ESG
Dieciséis años después de levantar la Copa del Mundo en Sudáfrica, la selección española vuelve a situarse a un solo partido de la gloria. Su clasificación para la final del Mundial de 2026 no solo representa un éxito deportivo: también deja una lección sobre liderazgo, confianza, talento y capacidad para competir bajo presión. España está de nuevo en una final del Mundial. La victoria por 2-0 ante Francia en semifinales ha colocado a la selección a las puertas de conquistar su segunda estrella, dieciséis años después del histórico triunfo de 2010. Pero detrás del resultado hay algo más que fútbol. El camino de España hasta la final refleja muchas de las cualidades que hoy definen a los equipos capaces de desenvolverse en entornos de máxima exigencia: una identidad clara, confianza en el talento, liderazgo compartido y capacidad para responder cuando aumenta la presión. Un liderazgo que no depende de una sola figura Uno de los principales rasgos de esta selección es la ausencia de una dependencia absoluta de un único líder. España ha construido su recorrido sobre un modelo de liderazgo distribuido, en el que diferentes jugadores asumen responsabilidades según las necesidades de cada momento. En las organizaciones ocurre algo similar. Los equipos más sólidos no son necesariamente aquellos en los que todas las decisiones y responsabilidades recaen sobre una sola persona, sino aquellos capaces de generar autonomía, confianza y compromiso colectivo. El liderazgo moderno se aleja progresivamente de la figura del jefe que tiene todas las respuestas. En su lugar, gana terreno un modelo en el que el líder establece una dirección, crea las condiciones adecuadas y permite que el talento encuentre espacio para expresarse. Talento joven, pero con responsabilidad real La renovación generacional ha sido otro de los elementos fundamentales de la selección española. La juventud no ha sido tratada únicamente como una promesa de futuro, sino como una capacidad disponible para competir en el presente. Dar oportunidades al talento joven implica asumir riesgos. También exige confianza. Los jugadores pueden tener capacidad técnica, pero necesitan un entorno en el que puedan tomar decisiones, equivocarse y crecer sin que cada error cuestione inmediatamente su posición. Esta realidad trasciende el deporte. En un momento en el que muchas organizaciones buscan atraer nuevas generaciones de profesionales, el verdadero desafío no consiste únicamente en incorporar talento joven, sino en darle responsabilidad, visibilidad y capacidad de influencia. Confiar en las nuevas generaciones no significa dejar de valorar la experiencia. Significa conseguir que ambas convivan. La combinación entre juventud y madurez puede convertirse en una de las mayores ventajas competitivas de cualquier equipo. Una identidad clara para decidir bajo presión Los grandes torneos obligan a tomar decisiones en contextos de enorme presión. El margen de error se reduce y cada acción puede cambiar el resultado de un partido. En esos momentos, tener una identidad clara resulta fundamental. España ha construido una forma reconocible de competir. Más allá de las adaptaciones necesarias ante cada rival, existe una idea compartida sobre cómo afrontar los partidos. Esa claridad permite que los jugadores sepan qué se espera de ellos incluso cuando las circunstancias se complican. En el mundo empresarial sucede algo parecido. Cuando una organización tiene claros su propósito, sus prioridades y su forma de trabajar, resulta más sencillo tomar decisiones en momentos de incertidumbre. La estrategia deja de ser únicamente un documento y se convierte en una referencia para actuar. Resiliencia: competir también cuando el escenario cambia Llegar a una final mundialista exige mucho más que talento. Durante un torneo aparecen dificultades, momentos de duda, desgaste físico y emocional y situaciones que obligan a modificar los planes. La resiliencia no consiste en evitar los problemas, sino en mantener la capacidad de respuesta cuando aparecen. España ha demostrado durante el torneo que un equipo competitivo debe saber adaptarse sin perder su esencia. Esa combinación entre flexibilidad y convicción es también una de las grandes características del liderazgo actual. Las organizaciones operan hoy en entornos marcados por la transformación tecnológica, la inteligencia artificial, la incertidumbre económica y los cambios constantes en los modelos de negocio. En este contexto, resistirse al cambio puede ser tan peligroso como cambiar sin una dirección clara. La confianza como ventaja competitiva Hay un elemento difícil de medir, pero decisivo en cualquier equipo: la confianza. La confianza permite asumir riesgos, tomar decisiones con mayor rapidez y mantener la cohesión en los momentos difíciles. No aparece de forma espontánea. Se construye con tiempo, coherencia y experiencias compartidas. Cuando un equipo confía en su forma de trabajar y en las personas que lo forman, la presión deja de ser únicamente una amenaza y puede convertirse en una oportunidad para crecer. España afrontará ahora el último partido del Mundial con un objetivo histórico por delante. El resultado de la final determinará si la selección conquista o no su segunda Copa del Mundo, pero el camino recorrido ya deja una conclusión relevante: el talento puede ganar partidos, pero para llegar hasta el final hacen falta también confianza, identidad, resiliencia y liderazgo colectivo. Cuatro conceptos que funcionan sobre el césped y que, fuera de él, siguen marcando la diferencia entre un grupo de personas y un verdadero equipo.
17 Julio 2026
ESG
Un equipo internacional ha recuperado un núcleo de sedimentos de 228 metros bajo la Antártida occidental. El registro podría revelar cómo reaccionó el hielo polar a antiguos periodos cálidos y ofrecer nuevas pistas sobre su futuro en un planeta que sigue calentándose. Para entender qué puede ocurrir con la Antártida en el futuro, un grupo de científicos ha decidido mirar millones de años hacia atrás. Bajo 523 metros de hielo, en uno de los lugares más remotos de la Antártida occidental, un equipo internacional ha recuperado un extraordinario archivo geológico que podría conservar hasta 23 millones de años de historia climática. El hallazgo forma parte del proyecto internacional SWAIS2C (Sensitivity of the West Antarctic Ice Sheet to 2°C), una iniciativa científica que investiga cómo respondió la capa de hielo de la Antártida occidental durante anteriores periodos de calentamiento. La misión ha permitido extraer un núcleo de sedimentos de 228 metros de longitud, formado por sucesivas capas de barro, arena y materiales rocosos acumulados a lo largo de millones de años. Cada una de ellas funciona como una página de un gigantesco archivo natural. Y algunas de esas páginas ya están contando una historia sorprendente. Perforar el presente para llegar al pasado La operación se desarrolló en Crary Ice Rise, una región situada a cientos de kilómetros de los principales centros habitados y en uno de los entornos más extremos del planeta. Para alcanzar los sedimentos ocultos bajo la masa de hielo, el equipo tuvo que abrir primero un conducto atravesando 523 metros de hielo. Una vez alcanzada la base, los investigadores pudieron acceder al material geológico acumulado durante millones de años. El resultado ha sido la recuperación de un núcleo sedimentario excepcionalmente extenso. Tras llegar a la superficie, cada sección fue documentada y sometida a un primer análisis antes de iniciar su viaje hacia distintos laboratorios internacionales. Ahora comienza la parte más larga del trabajo. Durante los próximos años, los científicos estudiarán las muestras centímetro a centímetro. Analizarán su composición química, determinarán la edad de cada estrato y buscarán microfósiles capaces de revelar las condiciones ambientales existentes cuando esos sedimentos se depositaron. Los primeros indicios sugieren que el registro podría remontarse hasta hace aproximadamente 23 millones de años. Cuando donde hoy hay hielo hubo océano Entre los hallazgos preliminares aparecen fragmentos de conchas y restos de pequeños organismos marinos. Su presencia resulta especialmente significativa porque algunos de estos organismos necesitan aguas alcanzadas por la luz solar para vivir. Esto sugiere que determinadas zonas actualmente cubiertas por una enorme masa de hielo pudieron encontrarse abiertas al océano en otros momentos de la historia del planeta. Las distintas capas del núcleo muestran, además, importantes variaciones. Algunos sedimentos presentan características compatibles con condiciones similares a las actuales, con una masa de hielo asentada sobre el terreno. Otros, en cambio, apuntan a escenarios muy diferentes. Esta alternancia podría permitir a los investigadores reconstruir los ciclos de avance y retroceso del hielo y determinar en qué condiciones climáticas se produjeron las grandes transformaciones de la región. Hasta ahora, buena parte de la historia de la Antártida occidental se había reconstruido a partir de registros obtenidos en zonas oceánicas próximas. El nuevo núcleo ofrece algo diferente: un archivo extraído directamente bajo el margen de la propia capa de hielo. Una de las grandes incógnitas del cambio climático La Antártida occidental es una de las regiones que más preocupan a la comunidad científica por su especial vulnerabilidad. Gran parte de su base se encuentra situada por debajo del nivel del mar. Esta configuración facilita que aguas oceánicas más cálidas puedan penetrar bajo determinadas zonas del hielo y contribuir a su desestabilización. Las observaciones de las últimas décadas muestran que la región está perdiendo masa. Pero una de las grandes preguntas continúa abierta: ¿qué nivel de calentamiento puede desencadenar un retroceso profundo y sostenido? Responder a esa cuestión es fundamental para mejorar las proyecciones sobre la subida del nivel del mar. La desaparición completa de la capa de hielo de la Antártida occidental tendría consecuencias globales, con un potencial aumento de varios metros del nivel medio de los océanos. No se trata de un escenario inmediato, pero comprender los mecanismos que pueden acelerar o frenar la pérdida de hielo resulta esencial para anticipar la evolución del sistema climático. El pasado podría contener una advertencia sobre el futuro El proyecto SWAIS2C tiene una pregunta muy concreta en el centro de su investigación: ¿cómo responde la capa de hielo de la Antártida occidental a un mundo 2 °C más cálido que en la era preindustrial? Ese umbral no es casual. Los 2 °C constituyen una de las grandes referencias de la política climática internacional. Los primeros análisis apuntan a que algunas de las capas recuperadas podrían haberse formado durante periodos en los que la temperatura global alcanzó niveles de calentamiento comparables o superiores. Si los investigadores consiguen determinar cómo era la Antártida occidental en aquellos momentos, dispondrán de una referencia excepcional para evaluar lo que podría suceder durante los próximos siglos. El núcleo permitirá buscar respuestas a preguntas fundamentales: cuándo retrocedió el hielo, cuánto duraron esos episodios, qué papel desempeñaron las temperaturas del océano y de la atmósfera y hasta qué punto la capa de hielo consiguió recuperarse posteriormente. Un archivo de millones de años para anticipar lo que viene El verdadero valor del descubrimiento no está únicamente en la profundidad alcanzada ni en la longitud del núcleo recuperado. Está en la posibilidad de comparar el clima del pasado con el mundo hacia el que nos dirigimos. Cada fragmento de sedimento puede contener información sobre antiguos océanos, cambios de temperatura y periodos en los que el paisaje antártico era radicalmente distinto al actual. Durante millones de años, esa historia permaneció enterrada bajo más de medio kilómetro de hielo. Ahora, por primera vez, los científicos pueden empezar a leerla. Porque para saber cuánto puede cambiar la Antártida mañana, quizá la respuesta lleve 23 millones de años esperando bajo el hielo.
16 Julio 2026
ESG
La Comisión Europea considera de forma preliminar que algunas funciones de ambas plataformas pueden fomentar comportamientos compulsivos y reclama a Meta medidas más eficaces para reducir estos riesgos, especialmente entre menores y usuarios vulnerables. Abrir Instagram para mirar una publicación y descubrir, media hora después, que seguimos deslizando la pantalla. Terminar un vídeo y que el siguiente empiece automáticamente. Recibir una notificación justo cuando llevábamos un tiempo sin entrar. Son gestos cotidianos, pero para la Comisión Europea forman parte de una cuestión mucho más amplia: ¿hasta qué punto el diseño de las redes sociales está pensado para mantener nuestra atención el mayor tiempo posible? Bruselas ha concluido de forma preliminar que el diseño de Instagram y Facebook podría incumplir la Ley de Servicios Digitales —conocida como DSA por sus siglas en inglés— debido a los riesgos asociados a determinadas funciones de sus plataformas. La investigación analiza elementos como el scroll infinito, la reproducción automática, las notificaciones y los sistemas de recomendación altamente personalizados. Cuando seguir mirando deja de ser una decisión consciente El problema, según la investigación europea, no está en una única función, sino en la combinación de mecanismos capaces de prolongar continuamente la experiencia dentro de una plataforma. El scroll infinito elimina el punto natural en el que el usuario podría decidir detenerse. La reproducción automática encadena un contenido con el siguiente. Las recomendaciones personalizadas aprenden qué despierta mayor interés y ajustan progresivamente lo que aparece en pantalla. Para la Comisión Europea, este tipo de diseño puede favorecer hábitos poco saludables y comportamientos de uso compulsivo. Sus conclusiones preliminares apuntan además a que Meta no habría evaluado adecuadamente los riesgos que estas dinámicas pueden representar para el bienestar físico y mental de los usuarios, incluidos los menores y los adultos especialmente vulnerables. La cuestión abre un debate que va mucho más allá del tiempo de pantalla. Si una plataforma utiliza grandes cantidades de datos para aprender qué contenido consigue retener mejor a cada persona, la frontera entre ofrecer una experiencia personalizada y diseñar un entorno difícil de abandonar se vuelve cada vez más relevante. Europa quiere que las plataformas reduzcan el riesgo desde el propio diseño La investigación europea pone el foco en una idea cada vez más presente en la regulación tecnológica: no basta con ofrecer herramientas de bienestar digital si la propia arquitectura del servicio continúa incentivando un uso intensivo. Bruselas considera que las medidas adoptadas hasta ahora por Meta no han sido suficientes para mitigar eficazmente los riesgos detectados. Entre las posibles respuestas se encuentra modificar aquellas características que pueden favorecer patrones de uso compulsivo y reforzar las medidas destinadas a proteger a los usuarios más vulnerables. El planteamiento supone un cambio importante en la conversación sobre la responsabilidad digital. Durante años, la gestión del tiempo en redes sociales se ha presentado principalmente como una decisión individual. La DSA introduce otra perspectiva: las grandes plataformas también deben evaluar los riesgos sistémicos derivados de cómo diseñan sus servicios y adoptar medidas para reducirlos. Meta tendrá ahora la oportunidad de defenderse Las conclusiones de la Comisión son, por el momento, preliminares. Esto significa que todavía no existe una decisión definitiva sobre el posible incumplimiento. Meta podrá examinar el expediente y presentar sus argumentos antes de que Bruselas adopte una resolución final. La compañía ha defendido públicamente las medidas introducidas durante los últimos años para proteger a los adolescentes y ofrecer a las familias un mayor control sobre la experiencia digital de los menores. La investigación sobre el diseño de Instagram y Facebook forma parte de la creciente presión regulatoria europea sobre las grandes plataformas digitales. En febrero de 2026, la Comisión también comunicó conclusiones preliminares contra TikTok por riesgos relacionados con características de diseño potencialmente adictivas. El nuevo campo de batalla digital es nuestra atención Durante años, la innovación en redes sociales se ha medido en usuarios, interacciones y tiempo de permanencia. Ahora Europa empieza a plantear otra pregunta: ¿qué ocurre cuando el éxito de una plataforma depende precisamente de que resulte cada vez más difícil dejar de utilizarla? La investigación sobre Instagram y Facebook sitúa el diseño de producto en el centro del debate regulatorio. Ya no se trata únicamente de controlar contenidos ilegales, combatir la desinformación o proteger los datos personales. También se analiza la propia arquitectura de la experiencia digital. El scroll infinito, la reproducción automática o los algoritmos de recomendación pueden parecer simples funcionalidades. Pero cuando millones de personas interactúan con ellas durante horas cada día, sus efectos dejan de ser únicamente una cuestión de diseño. En la economía de la atención, Europa quiere saber si algunas plataformas han aprendido demasiado bien cómo conseguir que nunca lleguemos al final de la pantalla.
15 Julio 2026
ESG
El Fondo Europeo de Inversiones respalda un programa de financiación diferida que busca reducir las barreras económicas de acceso a la formación tecnológica en cinco países europeos. Formarse ahora y empezar a pagar cuando llegue el empleo. Esa es la idea detrás de una nueva iniciativa respaldada por el Fondo Europeo de Inversiones (FEI) que movilizará hasta 55 millones de euros para facilitar el acceso a estudios tecnológicos y otros programas educativos mediante modelos de pago diferido. El programa prevé beneficiar a más de 4.000 estudiantes europeos, que podrán comenzar su formación sin tener que adelantar el importe de las tasas académicas. El pago se realizará posteriormente, una vez que se incorporen al mercado laboral y comiencen a generar ingresos. La iniciativa se desplegará en España, Alemania, Italia, Croacia y Eslovenia y contará con la participación de diferentes instituciones educativas europeas, entre ellas 4Geeks Academy, ESADE Business & Law School, Università Commerciale Luigi Bocconi, Hertie School, Algebra Bernays University, Academia Institute of Technology, CODE.science y Yaran Foundation. El talento primero, el pago después El acceso a la formación especializada se ha convertido en uno de los grandes desafíos en un mercado laboral marcado por la rápida evolución de la tecnología y la creciente demanda de nuevos perfiles profesionales. Ámbitos como la inteligencia artificial, la ciencia de datos, la programación, el machine learning o la ciberseguridad necesitan talento cualificado. Sin embargo, el coste de determinados programas formativos puede convertirse en una barrera antes incluso de comenzar. El nuevo programa busca cambiar esa lógica. Los estudiantes de las instituciones participantes podrán acceder a sus estudios sin asumir inicialmente el coste de las tasas y devolver la financiación cuando su situación profesional les permita hacerlo. El respaldo del FEI se articula a través de una garantía de cartera que cubre parte del riesgo financiero de estas operaciones. De este modo, las instituciones educativas pueden ofrecer condiciones de financiación más accesibles y ampliar las oportunidades para estudiantes que, pese a contar con las capacidades necesarias, pueden no disponer de los recursos económicos suficientes. «Esta iniciativa se centra en la equidad y la igualdad de oportunidades en Europa. Los estudiantes que tengan el talento y las competencias necesarias para estudiar lo que desean, pero que no dispongan de los recursos económicos suficientes, pueden contar con nuestro apoyo», ha señalado Marjut Falkstedt, consejera delegada del Fondo Europeo de Inversiones. La formación tecnológica, cada vez más ligada a la empleabilidad La iniciativa llega en un momento en el que Europa busca reforzar sus capacidades digitales y responder a la creciente necesidad de profesionales preparados para trabajar con tecnologías emergentes. En este contexto, los modelos de pago diferido plantean una nueva relación entre educación y mercado laboral: el acceso a la formación deja de depender exclusivamente de la capacidad económica inicial del estudiante y se vincula de manera más directa a su futura empleabilidad. Entre las instituciones participantes se encuentra 4Geeks Academy España, especializada en formación tecnológica intensiva en áreas como programación, ciencia de datos, machine learning, ciberseguridad e ingeniería aplicada a la inteligencia artificial. «Iniciativas como esta representan un avance hacia la democratización del acceso a la formación tecnológica en Europa. Además de eliminar barreras económicas, contribuyen a alinear de forma más directa la formación con las necesidades actuales del mercado laboral», ha explicado Víctor Gómez, CEO de 4Geeks Academy España. Desde su llegada a España en 2020, la escuela ha desarrollado programas presenciales y remotos orientados a la adquisición de competencias técnicas aplicables al entorno profesional. A escala global, 4Geeks Academy ha formado a más de 8.000 alumnos en disciplinas vinculadas al sector tecnológico. Europa refuerza su apuesta por las capacidades del futuro El programa se enmarca en una estrategia europea más amplia para impulsar el capital humano, la innovación y la competitividad. Durante 2025, el Grupo Banco Europeo de Inversiones destinó 3.300 millones de euros a educación y desarrollo de competencias. En los últimos cinco años, esta cifra ha superado los 13.000 millones de euros. La apuesta responde a un desafío cada vez más evidente: la transformación digital avanza a una velocidad que obliga a actualizar conocimientos y desarrollar nuevas capacidades de forma continua. Pero formar el talento que Europa necesita también implica garantizar que el acceso a esas oportunidades no dependa únicamente de los recursos económicos disponibles en el punto de partida. Con esta iniciativa, más de 4.000 estudiantes podrán acceder a nuevas oportunidades formativas sin afrontar de inmediato el coste de sus estudios. En una economía donde el talento tecnológico se ha convertido en uno de los recursos más demandados, el reto ya no es solo formar a más profesionales. También es conseguir que más personas puedan permitirse dar el primer paso.
14 Julio 2026
ESG
La transformación energética europea avanza a buen ritmo sobre el papel, pero se enfrenta a un obstáculo cada vez más evidente: una red eléctrica que no crece al mismo ritmo que la demanda. Mientras la expansión de las energías renovables, la electrificación de la industria y el auge de los centros de datos disparan las necesidades de capacidad, la Unión Europea sigue buscando cómo financiar la modernización de unas infraestructuras clave para su competitividad. En este contexto, los Estados miembros han acordado modificar la propuesta inicial de Bruselas para financiar las futuras interconexiones eléctricas entre países. El acuerdo mantiene el objetivo de reforzar la red europea, pero reduce la aportación económica prevista a corto plazo, una decisión que refleja las diferencias existentes entre los gobiernos sobre cómo repartir el coste de la transición energética. Menos financiación inmediata para las interconexiones La Comisión Europea había planteado destinar parte de los ingresos obtenidos por la congestión de las redes eléctricas —los beneficios que generan las diferencias de precio entre mercados cuando las infraestructuras alcanzan su límite de capacidad— a financiar nuevos proyectos de conexión entre países. Sin embargo, varios Estados miembros mostraron su rechazo a ceder una parte importante de esos recursos nacionales. Finalmente, el acuerdo alcanzado establece que, a partir de 2028, únicamente el 10 % de los ingresos procedentes de las operaciones transfronterizas se destinará a proyectos europeos, porcentaje que aumentará hasta el 25 % en 2031. Los ingresos generados por el comercio eléctrico interno permanecerán bajo control de cada país. La decisión supone un alivio para los gobiernos que defendían mantener esos fondos en el ámbito nacional, aunque reduce la capacidad financiera inmediata para acelerar nuevas infraestructuras compartidas. Una red que comienza a quedarse pequeña Más allá del debate presupuestario, el verdadero problema es estructural. La red eléctrica europea fue diseñada para un sistema energético muy diferente al actual y necesita una profunda modernización para integrar el creciente volumen de generación renovable. La falta de capacidad ya obliga, en determinados momentos, a limitar la producción de parques eólicos y solares para evitar sobrecargas en la red, desaprovechando energía limpia disponible. Al mismo tiempo, la electrificación del transporte, las bombas de calor, la industria y, especialmente, el rápido crecimiento de los centros de datos están incrementando la demanda de electricidad a un ritmo sin precedentes. Todo ello convierte a las infraestructuras eléctricas en uno de los principales cuellos de botella de la transición energética. Bruselas asumirá un mayor papel en la planificación Como parte del acuerdo, la Comisión Europea reforzará sus competencias en la planificación de las infraestructuras energéticas del bloque. El objetivo es elaborar una hoja de ruta común para identificar las inversiones prioritarias durante la próxima década y coordinar mejor los proyectos entre operadores nacionales y empresas del sector. Esta mayor coordinación pretende ofrecer más certidumbre a los inversores y evitar duplicidades, facilitando el desarrollo de grandes interconexiones estratégicas que permitan transportar electricidad allí donde más se necesita. Un reto que afecta mucho más que al sector energético Las consecuencias trascienden el ámbito de las compañías eléctricas. La disponibilidad de capacidad en la red empieza a convertirse en un factor decisivo para el desarrollo industrial, la implantación de nuevas fábricas, la expansión de los centros de datos o la ejecución de proyectos de descarbonización. Además, una red insuficiente puede traducirse en mayores costes energéticos, retrasos en inversiones estratégicas y una menor competitividad frente a otras regiones como Estados Unidos o China, donde los precios de la electricidad siguen siendo, en muchos casos, más competitivos. Europa mantiene intacta su ambición de liderar la transición energética, pero el desafío ya no consiste únicamente en instalar más parques eólicos o plantas solares. El verdadero reto pasa por construir una red eléctrica capaz de transportar esa energía allí donde se necesita y encontrar un modelo de financiación que permita hacerlo con la rapidez que exige la nueva economía digital y descarbonizada.
13 Julio 2026
ESG
El descenso del caudal de varios ríos y el aumento de la población durante el verano llevan a la Xunta de Galicia a reforzar la vigilancia sobre el abastecimiento de agua en Pontevedra y A Coruña. Aunque no habrá restricciones generales por el momento, las autoridades piden un consumo responsable para evitar problemas en las próximas semanas. El verano apenas ha comenzado y Galicia ya afronta sus primeras señales de estrés hídrico. La Xunta ha declarado la situación de prealerta por escasez moderada de agua en 32 municipios de las provincias de Pontevedra y A Coruña, una medida preventiva motivada por la reducción del caudal de los ríos Lérez y Anllóns y por el incremento del consumo asociado a la temporada turística. La decisión llega casi un mes antes que el pasado año y afecta a localidades como Pontevedra, Sanxenxo, Marín, Cangas, Bueu, Carballo, Arteixo, Malpica o Ponteceso, entre otras. Aunque Baiona no figura oficialmente dentro de la prealerta, también se aplicarán medidas especiales debido al descenso continuado del nivel del embalse que abastece al municipio. Sin restricciones, pero con mayor vigilancia La Xunta insiste en que la situación no implica cortes de suministro ni restricciones obligatorias para la población. Sin embargo, sí supone un seguimiento intensivo del estado de los embalses, los ríos y las redes de abastecimiento, además de un llamamiento a administraciones y ciudadanos para reducir el consumo de agua. El Gobierno gallego recomienda a los ayuntamientos limitar aquellos usos considerados no esenciales, como el baldeo de calles, el riego de parques y jardines o el funcionamiento de las duchas en las playas, mientras se mantiene una vigilancia constante sobre la evolución de los recursos hídricos. Menos lluvia, más calor y mayor consumo Según los datos analizados por la Oficina Técnica da Seca, la combinación de un déficit de precipitaciones y las altas temperaturas de las últimas semanas ha provocado una disminución significativa del caudal de varios ríos gallegos. A ello se suma el aumento de población que experimentan numerosos municipios costeros durante los meses estivales, especialmente en destinos turísticos de Pontevedra, donde la demanda de agua crece de forma considerable. Las previsiones meteorológicas tampoco invitan al optimismo. Los modelos apuntan a un julio dominado por el tiempo seco y las altas presiones, con escasas precipitaciones más allá de posibles tormentas aisladas. Los embalses mantienen niveles elevados Pese a la activación de la prealerta, la situación general del sistema hidráulico gallego continúa siendo estable. Actualmente, los embalses de la demarcación Galicia-Costa presentan una ocupación cercana al 90 %, una cifra inferior a la registrada hace un año, pero próxima a la media de la última década. No obstante, la evolución desigual de los recursos hídricos obliga a extremar la prudencia en aquellas zonas donde el descenso del caudal comienza a ser más acusado. Llamamiento al ahorro de agua Las autoridades autonómicas también han dirigido una serie de recomendaciones a la ciudadanía para reducir el consumo doméstico. Entre ellas figuran evitar el llenado de piscinas, limitar el riego con agua potable, utilizar programas de bajo consumo en los electrodomésticos, ducharse en lugar de bañarse y cerrar los grifos cuando no sea necesario. Algunos municipios ya han empezado a aplicar medidas preventivas. En Carballo, por ejemplo, el Ayuntamiento ha anunciado el cierre temporal de fuentes ornamentales, la reducción del riego de jardines y la suspensión del baldeo de calles, mientras sigue de cerca la evolución del río Anllóns. Aunque la situación está lejos de considerarse crítica, la Xunta considera que actuar con antelación será clave para garantizar el abastecimiento durante un verano que, de mantenerse las actuales condiciones meteorológicas, podría volver a poner a prueba los recursos hídricos de varias zonas de Galicia.
9 Julio 2026
ESG
La justicia europea confirma la multa impuesta por prácticas anticompetitivas relacionadas con Android y refuerza el control sobre el poder de las grandes tecnológicas. Google ha sufrido un nuevo revés judicial en Europa después de que los tribunales de la Unión Europea confirmaran la sanción de 4.100 millones de euros impuesta por la Comisión Europea por abuso de posición dominante en el mercado de los dispositivos móviles con Android. La resolución pone fin a uno de los litigios más relevantes entre Bruselas y la compañía tecnológica, iniciado en 2018, cuando la Comisión concluyó que Google había utilizado Android para favorecer sus propios servicios y dificultar la competencia de otras empresas. La UE considera que Google limitó la competencia Según la investigación comunitaria, Google exigía a los fabricantes de teléfonos móviles que preinstalaran aplicaciones como Google Search, Google Chrome y Google Play Store como condición para acceder a determinadas licencias de Android. Esta práctica, según las autoridades europeas, reducía las oportunidades de otros desarrolladores y reforzaba el dominio de la compañía en servicios clave como las búsquedas en internet. Aunque la sanción inicial ascendía a 4.340 millones de euros, en 2022 el importe fue rebajado hasta los 4.100 millones tras una revisión judicial. Google recurrió nuevamente esa decisión, pero el tribunal ha desestimado ahora sus argumentos, manteniendo la multa. Un nuevo capítulo en el pulso entre Bruselas y las Big Tech El caso forma parte de la estrategia de la Unión Europea para limitar posibles prácticas monopolísticas de las grandes plataformas digitales. En los últimos años, Bruselas ha intensificado la supervisión sobre compañías como Google, Apple, Meta, Amazon y Microsoft con el objetivo de fomentar una mayor competencia en los mercados digitales. En el caso de Google, esta no es la única investigación abierta. La compañía acumula diversos procedimientos y sanciones relacionados con competencia, publicidad digital y otros servicios, algunos de los cuales continúan pendientes de resolución. Android, en el centro del debate Android es el sistema operativo para dispositivos móviles más utilizado del mundo, lo que convierte cualquier decisión relacionada con su funcionamiento en un asunto de gran impacto para fabricantes, desarrolladores y consumidores. La Comisión Europea sostiene que la preinstalación obligatoria de determinadas aplicaciones de Google dificultó durante años la entrada de alternativas en el mercado, limitando la capacidad de elección de los usuarios y reduciendo la competencia en el ecosistema móvil. Con esta resolución, la Unión Europea refuerza su posición frente a las grandes tecnológicas y envía un nuevo mensaje sobre la necesidad de garantizar mercados digitales más abiertos y competitivos.
7 Julio 2026
ESG
Las empresas familiares españolas afrontan los próximos años con una combinación de confianza y cautela. Aunque casi la mitad considera que el contexto será más complejo para mantener el crecimiento, una amplia mayoría cree que seguirá ganando competitividad gracias a su visión a largo plazo, su capacidad de adaptación y el alineamiento estratégico entre la familia y el negocio. Así lo refleja el Informe de Empresa Familiar 2026, elaborado por KPMG en colaboración con el Instituto de la Empresa Familiar. El estudio revela que el 62% de las empresas familiares españolas prevé crecer por encima de la mayoría de sus competidores durante los próximos cinco o diez años, pese a que el 49% reconoce que sostener un buen desempeño será cada vez más difícil. La confianza se apoya en factores diferenciales como una estrategia de crecimiento claramente definida (86%), un elevado consenso entre los líderes familiares y empresariales (78%) y la convicción de que el modelo de empresa familiar facilita la identificación de nuevas oportunidades de negocio (75%). La diversificación gana terreno frente a las adquisiciones Ante un escenario económico incierto, las empresas familiares apuestan principalmente por el crecimiento orgánico. La expansión hacia nuevos mercados y la diversificación de productos y servicios aparecen como las principales vías para impulsar el negocio, muy por delante de operaciones de fusiones y adquisiciones (M&A). El talento se consolida como la principal preocupación La captación y retención de profesionales cualificados emerge como el mayor reto para las empresas familiares españolas. El 41% de los encuestados identifica la atracción y fidelización del talento como su principal riesgo a corto plazo, por delante de los cambios en la demanda de los clientes (35%), la ciberseguridad (33%) y la adopción de la inteligencia artificial (32%). La preocupación se intensifica en un contexto marcado por la transformación tecnológica. De hecho, la mitad de las empresas reconoce dificultades para atraer talento externo con las capacidades necesarias para afrontar los desafíos del futuro, mientras que un 35% considera prioritario desarrollar nuevas competencias relacionadas con la inteligencia artificial y la digitalización. La inteligencia artificial aún está en fase de experimentación El informe refleja que la IA ya forma parte de la agenda estratégica de las empresas familiares, aunque su implantación todavía es incipiente. Más de la mitad de las organizaciones (52%) está realizando proyectos piloto con casos de uso concretos y un 25% se encuentra analizando cómo incorporarla a su negocio. Solo un 11% ha conseguido desplegarla de forma transversal en distintas áreas de la empresa. Las aplicaciones más avanzadas se concentran en ámbitos como la analítica de datos, la atención al cliente, el marketing y las ventas, mientras que la principal brecha detectada no es tecnológica, sino estratégica: el 42% de las compañías reconoce carecer de capacidades suficientes para definir e implementar una estrategia de inteligencia artificial. La profesionalización marcará la próxima década Otro de los grandes cambios identificados por el estudio es la evolución del modelo de gestión. Las empresas familiares prevén una creciente profesionalización de sus órganos directivos, con una mayor presencia de ejecutivos externos y estructuras de gobierno más sofisticadas. Según las previsiones recogidas en el informe, en 2035 solo una de cada diez compañías seguirá siendo gestionada directamente por la familia, frente al 43% actual. Paralelamente, aumentarán los modelos basados en holdings empresariales, equipos directivos profesionalizados y estructuras mixtas que combinen talento familiar y externo. La ciberseguridad deja de ser un asunto exclusivo de IT La ciberseguridad también gana peso dentro de las prioridades estratégicas. Cerca de la mitad de las empresas familiares (48%) ya la considera un riesgo tanto empresarial como tecnológico, mientras que un 40% la vincula directamente con la continuidad del negocio y la resiliencia corporativa. Sin embargo, todavía un porcentaje significativo continúa abordándola únicamente desde una perspectiva técnica o delegándola en proveedores externos. Las principales inversiones en este ámbito se centran en la formación de los empleados, el refuerzo de los controles técnicos y el incremento del presupuesto destinado a ciberseguridad, aunque el informe señala que aún existe margen para avanzar hacia modelos más maduros de prevención y respuesta frente a incidentes. Gobernanza y sucesión, claves para seguir creciendo El informe concluye que las empresas familiares cuentan con importantes fortalezas competitivas, como su orientación a largo plazo, la solidez de sus valores o su capacidad para generar confianza. No obstante, advierte de que mantener esa ventaja exigirá reforzar aspectos como la gobernanza, la gestión del riesgo, la planificación de la sucesión, el desarrollo del talento y la integración responsable de la inteligencia artificial. En este contexto, KPMG considera que las compañías que logren combinar su identidad familiar con estructuras de gestión más profesionalizadas serán las mejor preparadas para afrontar los desafíos que marcarán el horizonte empresarial de 2035.
6 Julio 2026
ESG
La industria del automóvil en Europa se prepara para una transformación profunda. La Unión Europea ha dado un paso decisivo hacia un modelo de fabricación más sostenible con la aprobación de un nuevo reglamento que obligará a los fabricantes a incorporar un mayor porcentaje de materiales reciclados en los vehículos, además de asumir nuevas responsabilidades sobre todo su ciclo de vida. El objetivo de la normativa es acelerar la transición hacia una economía circular, reduciendo el consumo de materias primas vírgenes y aumentando la recuperación de recursos estratégicos en uno de los sectores industriales más relevantes del continente. Más plástico reciclado en los vehículos del futuro Uno de los principales cambios afecta a los materiales utilizados durante la fabricación. La nueva regulación establece que, una vez transcurridos seis años desde su aplicación, al menos el 15 % del plástico empleado en los nuevos vehículos deberá proceder de material reciclado. Ese porcentaje aumentará hasta el 25 % en un horizonte de diez años, impulsando la creación de un mercado estable para los materiales recuperados y fomentando nuevas inversiones en reciclaje y valorización de residuos. Además, parte de ese plástico reciclado tendrá que proceder directamente de vehículos que hayan llegado al final de su vida útil, reforzando así el concepto de circuito cerrado dentro del propio sector automovilístico. Los fabricantes asumirán una mayor responsabilidad La normativa amplía significativamente las obligaciones de los productores. Las marcas deberán responsabilizarse no solo del diseño y fabricación de los vehículos, sino también de su recogida, tratamiento y reciclaje cuando dejen de estar en circulación. Este cambio obliga a integrar criterios de circularidad desde las primeras fases del desarrollo de producto, favoreciendo diseños que faciliten el desmontaje, la reutilización de componentes y la recuperación de materiales de alto valor. Para los fabricantes, la sostenibilidad deja de ser un elemento complementario para convertirse en un requisito estratégico que afectará a áreas como la ingeniería, las compras, la cadena de suministro y el cumplimiento regulatorio. Un mayor control sobre los vehículos al final de su vida útil La Unión Europea también endurece las medidas para evitar que vehículos considerados residuos sean exportados ilegalmente o desmantelados fuera de los canales autorizados. El nuevo marco establece sistemas de trazabilidad más estrictos para garantizar que estos automóviles sean tratados en instalaciones especializadas, favoreciendo la recuperación de materiales y evitando que residuos potencialmente contaminantes acaben fuera del control de las autoridades europeas. Con ello, Bruselas busca conservar dentro del mercado europeo recursos cada vez más valiosos, especialmente aquellos necesarios para la fabricación de baterías, componentes electrónicos y vehículos eléctricos. Un cambio estratégico para toda la industria Aunque la regulación comenzará aplicándose principalmente a turismos y vehículos comerciales ligeros, la Comisión Europea ya estudia extender en el futuro objetivos similares a otros materiales esenciales como el acero, el aluminio, el magnesio o determinadas materias primas críticas. Esta evolución podría tener un impacto significativo sobre toda la cadena de valor del automóvil, obligando a fabricantes, proveedores e inversores a replantear sus estrategias de aprovisionamiento y producción. Más allá del reciclaje, la nueva normativa consolida la economía circular como uno de los pilares de la política industrial europea. La capacidad para reutilizar materiales, reducir residuos y asegurar el suministro de recursos estratégicos se perfila como un elemento clave para mejorar la competitividad del sector en un contexto de creciente presión regulatoria y transición hacia la movilidad eléctrica.
3 Julio 2026
ESG
Beatriz Aylagas, Responsable de RSC y Sostenibilidad de Ecoembes, conversa con Jorge Motino, Project Manager de Forética. Jorge Motino: En sostenibilidad muchas veces los resultados tardan años en llegar. ¿Cómo se mantiene la motivación cuando el impacto no siempre es inmediato? Beatriz Aylagas: Pues diría que con grandes dosis de sentido del propósito. Resulta importante tener claro el para qué, el sentido de lo que haces y la hoja de ruta. Las grandes transformaciones, como es la transformación verde o sostenible no se pueden realizar en 2 trimestres, siendo realistas. Lo que sí apuntaría es a la importancia de jugar a dos velocidades en la agenda de la sostenibilidad corporativa: corto y medio-largo plazo. Con objetivos y avances incrementales. Considero que es saludable para las compañías y también para las personas que trabajamos en esta dimensión. Beatriz Aylagas: Desde fuera puede parecer un sector muy técnico, pero detrás hay mucha presión emocional. ¿Cómo gestionas personalmente el desgaste que generan algunos retos ambientales y sociales? Jorge Motino: Realmente no lo identifico como un desgaste. Yo estudié Ciencias Ambientales, es decir, siempre me interesó la pata ambiental de la sostenibilidad. Entonces, cuando haces algo que te gusta siempre intentas pensar en la mejor manera de ejecutarlo. Sin duda hay ocasiones en las que las dificultades aparecen, pero siempre es un gran reto lidiar con ellas y un importantísimo aprendizaje poder resolverlas para crecer en lo personal y en lo profesional. Jorge Motino: ¿Ha habido algún momento especialmente complejo en tu carrera que pusiera a prueba tu resiliencia o te obligara a reinventarte? Beatriz Aylagas: El momento más retador ha sido cuando la ESG se ha puesto en el centro de la agenda de las empresas. Pasamos de nadar a contracorriente, principalmente, a tener la corriente a nuestro favor. Esto a supuesto un cambio cualitativo, a mejor, por supuesto, pero también diría complejo y desafiante. Beatriz Aylagas: En un contexto donde todo avanza tan rápido, ¿crees que las empresas están aprendiendo realmente a escuchar más a las personas? Jorge Motino: Creo que sí por su propio interés. Cuando escuchas a tus trabajadores o a tus clientes, realmente te están dando pistas de qué es lo que demandan. En la práctica, si existe consenso entre lo que demandan y lo que se les puede ofrecer, el éxito del negocio está asegurado. Pero sin duda escuchan a las entidades de referencia en sostenibilidad, que arrojan luz sobre la vinculación entre competitividad y sostenibilidad empresarial, guiando un crecimiento sostenido. Jorge Motino: A lo largo de tu trayectoria, ¿qué conversación o experiencia te ha hecho cambiar más tu forma de entender la sostenibilidad? Beatriz Aylagas: Me resulta imposible quedarme solo con una. Te tenido la inmensa suerte de tener a personas muy valiosas y talentosas en mi camino, algunas con un perfil más de negocio, de foco en el business case, otras con un perfil más relacional, de desarrollo de alianzas, ecosistema, otros más técnicos… Recuerdo con especial cariño y orgullo cuando desde la organización de la que formaba parte trajimos al Word Business Council for Sustainable Development, gracias a la cual acercamos al contexto español las tendencias, los marcos de referencia y los proyectos pioneros de ESG a nuestras empresas, ayudándolas a entender y a abrazar la sostenibilidad. Y también el momento presente que estoy viviendo en Ecoembes, está siendo apasionante, en un equipo excepcional y con una red de compañeros de otras direcciones y aliados grande y llena de compromiso, talento y sobre todo, ganas de hacer grandes cosas. Beatriz Aylagas: ¿Qué es lo que más te sorprende todavía cuando conoces nuevas iniciativas o proyectos ligados al impacto social y ambiental? Jorge Motino: El empuje que ejercen las empresas a favor de la sostenibilidad. En la carrera aprendes mucho de ecología, biología, microbiología, etc. Pero igual de importante que esa parte técnica es comprender cómo funciona la sostenibilidad empresarial. Porque vivimos en un mundo en el que las empresas son el motor del desarrollo y es muy importante que jueguen a favor de la ética y quieran poder avanzar respetando el medioambiente y a la sociedad. Jorge Motino: Si alguien que te conoce solo profesionalmente tuviera que descubrir una faceta muy personal tuya, ¿cuál crees que le sorprendería más? Beatriz Aylagas: Creo que soy una persona básicamente normal. Quizá destacaría que soy positiva y social por naturaleza, curiosa, viajera, abierta... Poco más que añadir. Mo tengo aficiones sofisticadas ni talentos ocultos, más bien disfrutona de lo cotidiano. Beatriz Aylagas: ¿Hay alguna experiencia personal, viaje o aprendizaje que haya cambiado profundamente tu forma de entender el impacto y el propósito? Jorge Motino: La verdad es que siempre tuve el propósito, realmente no ha habido nunca un detonante que cambiase mi forma de pensar. Desde niño veraneo en una pequeña aldea en la profundidad de Cantabria y allí siempre me enseñaron a ver la magnitud de la naturaleza, su valor y cómo el ser humano forma parte de ella. Y esta es la clave: el ser humano forma parte de la naturaleza, no la tiene a su disposición. Es entonces cuando se desarrollan actividades humanas respetuosas y tuve la suerte de verlo desde pequeño.
30 Junio 2026
ESG
CyberLideria MGZN entrevista Roberto Heker, Socio a cargo de la Dirección Comercial y Tecnológica de NextVision CyberLideria MGZN: Después de tantos años en tecnología y ciberseguridad, ¿qué es lo último que has aprendido y te ha sorprendido? Roberto Heker: Hoy día parece que nada puede sorprendernos; vivimos en un mundo casi mágico donde lo inalcanzable no parece existir. Quizá la verdadera sorpresa no radica en la aparición de una nueva tecnología, sino en la falta de creatividad de muchas empresas al comunicarla. A menudo creen que el simple hecho de incluir el término "IA" en su mensaje transforma automáticamente su propuesta en algo atractivo. Sin embargo, no siempre logran transmitir con claridad qué hacen realmente y por qué aportan un valor diferencial al negocio y a la ciberseguridad de la organización. C. MGZN.: Liderar equipos tecnológicos exige velocidad, adaptación y visión común. ¿Cómo fomentas que todo el equipo avance en la misma dirección sin perder agilidad? R.H.: Es fundamental tener una visión clara del rumbo que se pretende imprimir a la organización y comunicarla con transparencia al equipo. Cuando el propósito está bien definido, las personas comprenden cuáles son las prioridades y pueden tomar decisiones con autonomía, sin necesidad de una supervisión constante, manteniendo así la agilidad operativa. C. MGZN.: En un entorno donde las amenazas cambian cada día, ¿qué hace que una decisión estratégica siga siendo válida con el paso del tiempo? R.H.: La base de todo es la empatía con el cliente: entender profundamente qué necesitan. Sin ese norte claro, ninguna estrategia tiene sentido. Por otro lado, esto depende enteramente de la calidad de nuestro equipo; es el capital humano el que garantiza que una estrategia no solo se trace, sino que evolucione y se mantenga en el tiempo. C. MGZN.: ¿Tienes alguna rutina o costumbre “muy tuya” que nunca falte en tu día a día? R.H.: Hacer deporte y leer. C. MGZN.: Si alguien entrara un día en una reunión de tu equipo sin saber quién eres, ¿qué detalles crees que le harían identificarte rápidamente como el líder? R.H.: ¡Mis canas! Más allá de la broma, creo que se me identificaría por la experiencia acumulada y por la perspectiva que da el haber transitado ya muchas batallas en este sector. C. MGZN.: La resiliencia es clave en ciberseguridad. ¿Qué experiencia profesional te puso a prueba de verdad y te obligó a replantearte tu forma de liderar? R.H.: Hace dos años tomamos la decisión estratégica de nombrar a Gisela Pasik como CEO. Hasta ese momento, las decisiones clave recaían exclusivamente en mi socio y en mí. Este cambio implicó aceptar que ahora existe una figura que decide con plena autonomía; ha sido un ejercicio de madurez profesional que me obligó a redefinir mi propio rol y a confiar plenamente en el nuevo liderazgo de la organización. C. MGZN.: Si tu trayectoria profesional tuviera una banda sonora, ¿qué tipo de música sonaría en los momentos clave de tu carrera? R.H.: "Last Train to London" de la ELO. Transmite esa sensación de estar disfrutando de un gran momento profesional, pero con la consciencia de que, si no subes al tren a tiempo, pierdes la oportunidad de avanzar. Así ha sido mi trayectoria: un equilibrio constante entre saber disfrutar del presente y tener la visión necesaria para no perder el próximo tren hacia el futuro de nuestra empresa. C. MGZN.: Si pudieras viajar al siglo XVI, ¿cómo le explicarías a alguien qué es la tecnología y el mundo digital de hoy? R.H.: Si ya me resulta difícil dimensionar cómo lo viviría mi padre —quien murió en 1988—, intentar explicárselo a alguien del siglo XVI es casi imposible. Prefiero la idea de invitarlos a vivirlo viajando conmigo de regreso al presente y que contemplen nuestra realidad actual, un mundo de magia técnica que deja pequeñas a las leyendas más osadas de su época.
30 Junio 2026
ESG
CyberLideria MGZN entrevista a Eva Nogales - Investigadora del Instituto Médico Howard Hughes y científica Senior en el Laboratorio Nacional Lawrence Berkeley CyberLideria MGZN: Eva, eres una de las grandes referentes mundiales en criomicroscopía electrónica. ¿En qué momento sentiste que esta tecnología iba a cambiar la ciencia para siempre? Eva Nogales: Cuando estaba trabajando en mi tesis doctoral en Inglaterra, ya haciendo mis pinitos en crio-EM, Richard Henderson publicó la estructura atómica de la bacteriorodopsina usando cristalografía de electrones, que se puede considerar la versión inicial de la crio-EM. Eso hizo que yo me decantará por esa técnica para mis estudios de postdoc. Me fue bien y conseguí la estructura de la tubulina, pero me di cuenta de que el futuro estaba en una metodología que no necesitase cristalización, que por entonces (~1998) se estaba ya usando para estructuras de virus y del ribosoma y que ahora es la versión establecida de la crio-EM. Tan pronto como tuve mi propio laboratorio empecé a practicarla y hasta hoy. C. MGZN.: ¿Cómo distingues cuándo una nueva tecnología realmente va a transformar la investigación y cuándo es solo una tendencia pasajera? E.N.: Un poco por instinto y por cómo podría afectar a mis líneas de trabajo, pero sobre todo por el impacto que veo en su aplicación inicial y por quien empieza a usarla. Eso no significa que una no pueda equivocarse. Hay que probar las cosas y tomar tus propias decisiones según te vaya, y en tiempo real. C.MGZN.: ¿Hay algún momento en el laboratorio que todavía hoy te siga emocionando como el primer día? E.N.: ¡Pues claro! Hay muchos. Cada vez que alguien de mi laboratorio, sobre todo si no ha sido fácil, me enseña sus últimos resultados y no son los esperados. Esa sorpresa que te da la naturaleza de vez en cuando es única. C.MGZN.: ¿Qué te han enseñado las distintas culturas científicas sobre la forma de investigar, colaborar y liderar equipos? E.N.: Una de las cosas que he aprendido de la cultura científica de Berkeley y de EEUU en general es que hay que creer y apostar por el talento joven y que juntos se avanza más. En Berkeley tenemos historia de trabajo en equipo. Es muy fácil colaborar. Y esas colaboraciones pueden empezarlas los jefes de laboratorio de manera estratégica, o pueden empezarlas los estudiantes de tesis de forma más orgánica. Todo vale. En cuanto a llevar tu equipo, lo que he aprendido, sobre todo con la edad, es que hay que saber observar y escuchar, porque cada uno de los miembros de tu laboratorio tiene necesidades distintas y distinta forma de funcionar. Creo que un buen líder debe saber adaptarse, e incluso cambiar de forma dinámica según evolucionen las personas a su cargo. C.MGZN.: ¿Qué barreras crees que siguen frenando a muchas mujeres a la hora de liderar grandes proyectos científicos? E.N.: Esa es una pregunta compleja y no tengo la respuesta final. Pero creo que en parte es cuestión de la percepción que tienen las mujeres de sus propias capacidades. Es algo en buena parte impuesto por sesgos que aún se mantienen en nuestra sociedad y que inconscientemente nos autoimponemos. Pero creo que la presencia de cada vez más referentes está mejorando la situación. C.MGZN.: ¿Hubo algún momento en el que tu trayectoria puso a prueba tu resiliencia y cambió para siempre tu forma de entender la investigación? E.N.: Creo que momentos críticos en los que te enfrentas a retos que son difíciles pero que logras superar, terminan definiéndote. Te dan perspectiva y te ayudan a seguir adelante cuando las cosas vuelven a ponerse difíciles. Una de las facetas más complejas de dedicarse a la investigación es el equilibrio entre intentar lo difícil y valioso, y saber cotejar la viabilidad. Hay momentos en los que tienes que decidir si sigues intentándolo o si tiras la toalla y empiezas algo nuevo. Ha habido varios instantes en mi carrera en los que el no rendirse ha dado grandes frutos, como la estructura de la tubulina después de más de cuatro años de esfuerzo como postdoc, o la del factor de transcripción TFIID, que nos llevó más de una década y el esfuerzo de un postdoc y dos estudiantes de tesis en mi laboratorio. Pero también he aprendido a pivotar cuando el reto empieza a minar el ánimo de quien se enfrenta a él. Tengo ejemplos valiosos de este tipo de situación también. C.MGZN.: Si pudieras mostrar un único hallazgo de tu carrera a una niña que quiere ser científica, ¿cuál elegirías? E.N.: Creo que el ejemplo de nuestros estudios con el factor de transcripción TFIID. Este es el complejo proteínico que ha de encontrar donde empieza un gen en el océano enorme de nuestro genoma. Usaría un video muy ilustrativo que creamos con intención divulgativa y que muestra lo flexible que es y como usa esa flexibilidad para hacer su trabajo. Le hablaría de como visualizar ese proceso fue muy difícil, pero al final descubrimos algo totalmente nuevo e inesperado que ahora está en los libros de texto de la bioquímica. C.MGZN.: Después de tantos años liderando investigación al más alto nivel, ¿qué haces para seguir manteniendo viva la curiosidad? Yo soy cada día más curiosa. Oigo muchas charlas, voy a congresos, leo artículos y hablo con muchos científicos de sus últimos resultados. Siempre tengo preguntas porque me fascina la naturaleza, en particular, como la evolución ha encontrado soluciones moleculares a procesos complejísimos.
30 Junio 2026
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