas. El reto de liderazgo será preparar la organización para este cambio antes de que llegue de forma masiva. Aunque los cargos puedan mantener nombres conocidos, las capacidades críticas evolucionarán hacia la supervisión de agentes, el diseño de marcos de control, el seguimiento y control de su actividad, la gestión de excepciones y la rendición de cuentas. Está emergiendo una nueva disciplina —la ingeniería de plataformas de agentes— orientada a construir las plataformas, salvaguardas y mecanismos de supervisión que permitan operar flotas de agentes de forma segura y fiable. En este contexto, el valor diferencial estará en quienes sepan traducir objetivos de negocio en comportamientos seguros para los agentes, anticipar fallos y aplicar el aprendizaje de incidentes reales. A medida que la ejecución se vuelva más barata y rápida, la ventaja competitiva dependerá menos de hacer más cosas y más de decidir con claridad qué conviene hacer, bajo qué riesgos y con qué controles.
21 Julio 2026
ESG
CyberCUBE, una misión liderada por GMV y desarrollada sobre un CubeSat de Alén Space, permitirá evaluar en órbita tecnologías avanzadas de protección frente a ciberataques contra sistemas espaciales y acelerar su incorporación a futuras misiones europeas. La ciberseguridad también ha llegado al espacio. La Agencia Espacial Europea (ESA) ha puesto en órbita CyberCUBE, una misión concebida para ensayar en un entorno real nuevas tecnologías destinadas a proteger satélites e infraestructuras espaciales frente a las crecientes amenazas digitales. El proyecto, liderado por GMV y basado en un CubeSat 3U desarrollado por Alén Space, funcionará como un laboratorio orbital desde el que validar soluciones de ciberdefensa antes de incorporarlas a futuras misiones europeas. Un banco de pruebas en el espacio CyberCUBE nace con el objetivo de ofrecer a la ESA una plataforma flexible y reconfigurable donde experimentar con tecnologías de protección en condiciones reales de operación. La misión forma parte de las iniciativas Cyber Evolutions del Centro de Operaciones de Ciberseguridad (CSOC) de la Agencia Espacial Europea, dentro de su programa de resiliencia en ciberseguridad. Gracias a este laboratorio espacial, los especialistas podrán comprobar el comportamiento de distintas soluciones de defensa antes de desplegarlas en sistemas que operan en misiones críticas. Preparado para detectar y responder a ciberataques Entre las capacidades que se pondrán a prueba figuran mecanismos capaces de detectar accesos no autorizados a los sistemas de mando y control de los satélites, así como tecnologías para identificar y mitigar ataques de jamming —interferencias deliberadas en las comunicaciones— y spoofing, técnicas que falsifican señales para engañar a los sistemas de navegación o control. La misión también permitirá supervisar la seguridad de los equipos embarcados y validar tecnologías emergentes como la criptografía poscuántica, llamada a convertirse en una pieza clave para proteger las comunicaciones frente a los futuros ordenadores cuánticos. Un laboratorio abierto a la innovación Además de servir como plataforma de experimentación para la ESA, CyberCUBE estará disponible para investigadores, ingenieros y empresas interesadas en probar nuevos algoritmos, protocolos y soluciones de ciberseguridad aplicadas al sector espacial. El objetivo es acelerar la validación de tecnologías innovadoras mediante pruebas en un entorno operativo real, algo difícil de reproducir en instalaciones terrestres. La ciberseguridad, una prioridad también fuera de la Tierra El aumento de los ciberataques dirigidos contra infraestructuras críticas ha situado la protección de los sistemas espaciales entre las prioridades estratégicas de agencias y operadores. Los satélites desempeñan un papel esencial en ámbitos como las telecomunicaciones, la navegación, la observación terrestre o la defensa, por lo que garantizar su seguridad resulta cada vez más importante. Con CyberCUBE, la ESA pretende avanzar en el desarrollo de nuevas capacidades de protección que refuercen la resiliencia de las futuras misiones espaciales europeas y permitan anticiparse a amenazas cada vez más sofisticadas. La misión también consolida el papel de GMV como uno de los actores de referencia en el desarrollo de tecnologías espaciales y soluciones avanzadas de ciberseguridad dentro de los programas europeos.
20 Julio 2026
ESG
Dieciséis años después de levantar la Copa del Mundo en Sudáfrica, la selección española vuelve a situarse a un solo partido de la gloria. Su clasificación para la final del Mundial de 2026 no solo representa un éxito deportivo: también deja una lección sobre liderazgo, confianza, talento y capacidad para competir bajo presión. España está de nuevo en una final del Mundial. La victoria por 2-0 ante Francia en semifinales ha colocado a la selección a las puertas de conquistar su segunda estrella, dieciséis años después del histórico triunfo de 2010. Pero detrás del resultado hay algo más que fútbol. El camino de España hasta la final refleja muchas de las cualidades que hoy definen a los equipos capaces de desenvolverse en entornos de máxima exigencia: una identidad clara, confianza en el talento, liderazgo compartido y capacidad para responder cuando aumenta la presión. Un liderazgo que no depende de una sola figura Uno de los principales rasgos de esta selección es la ausencia de una dependencia absoluta de un único líder. España ha construido su recorrido sobre un modelo de liderazgo distribuido, en el que diferentes jugadores asumen responsabilidades según las necesidades de cada momento. En las organizaciones ocurre algo similar. Los equipos más sólidos no son necesariamente aquellos en los que todas las decisiones y responsabilidades recaen sobre una sola persona, sino aquellos capaces de generar autonomía, confianza y compromiso colectivo. El liderazgo moderno se aleja progresivamente de la figura del jefe que tiene todas las respuestas. En su lugar, gana terreno un modelo en el que el líder establece una dirección, crea las condiciones adecuadas y permite que el talento encuentre espacio para expresarse. Talento joven, pero con responsabilidad real La renovación generacional ha sido otro de los elementos fundamentales de la selección española. La juventud no ha sido tratada únicamente como una promesa de futuro, sino como una capacidad disponible para competir en el presente. Dar oportunidades al talento joven implica asumir riesgos. También exige confianza. Los jugadores pueden tener capacidad técnica, pero necesitan un entorno en el que puedan tomar decisiones, equivocarse y crecer sin que cada error cuestione inmediatamente su posición. Esta realidad trasciende el deporte. En un momento en el que muchas organizaciones buscan atraer nuevas generaciones de profesionales, el verdadero desafío no consiste únicamente en incorporar talento joven, sino en darle responsabilidad, visibilidad y capacidad de influencia. Confiar en las nuevas generaciones no significa dejar de valorar la experiencia. Significa conseguir que ambas convivan. La combinación entre juventud y madurez puede convertirse en una de las mayores ventajas competitivas de cualquier equipo. Una identidad clara para decidir bajo presión Los grandes torneos obligan a tomar decisiones en contextos de enorme presión. El margen de error se reduce y cada acción puede cambiar el resultado de un partido. En esos momentos, tener una identidad clara resulta fundamental. España ha construido una forma reconocible de competir. Más allá de las adaptaciones necesarias ante cada rival, existe una idea compartida sobre cómo afrontar los partidos. Esa claridad permite que los jugadores sepan qué se espera de ellos incluso cuando las circunstancias se complican. En el mundo empresarial sucede algo parecido. Cuando una organización tiene claros su propósito, sus prioridades y su forma de trabajar, resulta más sencillo tomar decisiones en momentos de incertidumbre. La estrategia deja de ser únicamente un documento y se convierte en una referencia para actuar. Resiliencia: competir también cuando el escenario cambia Llegar a una final mundialista exige mucho más que talento. Durante un torneo aparecen dificultades, momentos de duda, desgaste físico y emocional y situaciones que obligan a modificar los planes. La resiliencia no consiste en evitar los problemas, sino en mantener la capacidad de respuesta cuando aparecen. España ha demostrado durante el torneo que un equipo competitivo debe saber adaptarse sin perder su esencia. Esa combinación entre flexibilidad y convicción es también una de las grandes características del liderazgo actual. Las organizaciones operan hoy en entornos marcados por la transformación tecnológica, la inteligencia artificial, la incertidumbre económica y los cambios constantes en los modelos de negocio. En este contexto, resistirse al cambio puede ser tan peligroso como cambiar sin una dirección clara. La confianza como ventaja competitiva Hay un elemento difícil de medir, pero decisivo en cualquier equipo: la confianza. La confianza permite asumir riesgos, tomar decisiones con mayor rapidez y mantener la cohesión en los momentos difíciles. No aparece de forma espontánea. Se construye con tiempo, coherencia y experiencias compartidas. Cuando un equipo confía en su forma de trabajar y en las personas que lo forman, la presión deja de ser únicamente una amenaza y puede convertirse en una oportunidad para crecer. España afrontará ahora el último partido del Mundial con un objetivo histórico por delante. El resultado de la final determinará si la selección conquista o no su segunda Copa del Mundo, pero el camino recorrido ya deja una conclusión relevante: el talento puede ganar partidos, pero para llegar hasta el final hacen falta también confianza, identidad, resiliencia y liderazgo colectivo. Cuatro conceptos que funcionan sobre el césped y que, fuera de él, siguen marcando la diferencia entre un grupo de personas y un verdadero equipo.
17 Julio 2026
ESG
Un equipo internacional ha recuperado un núcleo de sedimentos de 228 metros bajo la Antártida occidental. El registro podría revelar cómo reaccionó el hielo polar a antiguos periodos cálidos y ofrecer nuevas pistas sobre su futuro en un planeta que sigue calentándose. Para entender qué puede ocurrir con la Antártida en el futuro, un grupo de científicos ha decidido mirar millones de años hacia atrás. Bajo 523 metros de hielo, en uno de los lugares más remotos de la Antártida occidental, un equipo internacional ha recuperado un extraordinario archivo geológico que podría conservar hasta 23 millones de años de historia climática. El hallazgo forma parte del proyecto internacional SWAIS2C (Sensitivity of the West Antarctic Ice Sheet to 2°C), una iniciativa científica que investiga cómo respondió la capa de hielo de la Antártida occidental durante anteriores periodos de calentamiento. La misión ha permitido extraer un núcleo de sedimentos de 228 metros de longitud, formado por sucesivas capas de barro, arena y materiales rocosos acumulados a lo largo de millones de años. Cada una de ellas funciona como una página de un gigantesco archivo natural. Y algunas de esas páginas ya están contando una historia sorprendente. Perforar el presente para llegar al pasado La operación se desarrolló en Crary Ice Rise, una región situada a cientos de kilómetros de los principales centros habitados y en uno de los entornos más extremos del planeta. Para alcanzar los sedimentos ocultos bajo la masa de hielo, el equipo tuvo que abrir primero un conducto atravesando 523 metros de hielo. Una vez alcanzada la base, los investigadores pudieron acceder al material geológico acumulado durante millones de años. El resultado ha sido la recuperación de un núcleo sedimentario excepcionalmente extenso. Tras llegar a la superficie, cada sección fue documentada y sometida a un primer análisis antes de iniciar su viaje hacia distintos laboratorios internacionales. Ahora comienza la parte más larga del trabajo. Durante los próximos años, los científicos estudiarán las muestras centímetro a centímetro. Analizarán su composición química, determinarán la edad de cada estrato y buscarán microfósiles capaces de revelar las condiciones ambientales existentes cuando esos sedimentos se depositaron. Los primeros indicios sugieren que el registro podría remontarse hasta hace aproximadamente 23 millones de años. Cuando donde hoy hay hielo hubo océano Entre los hallazgos preliminares aparecen fragmentos de conchas y restos de pequeños organismos marinos. Su presencia resulta especialmente significativa porque algunos de estos organismos necesitan aguas alcanzadas por la luz solar para vivir. Esto sugiere que determinadas zonas actualmente cubiertas por una enorme masa de hielo pudieron encontrarse abiertas al océano en otros momentos de la historia del planeta. Las distintas capas del núcleo muestran, además, importantes variaciones. Algunos sedimentos presentan características compatibles con condiciones similares a las actuales, con una masa de hielo asentada sobre el terreno. Otros, en cambio, apuntan a escenarios muy diferentes. Esta alternancia podría permitir a los investigadores reconstruir los ciclos de avance y retroceso del hielo y determinar en qué condiciones climáticas se produjeron las grandes transformaciones de la región. Hasta ahora, buena parte de la historia de la Antártida occidental se había reconstruido a partir de registros obtenidos en zonas oceánicas próximas. El nuevo núcleo ofrece algo diferente: un archivo extraído directamente bajo el margen de la propia capa de hielo. Una de las grandes incógnitas del cambio climático La Antártida occidental es una de las regiones que más preocupan a la comunidad científica por su especial vulnerabilidad. Gran parte de su base se encuentra situada por debajo del nivel del mar. Esta configuración facilita que aguas oceánicas más cálidas puedan penetrar bajo determinadas zonas del hielo y contribuir a su desestabilización. Las observaciones de las últimas décadas muestran que la región está perdiendo masa. Pero una de las grandes preguntas continúa abierta: ¿qué nivel de calentamiento puede desencadenar un retroceso profundo y sostenido? Responder a esa cuestión es fundamental para mejorar las proyecciones sobre la subida del nivel del mar. La desaparición completa de la capa de hielo de la Antártida occidental tendría consecuencias globales, con un potencial aumento de varios metros del nivel medio de los océanos. No se trata de un escenario inmediato, pero comprender los mecanismos que pueden acelerar o frenar la pérdida de hielo resulta esencial para anticipar la evolución del sistema climático. El pasado podría contener una advertencia sobre el futuro El proyecto SWAIS2C tiene una pregunta muy concreta en el centro de su investigación: ¿cómo responde la capa de hielo de la Antártida occidental a un mundo 2 °C más cálido que en la era preindustrial? Ese umbral no es casual. Los 2 °C constituyen una de las grandes referencias de la política climática internacional. Los primeros análisis apuntan a que algunas de las capas recuperadas podrían haberse formado durante periodos en los que la temperatura global alcanzó niveles de calentamiento comparables o superiores. Si los investigadores consiguen determinar cómo era la Antártida occidental en aquellos momentos, dispondrán de una referencia excepcional para evaluar lo que podría suceder durante los próximos siglos. El núcleo permitirá buscar respuestas a preguntas fundamentales: cuándo retrocedió el hielo, cuánto duraron esos episodios, qué papel desempeñaron las temperaturas del océano y de la atmósfera y hasta qué punto la capa de hielo consiguió recuperarse posteriormente. Un archivo de millones de años para anticipar lo que viene El verdadero valor del descubrimiento no está únicamente en la profundidad alcanzada ni en la longitud del núcleo recuperado. Está en la posibilidad de comparar el clima del pasado con el mundo hacia el que nos dirigimos. Cada fragmento de sedimento puede contener información sobre antiguos océanos, cambios de temperatura y periodos en los que el paisaje antártico era radicalmente distinto al actual. Durante millones de años, esa historia permaneció enterrada bajo más de medio kilómetro de hielo. Ahora, por primera vez, los científicos pueden empezar a leerla. Porque para saber cuánto puede cambiar la Antártida mañana, quizá la respuesta lleve 23 millones de años esperando bajo el hielo.
16 Julio 2026
ESG
La Comisión Europea considera de forma preliminar que algunas funciones de ambas plataformas pueden fomentar comportamientos compulsivos y reclama a Meta medidas más eficaces para reducir estos riesgos, especialmente entre menores y usuarios vulnerables. Abrir Instagram para mirar una publicación y descubrir, media hora después, que seguimos deslizando la pantalla. Terminar un vídeo y que el siguiente empiece automáticamente. Recibir una notificación justo cuando llevábamos un tiempo sin entrar. Son gestos cotidianos, pero para la Comisión Europea forman parte de una cuestión mucho más amplia: ¿hasta qué punto el diseño de las redes sociales está pensado para mantener nuestra atención el mayor tiempo posible? Bruselas ha concluido de forma preliminar que el diseño de Instagram y Facebook podría incumplir la Ley de Servicios Digitales —conocida como DSA por sus siglas en inglés— debido a los riesgos asociados a determinadas funciones de sus plataformas. La investigación analiza elementos como el scroll infinito, la reproducción automática, las notificaciones y los sistemas de recomendación altamente personalizados. Cuando seguir mirando deja de ser una decisión consciente El problema, según la investigación europea, no está en una única función, sino en la combinación de mecanismos capaces de prolongar continuamente la experiencia dentro de una plataforma. El scroll infinito elimina el punto natural en el que el usuario podría decidir detenerse. La reproducción automática encadena un contenido con el siguiente. Las recomendaciones personalizadas aprenden qué despierta mayor interés y ajustan progresivamente lo que aparece en pantalla. Para la Comisión Europea, este tipo de diseño puede favorecer hábitos poco saludables y comportamientos de uso compulsivo. Sus conclusiones preliminares apuntan además a que Meta no habría evaluado adecuadamente los riesgos que estas dinámicas pueden representar para el bienestar físico y mental de los usuarios, incluidos los menores y los adultos especialmente vulnerables. La cuestión abre un debate que va mucho más allá del tiempo de pantalla. Si una plataforma utiliza grandes cantidades de datos para aprender qué contenido consigue retener mejor a cada persona, la frontera entre ofrecer una experiencia personalizada y diseñar un entorno difícil de abandonar se vuelve cada vez más relevante. Europa quiere que las plataformas reduzcan el riesgo desde el propio diseño La investigación europea pone el foco en una idea cada vez más presente en la regulación tecnológica: no basta con ofrecer herramientas de bienestar digital si la propia arquitectura del servicio continúa incentivando un uso intensivo. Bruselas considera que las medidas adoptadas hasta ahora por Meta no han sido suficientes para mitigar eficazmente los riesgos detectados. Entre las posibles respuestas se encuentra modificar aquellas características que pueden favorecer patrones de uso compulsivo y reforzar las medidas destinadas a proteger a los usuarios más vulnerables. El planteamiento supone un cambio importante en la conversación sobre la responsabilidad digital. Durante años, la gestión del tiempo en redes sociales se ha presentado principalmente como una decisión individual. La DSA introduce otra perspectiva: las grandes plataformas también deben evaluar los riesgos sistémicos derivados de cómo diseñan sus servicios y adoptar medidas para reducirlos. Meta tendrá ahora la oportunidad de defenderse Las conclusiones de la Comisión son, por el momento, preliminares. Esto significa que todavía no existe una decisión definitiva sobre el posible incumplimiento. Meta podrá examinar el expediente y presentar sus argumentos antes de que Bruselas adopte una resolución final. La compañía ha defendido públicamente las medidas introducidas durante los últimos años para proteger a los adolescentes y ofrecer a las familias un mayor control sobre la experiencia digital de los menores. La investigación sobre el diseño de Instagram y Facebook forma parte de la creciente presión regulatoria europea sobre las grandes plataformas digitales. En febrero de 2026, la Comisión también comunicó conclusiones preliminares contra TikTok por riesgos relacionados con características de diseño potencialmente adictivas. El nuevo campo de batalla digital es nuestra atención Durante años, la innovación en redes sociales se ha medido en usuarios, interacciones y tiempo de permanencia. Ahora Europa empieza a plantear otra pregunta: ¿qué ocurre cuando el éxito de una plataforma depende precisamente de que resulte cada vez más difícil dejar de utilizarla? La investigación sobre Instagram y Facebook sitúa el diseño de producto en el centro del debate regulatorio. Ya no se trata únicamente de controlar contenidos ilegales, combatir la desinformación o proteger los datos personales. También se analiza la propia arquitectura de la experiencia digital. El scroll infinito, la reproducción automática o los algoritmos de recomendación pueden parecer simples funcionalidades. Pero cuando millones de personas interactúan con ellas durante horas cada día, sus efectos dejan de ser únicamente una cuestión de diseño. En la economía de la atención, Europa quiere saber si algunas plataformas han aprendido demasiado bien cómo conseguir que nunca lleguemos al final de la pantalla.
15 Julio 2026
ESG
El Fondo Europeo de Inversiones respalda un programa de financiación diferida que busca reducir las barreras económicas de acceso a la formación tecnológica en cinco países europeos. Formarse ahora y empezar a pagar cuando llegue el empleo. Esa es la idea detrás de una nueva iniciativa respaldada por el Fondo Europeo de Inversiones (FEI) que movilizará hasta 55 millones de euros para facilitar el acceso a estudios tecnológicos y otros programas educativos mediante modelos de pago diferido. El programa prevé beneficiar a más de 4.000 estudiantes europeos, que podrán comenzar su formación sin tener que adelantar el importe de las tasas académicas. El pago se realizará posteriormente, una vez que se incorporen al mercado laboral y comiencen a generar ingresos. La iniciativa se desplegará en España, Alemania, Italia, Croacia y Eslovenia y contará con la participación de diferentes instituciones educativas europeas, entre ellas 4Geeks Academy, ESADE Business & Law School, Università Commerciale Luigi Bocconi, Hertie School, Algebra Bernays University, Academia Institute of Technology, CODE.science y Yaran Foundation. El talento primero, el pago después El acceso a la formación especializada se ha convertido en uno de los grandes desafíos en un mercado laboral marcado por la rápida evolución de la tecnología y la creciente demanda de nuevos perfiles profesionales. Ámbitos como la inteligencia artificial, la ciencia de datos, la programación, el machine learning o la ciberseguridad necesitan talento cualificado. Sin embargo, el coste de determinados programas formativos puede convertirse en una barrera antes incluso de comenzar. El nuevo programa busca cambiar esa lógica. Los estudiantes de las instituciones participantes podrán acceder a sus estudios sin asumir inicialmente el coste de las tasas y devolver la financiación cuando su situación profesional les permita hacerlo. El respaldo del FEI se articula a través de una garantía de cartera que cubre parte del riesgo financiero de estas operaciones. De este modo, las instituciones educativas pueden ofrecer condiciones de financiación más accesibles y ampliar las oportunidades para estudiantes que, pese a contar con las capacidades necesarias, pueden no disponer de los recursos económicos suficientes. «Esta iniciativa se centra en la equidad y la igualdad de oportunidades en Europa. Los estudiantes que tengan el talento y las competencias necesarias para estudiar lo que desean, pero que no dispongan de los recursos económicos suficientes, pueden contar con nuestro apoyo», ha señalado Marjut Falkstedt, consejera delegada del Fondo Europeo de Inversiones. La formación tecnológica, cada vez más ligada a la empleabilidad La iniciativa llega en un momento en el que Europa busca reforzar sus capacidades digitales y responder a la creciente necesidad de profesionales preparados para trabajar con tecnologías emergentes. En este contexto, los modelos de pago diferido plantean una nueva relación entre educación y mercado laboral: el acceso a la formación deja de depender exclusivamente de la capacidad económica inicial del estudiante y se vincula de manera más directa a su futura empleabilidad. Entre las instituciones participantes se encuentra 4Geeks Academy España, especializada en formación tecnológica intensiva en áreas como programación, ciencia de datos, machine learning, ciberseguridad e ingeniería aplicada a la inteligencia artificial. «Iniciativas como esta representan un avance hacia la democratización del acceso a la formación tecnológica en Europa. Además de eliminar barreras económicas, contribuyen a alinear de forma más directa la formación con las necesidades actuales del mercado laboral», ha explicado Víctor Gómez, CEO de 4Geeks Academy España. Desde su llegada a España en 2020, la escuela ha desarrollado programas presenciales y remotos orientados a la adquisición de competencias técnicas aplicables al entorno profesional. A escala global, 4Geeks Academy ha formado a más de 8.000 alumnos en disciplinas vinculadas al sector tecnológico. Europa refuerza su apuesta por las capacidades del futuro El programa se enmarca en una estrategia europea más amplia para impulsar el capital humano, la innovación y la competitividad. Durante 2025, el Grupo Banco Europeo de Inversiones destinó 3.300 millones de euros a educación y desarrollo de competencias. En los últimos cinco años, esta cifra ha superado los 13.000 millones de euros. La apuesta responde a un desafío cada vez más evidente: la transformación digital avanza a una velocidad que obliga a actualizar conocimientos y desarrollar nuevas capacidades de forma continua. Pero formar el talento que Europa necesita también implica garantizar que el acceso a esas oportunidades no dependa únicamente de los recursos económicos disponibles en el punto de partida. Con esta iniciativa, más de 4.000 estudiantes podrán acceder a nuevas oportunidades formativas sin afrontar de inmediato el coste de sus estudios. En una economía donde el talento tecnológico se ha convertido en uno de los recursos más demandados, el reto ya no es solo formar a más profesionales. También es conseguir que más personas puedan permitirse dar el primer paso.
14 Julio 2026
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