En esta nueva edición de Futuro del Trabajo, Mayte Valverde, presidenta de Women in Banking y directora académica del programa HR Business & Tech en The Valley, conversa con Juan Martínez, Senior Advisor, emprendedor y autor de Humanizar las organizaciones.

Tras años acompañando a CEOs, equipos directivos y organizaciones, Juan defiende una idea especialmente relevante en plena revolución de la inteligencia artificial: cuanto más capaces seamos de delegar en la tecnología, más importante será cuidar aquello que nos hace humanos. En esta conversación, Mayte y Juan reflexionan sobre cultura, liderazgo, relaciones y compromiso, y sobre cómo construir organizaciones en las que la tecnología amplifique nuestras capacidades sin sustituir el valor de los vínculos humanos.

Mayte Valverde: Llevas muchos años hablando de humanizar las organizaciones. Ahora que podemos delegar cada vez más cosas en la IA, ¿qué crees que vamos a valorar más de una persona?

Juan Martínez: Gracias Mayte, pues precisamente aquello que no podemos delegar a la IA, lo que nos hace más humanos y que por mucho que la tecnología emule carecerá de la profundidad de una auténtica y genuina relación de calidad con significado y valor.

La IA puede liberar tiempo en un contexto en el que las organizaciones vienen de vivir un déficit de tiempo de personas para las personas. Cuando converso con expertos en retail afirman que la relación con el cliente se basa en la empatía ante sus necesidades, en la construcción de confianza, de una relación que puede llevar a fidelizar y crear recurrencia. Ocurre lo mismo en los equipos, el compromiso se triplica cuando el manager tiene una conversación de calidad a la semana, la fidelización aumenta cuando el equipo tiene tiempo para conocerse, ayudarse, compartir y reconocerse. La IA emula y eso ayuda, sin embargo, el vínculo definitivo que nutre en profundidad y en calidad es humano.

Respondiendo a tu pregunta, la respuesta al reto de ventas, de fidelización del talento, de atracción, de productividad, es humanizar. La tecnología, la IA, aumentará la capacidad, las personas son las que hacen la diferencia porque somos seres relacionales y nos nutrimos de ellas cuando tiene calidad. Humanizar es potenciarnos, sustituirnos será una pérdida de valor.

M.V.: Parece que queremos aprender IA a toda velocidad. ¿Estamos dedicando el mismo esfuerzo a aprender a relacionarnos mejor con los demás?

J.M.: En absoluto, sigue siendo una asignatura pendiente. Hemos avanzado en lo individual, que las personas necesitamos desarrollarnos en inteligencia emocional, en herramientas para un mejor equilibrio mental, en la actualidad es indiscutible. Sin embargo, la asignatura pendiente tanto en las políticas de gestión del talento como en bienestar son las relaciones. Piénsalo, un equipo de 7 personas genera 21 posibles relaciones. Es el entorno orgánico en el que normalmente una persona se desempeña durante la jornada; fíjate que hay más relaciones que personas y para que un equipo sea funcional necesitamos que colaboren, que se relacionen.

Las relaciones son las grandes ignoradas en la gestión del talento, las relaciones de calidad crean confianza, seguridad psicológica, compromiso, fidelizan, aumentan la productividad y son la causa de una experiencia inclusiva. John Gottman, experto y referente en relaciones humanas, identificaba la admiración y el apoyo mutuos como los dos vectores que señalan la calidad de una relación. Álex Rovira habla de reconocerse, ayudarse e inspirarnos unos a otros.

M.V.: La cultura de una empresa se construye muchas veces en pequeños gestos que nunca aparecen en un PowerPoint. ¿Qué deberíamos cuidar especialmente ahora que nuestra forma de trabajar está cambiando?

J.M.: En relación con la pregunta anterior, podemos informar y sensibilizar acerca de los comportamientos sanos, aquellos que construyen relaciones, igual que aquellos comportamientos tóxicos. Podemos formar, comenzando por los roles de liderazgo sobre equipos. Porque me preguntas por la cultura y comienza por la ejemplaridad en los comportamientos, la cultura se construye más por imitación de lo que se permite y del modelo que establecen los líderes que por la newsletter corporativa.

Tener comportamientos tóxicos no ayuda a nadie, consentirlos tampoco, solo mueve en el tiempo un problema que no queremos ver y lo agranda. La persona que los recibe pierde motivación, sentido y pertenencia, los compañeros que lo observan también porque identifican una cultura poco humana en el sentido de bienestar, desarrollo y florecimiento de las personas. Es incluso negativo para quien tiene es tipo de comportamientos, que vive en una espiral agotadora de insatisfacción y frustración, tenga un rol de mando o no.

A nivel de gestión del talento podemos escuchar más y mejor, podemos preguntar por las relaciones con los compañeros, podemos medir la calidad de las relaciones. Podemos aprovechar los datos, la IA y analizar la red organizacional (ONA: Organizational Network Analysis) para identificar mejores colaboraciones, potenciales exclusiones y la calidad de las interacciones. En la actualidad tenemos herramientas, el coaching está al alcance de las empresas con costes más asequibles, podemos formar a managers y directivos en conversaciones difíciles y gestión de conflictos. Últimamente también se está formando a los líderes de equipos en primeros auxilios en salud mental.

Datos, IA, analítica junto con políticas, formación y herramientas nos ayudan a lograr entornos laborales más sostenibles, más productivos e incluso más resilientes. Acompañar y reforzar mejores relaciones con compasión es vital, dar la responsabilidad a cada persona también. Si, con todo, una persona quiere persistir en comportamientos tóxicos, hazte la pregunta, ¿Cuánto cuesta al equipo y a la organización?

M.V.: Acabas de escribir un libro después de muchos años trabajando con personas y empresas. ¿Qué necesitabas contar justo ahora?

J.M.: Hace años que escucho a CEOs y directivos preguntar por los problemas de productividad, de talento, de desmotivación, sin recibir respuestas que actúen sobre las causas, sin un análisis que baje del mapa al territorio, que vaya más allá de los síntomas para comprender la raíz.

Eso es lo que explico en el libro Humanizar las organizaciones, los lectores me dicen que se ven reflejados, hablo de lugares comunes que hemos vivido y explico las causas con investigaciones, con datos, con ciencia, sumando propuestas y acciones.

Los comportamientos que tenemos las personas en el trabajo son, en gran medida, una respuesta adaptativa a las experiencias que vivimos. La adaptación es el mecanismo que nos conecta síntomas con causas. Lo que nadie lograba explicar es la pérdida de compromiso, del engagement. Martin Seligman descubrió la indefensión aprendida: experiencias frustrantes y dolorosas (emocionalmente) que se repiten y sobre las que no tenemos control. El cerebro nos lleva a una colaboración pasiva, trabajamos sin proactividad.

Si comprendes las causas, ¿Será más efectivo actuar sobre ellas o sobre los síntomas? Sabemos que la experiencia de empleado es la causa, pues actuemos ahí porque la psicología positiva evidencia que la indefensión es reversible cuando vivimos mayor autonomía, participación o influencia sobre el entorno. Quería ofrecer una vía de continuidad a través de la humanización, porque la cultura y las personas son la causa de los resultados y las evidencias confirman que la humanización es la dirección de la mejora, de crear un círculo virtuoso entre experiencias, compromiso, productividad y resultados.

M.V.: Quien te conoce sabe que disfrutas conectando personas y abriendo puertas a otros. ¿Crees que ayudar a los demás acabará siendo también una forma de entender el éxito profesional?

J.M.: Lo creo y lo afirmo. Hay una competencia, que además se encuentra entre las fortalezas del modelo CliftonStrengths de Gallup, que es “desarrollar a otros” o “developer”. Es una competencia que debería estar presente en todos los perfiles de liderazgo, desde managers hasta directivos, porque, además, es la competencia que crea a un buen líder. Es quien siempre va a encontrar el momento para esa conversación, para apoyar, para sumar. Porque disfruta haciéndolo, le conecta con una satisfacción interna, una motivación intrínseca.

Adam Grant en su libro “Dar y Recibir” nos explica que los contribuidores son precisamente el arquetipo de mayor éxito en las organizaciones. Actúan desde el servicio a los demás, crean una red social interna y externa sólida que les apoya y les impulsa y regulan bien el dar con generosidad con la gestión de su agenda y con el recibir de otros para aportar resultados diferenciales. A diferencia de los puramente altruistas que dan sin poner foco en resultados o los acaparadores que solo quieren recibir y contribuyen lo mínimo.

La cooperación es la vía del éxito, de los resultados relevantes y de la confianza. Una empresa se basa en la economía y ésta crece desde la confianza. Lamentablemente seguimos perpetuando el paradigma de la competición cuando desarrollar a otros y el servicio son dos rasgos del talento que no suelen ser filtro a la hora de promocionar en puestos de liderazgo con ascendencia sobre equipos y personas. También explica, por el contrario, el bajo compromiso en las plantillas de las empresas por la baja reciprocidad y experiencias pobres en humanidad.

M.V.: Y una última más personal. Tu agenda está llena de clases, eventos y conversaciones. Además siempre encuentras tiempo para contestar un mensaje o ayudar a alguien. Cuando termina una de esas semanas intensas, ¿qué haces para volver a Juan?

J.M.: Es algo que necesito, sin duda. Me autoimpongo desconexión con una dieta de familia, escribir artículos o reflexiones, cocinar y poner en orden todo, en la medida de lo posible. Procuro vivir momentos conmigo mismo para contemplar, meditar y rezar. Me ayuda a volver a mí, a reconectar y a conectar con el servicio a algo más grande: más amor y vidas más plenas y florecientes. Nos puede parecer más o menos cercano, y considero que todos anhelamos lo mismo.