Jarana
Philip Morris Spain sigue consolidando su visión de un futuro sin humo con el nombramiento de Javier Corcuera como director de sistemas para España y Portugal, un paso clave en su proceso de transformación. Corcuera, quien ha jugado un papel fundamental en la transformación global de Philip Morris International, llega a España tras años de experiencia internacional, primero en el área de Sistemas en España y luego en el Reino Unido, donde ha sido protagonista de la evolución de la empresa. Desde que comenzó su carrera en Philip Morris hace 12 años, Corcuera ha sido una pieza clave en la evolución tecnológica de la compañía. En 2014, dio el salto a Reino Unido, donde se encargó de varias áreas del departamento de Sistemas. En ese tiempo, fue parte activa en el crecimiento del equipo: de 30 personas a 500 en una década, un cambio que refleja el impacto de su liderazgo. Junto con su equipo, Corcuera ha acelerado la transición de los fumadores adultos hacia alternativas menos dañinas, ayudando a fortalecer el compromiso de Philip Morris con la sostenibilidad y la innovación en el mercado británico. Ahora, como director de Sistemas para España y Portugal, Corcuera se centra en acelerar aún más la transformación digital de la compañía. Su enfoque en el análisis de datos y la optimización de equipos es clave para seguir avanzando en la visión de un futuro sin humo. Corcuera, licenciado en Informática por la Universidad Autónoma de Madrid, complementa su formación con un MBA obtenido entre Dubái y Shanghái, además de una destacada carrera como empresario en Reino Unido y España. Con su experiencia y enfoque innovador, está listo para liderar el cambio y contribuir a que Philip Morris continúe su evolución hacia una empresa más sostenible y libre de humo.
20 Diciembre 2024
Personaje del mes
Samira Brigüech, Editora de CyberLideria MGZN entrevista a Javier González Pareja, Presidente de BOSCH para España y Portugal. Samira Brigüech: ¿Cómo comenzó tu trayectoria profesional y cuáles fueron tus primeros pasos en la industria? Y, ¿qué te motivó a unirte a una empresa como Bosch? Javier González: Empecé en Bosch hace ya 30 años, en el año 1994, como parte de un programa llamado “Juniors Manager Program” justo después de terminar mis estudios en la Universidad Complutense y en la Universidad de Bayreuth, de Alemania. Tras esto ocupé diferentes cargos directivos en España y Portugal especialmente en las áreas de controlling y las finanzas. Esto me permitió adquirir una sólida experiencia en la gestión financiera y operativa de la empresa en la región ibérica. Mi carrera en la compañía siguió evolucionando y los tres siguientes años ocupé el puesto de vicepresidente de recursos humanos corporativos en la sede alemana de la compañía y en 2011, asumí un nuevo reto al ser nombrado Director General de Hungría y la zona adriática, que incluye los países: Eslovenia, Croacia, Bosnia-Hezergovina, Serbia y Montenegro. Ya en 2017 fui nombrado presidente de Bosch para España y Portugal. Cada día me motiva la oportunidad de trabajar en una empresa líder mundial en tecnología, con presencia internacional y un fuerte compromiso con la investigación y el desarrollo, fue sin duda un factor determinante en mi decisión de unirme a Bosch y permanecer en la compañía durante tantos años. S.B.: ¿Cuáles han sido los hitos más significativos que marcaron tu ascenso al rol de Presidente? J.G.: El período de la pandemia del Coronavirus fue, sin duda, un momento muy desafiante, pero también de gran aprendizaje, tanto a nivel personal como profesional. Durante más de 8 meses, trabajé siete días a la semana como miembro de Recursos Humanos en el Comité Mundial de Coronavirus de Bosch. La pandemia trajo consigo numerosos desafíos diarios, pero diría que uno de los más grandes fue que la compañía mantuviese un ritmo de funcionamiento normal, asegurándonos de que todos nuestros empleados estuvieran seguros. Aprendimos a tomar decisiones rápidas en un entorno cada vez más incierto y volátil (el llamado VUCA). Hay una palabra que resume muchos de estos desafíos y no es otra que: Transformación, una transformación que exigió una respuesta rápida, inmediata y eficiente, una respuesta que nosotros creíamos que era la correcta, pero para la cual no había garantías. Y eso fue, sin duda, un gran desafío para todos, especialmente en términos de liderazgo. S.B.: ¿Cómo defines tu estilo de liderazgo y cómo ha evolucionado a lo largo de los años? J.G.: Definiría mi estilo de liderazgo como colaborativo y muy orientado a las personas. Durante estos más de 30 años he comprendido que el éxito depende del talento y de la motivación que tengan las personas con las que trabajas. Por este motivo, desde Bosch nos esforzamos mucho para que todas las personas se sientan valoradas y empoderadas para que puedan contribuir con todas sus ideas y habilidades. Me gusta mucho fomentar la comunicación abierta y transparente porque es esencial que cualquiera pueda sentirse cómodo compartiendo sus ideas y preocupaciones. S.B.: En una empresa con la tradición e innovación de Bosch, ¿cómo se gestiona el equilibrio entre legado y transformación? J.G.: Lo primero es que nuestra estructura de propiedad única juega un papel muy importante, gracias a ella se pueden mantener los valores y el propósito original de la compañía, facilitando al mismo tiempo la toma de decisiones a largo plazo sin la necesidad de contar con inversionistas externos. Nuestra cultura empresarial es otro de los pilares sobre los que cimentamos este equilibrio, nos basamos en el trabajo honesto, la máxima calidad y la fiabilidad, mientras que potenciamos el talento de todos nuestros trabajadores. Son precisamente ellos los máximos responsables de nuestro éxito y gracias a toda la inversión que llevamos a cabo en investigación y desarrollo, podemos decir orgullosos que somos líderes en vanguardia tecnológica. Esto nos ha llevado a que en nuestra sede en Aranjuez y al proyecto conocido como PlaTec a convertirse en el entorno ideal para la creación. Gracias a su equipo compuesto por más de 500 empleados, la fábrica de Bosch Aranjuez se posiciona en el puesto 31 a nivel mundial en lo referente a emisión de patentes S.B.: ¿Cómo fomentas una cultura de innovación en un equipo tan amplio y multicultural? J.G.: En Bosch, los valores fundamentales que guían nuestra misión "We are Bosch", aquello que nos impulsa y nos define, son comunes y transversales a toda la empresa, independientemente de su ubicación. Nuestra cultura se basa en los valores de nuestro fundador, Robert Bosch: fiabilidad, diversidad, equidad, determinación, transparencia, responsabilidad y orientación hacia el futuro y los resultados. Estos pilares son aplicables tanto en Portugal como en España y en el resto del mundo. Cuando todos estamos alineados con estos valores comunes, la gestión del liderazgo se vuelve más sencilla, incluso teniendo en cuenta la diversidad. No tanto la diversidad del país en sí, sino aquella que está implícitamente relacionada con la gestión de personas. Pero puedo decir que eso es precisamente lo que más me motiva: poder coordinar no solo las actividades en Portugal y España, sino también un equipo de Recursos Humanos en 42 países. Esa gran diversidad es enriquecedora, pero también un desafío: comprender y hacer funcionar todas las diferentes culturas dentro de una misma casa, la casa Bosch. S.B.: ¿Qué habilidades y competencias consideras fundamentales para el talento en la era digital? J.G.: En estos momentos que vivimos, la era digital, hay ciertas habilidades y competencias que se vuelven fundamentales para el talento, adaptándose a un entorno laboral en constante evolución. Para mí, algunas de las más importantes son: Ser capaz de adaptarse rápidamente a las nuevas tecnologías, para esto es muy importante ser una persona dispuesta a querer aprender de manera continua. Es necesario tener un gran dominio de las herramientas tecnológicas y estar al día con ellas, sobre todo en todo aquello que está relacionado con el análisis de datos. Tener habilidad para ser capaz de anteponerse y poder abordar problemas complejos con soluciones creativas. Y por supuesto, ser capaz de comunicarse de manera clara y efectiva. S.M.: ¿Tienes algún hábito o rutina que consideres clave para tu éxito y bienestar?, ¿cómo gestionas el estrés en momentos de alta presión o decisiones críticas? J.G.: Si, varios, en primer lugar, llevar una vida saludable, haciendo ejercicio cinco veces por semana, descansar, disfrutar de la familia. Por otro lado, muy importante, relativizar algunas de las cosas que nos pasan en el día a día. No somos cirujanos que tomamos decisiones de vida o muerte en nuestro quehacer empresarial. El tiempo nos pone a todos en nuestro sitio. S.B.: En tu experiencia, ¿qué significa ser resiliente en el liderazgo empresarial? J.G.: Ser resiliente en el liderazgo empresarial significa poseer la capacidad de enfrentar, adaptarse y recuperarse de situaciones adversas o desafiantes, sin perder el foco en todo aquello que es verdaderamente importante para la compañía. Esta habilidad es crucial para manejar con éxito las crisis y fortalecer la organización. Un liderazgo resiliente ayuda a superar los obstáculos e inspira a los equipos a alcanzar niveles más altos de rendimiento y bienestar, proveyéndoles de posibles oportunidades que nazcan de los momentos más demandantes y más adversos que pueda vivir una compañía. S.B.: ¿Cuál ha sido uno de los mayores retos que enfrentaste como Presidente de Bosch y cómo lo superaste? J.G.: La crisis de los semiconductores durante la pandemia de COVID-19 fue uno de los mayores retos a los que nos enfrentamos. Esta crisis afectó significativamente a la industria automovilística, que representa entre el 10% y el 12% del consumo global de semiconductores. Durante la pandemia, la demanda de vehículos disminuyó mientras que la de dispositivos electrónicos aumentó, lo que llevó a una reorientación de la producción hacia la electrónica de consumo. Esto resultó en una escasez de semiconductores para los automóviles, obligando a los fabricantes a priorizar modelos de mayor margen de beneficio, como los coches de gama alta, y alargando los tiempos de espera para los consumidores. Además, la inflación y los tipos de interés también impactaron en el comportamiento del consumidor, retrasando compras no esenciales como electrodomésticos. Durante la pandemia, las ventas de electrodomésticos y herramientas para el hogar aumentaron debido al confinamiento, pero han vuelto a niveles normales en 2023. S.B.: ¿Cómo mantienes la moral y la motivación del equipo frente a los desafíos del mercado? Mantener la moral y la motivación del equipo frente a los desafíos diarios de una industria en constante evolución es una tarea elemental para garantizar el éxito de cualquier compañía. Por este motivo, desde Bosch: Nos aseguramos de escuchar las preocupaciones y sugerencias de nuestros empleados y mantenemos reuniones periódicas con ellos para hablar sobre avances, desafíos y próximos proyectos, porque la comunicación es esencial para el equipo. Fomentamos el desarrollo profesional de nuestra plantilla y respetamos el tiempo personal de los empleados a la vez que queremos que se mantenga un equilibrio entre el trabajo y la vida personal de cada uno de nuestros empleados. S.B.: ¿Qué consejos darías a las nuevas generaciones para navegar con éxito en un entorno cada vez más global y volátil? J.G.: Una de las frases más impactantes que he oído sobre el liderazgo vino de un joven, que dijo: "Para vuestra generación, you are what you have. Tienes una oficina muy grande, tienes un coche muy grande, tienes un comedor solo para ti. En nuestra generación, it’s not what you have, it’s what you are." Cada vez más, los líderes deben inspirar, involucrar y, sobre todo, movilizar a sus personas, y eso es lo que trato de hacer en mi día a día. "Nunca te olvides de tu humanidad y respeta la dignidad humana en tus negocios con los demás" – esta es una frase de nuestro fundador, Robert Bosch, que nos guía todos los días. El factor humano, las personas, siguen siendo la base de todo, tanto a nivel interno como externo, y creo que llevar este valor a nuestro día a día es fundamental, porque al final, las personas son lo más importante para alcanzar el éxito. S.B.: Por último, si tuvieras que definir una filosofía de vida o liderazgo en una frase, ¿cuál sería? J.G.: Diría que creo en un liderazgo cercano y con puertas abiertas. Cuando llegué a Madrid, había normas para casi todo, y una de ellas era un número determinado de metros cuadrados por oficina, dependiendo del nivel que ocupas en la empresa (Presidente, Vicepresidente, Manager, Director, etc.). Yo tenía una oficina de 37 metros cuadrados, cerrada y sin cristales. La gente tenía miedo de llamar a la puerta. Hicimos un análisis y concluimos que más del 80% de las conversaciones son públicas. Entonces, ¿tendría sentido pasar el 100% del tiempo en una oficina cerrada para que no se escuchen el 15% de las conversaciones? Claro, si es necesario más concentración, podemos ir a una sala, pero siempre con las puertas abiertas, porque hoy en día ni siquiera existen puertas.
2 Diciembre 2024
ESG
Cepsa ha anunciado esta mañana que la compañía pasa a denominarse Moeve, un cambio de marca que simboliza su apuesta por convertirse en uno de los referentes de la transición energética europea, dejando atrás su pasado más vinculado al petróleo. La nueva nomenclatura entra dentro de la estrategia de la compañía denominada como Positive Motion 2030, según ha informado la empresa en un anuncio de su consejero delegado, Maarten Wetselaar. Además, este cambio responde al objetivo de la antes denominada Cepsa de acelerar su descarbonización y la de sus clientes, mediante una inversión de hasta 8.000 millones de euros, de la que más del 60% se destinará a negocios sostenibles, como la producción de hidrógeno verde, biocombustibles de segunda generación (2G) y productos químicos sostenibles, así como la recarga eléctrica ultrarrápida. El consejero delegado de la recién alumbrada Moeve señaló lo histórico de la jornada acompañado de una «familia de más de 11.000 profesionales que integran la compañía». «También para nuestros clientes, socios, proveedores y resto de grupos de interés, a los que queremos aportar un impacto positivo. Me ilusiona comunicar el cambio de una gran marca, Cepsa, que ha estado con nosotros más de 90 años, para decirle al mundo que nos estamos transformando en otro tipo de organización, Moeve, en la que la mayor parte de su beneficio provendrá de actividades sostenibles a final de esta década», añadió al Wetselaar al respecto. Subrayando que esta nueva marca refleja el «firme compromiso» del grupo por «ser referente de la transición energética en Europa, en especial en el campo de las moléculas verdes, como el hidrógeno verde y los biocombustibles 2G, y en el de la movilidad eléctrica ultrarrápida». «Hoy, sin embargo, el mundo necesita otro tipo de soluciones energéticas más sostenibles. Moeve nos permite afrontar el futuro con más certeza y confianza, manteniendo un claro compromiso con nuestros clientes: ampliar la oferta de soluciones energéticas sostenibles y asequibles, facilitando su descarbonización, y así avanzar juntos en la nueva transición energética para lograr un mundo mejor», afirmó el ejecutivo de la energética. Surgida en 1929 con la fundación de la primera empresa petrolera privada del país, la Compañía Española de Petróleos, S.A (Cepsa), la energética con este cambio da un paso así decisivo para dar la espalda a esa unión tradicional con el petróleo. Ya en los últimos tiempos el grupo había ido dando pasos en este camino, como con la venta este año de sus activos de exploración y producción en Colombia y Perú, después de la desinversión realizada en Abu Dabi en 2023, lo que supone la venta de cerca del 70% de sus activos de producción de petróleo respecto a 2022. También anunció el pasado mes de agosto la venta de su filial de butano, propano y autogás (Gasib). Desde el lanzamiento de su nueva estrategia en marzo de 2022, la compañía ha avanzado en un gran número de proyectos y ha desarrollado un ecosistema de alianzas con más de 60 compañías de varios sectores para impulsar las distintas cadenas de valor y la implementación de estos proyectos. Asimismo, la compañía está desarrollando el Valle Andaluz del Hidrógeno Verde, el mayor proyecto presentado hasta la fecha en Europa, que en 2030 espera contar con una capacidad de 2.000 megavatios (MW). Además, ha impulsado la creación del primer corredor marítimo entre los puertos de Algeciras y Huelva con el puerto de Róterdam para unir el sur y el norte de Europa y está trabajando en el desarrollo de nuevas plantas de metanol y amoniaco verdes junto con sus socios. Igualmente, la compañía está desarrollando el que será el mayor complejo de biocombustibles 2G del sur de Europa, ubicado en Palos de la Frontera (Huelva), con una capacidad anual de producción de un millón de toneladas de combustible sostenible para la aviación -SAF- y diésel renovable -HVO-. Actualmente, Moeve ya comercializa estos combustibles sostenibles en siete de los principales aeropuertos españoles y en más de 60 puertos del país en los que opera. La energética también avanza con sus socios en el desarrollo de cerca de 30 plantas de biometano en España y proyectos para valorizar residuos para la producción de este biogás, sustituto del gas natural. Asimismo, la red de estaciones de servicio de Moeve ya cuenta con más de 160 puntos de carga ultrarrápida operativos y espera terminar el año con 400 construidos, para el desarrollo de una de las mayores redes de recarga eléctrica ultrarrápida en el conjunto de España y Portugal. Todos estos avances acometidos han permitido también a la compañía posicionarse en los puestos de referencia de su sector en los principales rankings de sostenibilidad (ESG) a nivel internacional. Por su parte, la fundación corporativa de la compañía, Fundación Moeve, continuará promoviendo iniciativas dirigidas a afrontar los desafíos de la transición ecológica y a mejorar la calidad de vida de los colectivos más vulnerables, centrándose en impulsar una transición justa e inclusiva, dentro de los ámbitos medioambiental, científico-educativo y social.
31 Octubre 2024
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