Personaje del mes
Samira Brigüech, Editora de CyberLideria MGZN entrevista a Javier González Pareja, Presidente de BOSCH para España y Portugal. Samira Brigüech: ¿Cómo comenzó tu trayectoria profesional y cuáles fueron tus primeros pasos en la industria? Y, ¿qué te motivó a unirte a una empresa como Bosch? Javier González: Empecé en Bosch hace ya 30 años, en el año 1994, como parte de un programa llamado “Juniors Manager Program” justo después de terminar mis estudios en la Universidad Complutense y en la Universidad de Bayreuth, de Alemania. Tras esto ocupé diferentes cargos directivos en España y Portugal especialmente en las áreas de controlling y las finanzas. Esto me permitió adquirir una sólida experiencia en la gestión financiera y operativa de la empresa en la región ibérica. Mi carrera en la compañía siguió evolucionando y los tres siguientes años ocupé el puesto de vicepresidente de recursos humanos corporativos en la sede alemana de la compañía y en 2011, asumí un nuevo reto al ser nombrado Director General de Hungría y la zona adriática, que incluye los países: Eslovenia, Croacia, Bosnia-Hezergovina, Serbia y Montenegro. Ya en 2017 fui nombrado presidente de Bosch para España y Portugal. Cada día me motiva la oportunidad de trabajar en una empresa líder mundial en tecnología, con presencia internacional y un fuerte compromiso con la investigación y el desarrollo, fue sin duda un factor determinante en mi decisión de unirme a Bosch y permanecer en la compañía durante tantos años. S.B.: ¿Cuáles han sido los hitos más significativos que marcaron tu ascenso al rol de Presidente? J.G.: El período de la pandemia del Coronavirus fue, sin duda, un momento muy desafiante, pero también de gran aprendizaje, tanto a nivel personal como profesional. Durante más de 8 meses, trabajé siete días a la semana como miembro de Recursos Humanos en el Comité Mundial de Coronavirus de Bosch. La pandemia trajo consigo numerosos desafíos diarios, pero diría que uno de los más grandes fue que la compañía mantuviese un ritmo de funcionamiento normal, asegurándonos de que todos nuestros empleados estuvieran seguros. Aprendimos a tomar decisiones rápidas en un entorno cada vez más incierto y volátil (el llamado VUCA). Hay una palabra que resume muchos de estos desafíos y no es otra que: Transformación, una transformación que exigió una respuesta rápida, inmediata y eficiente, una respuesta que nosotros creíamos que era la correcta, pero para la cual no había garantías. Y eso fue, sin duda, un gran desafío para todos, especialmente en términos de liderazgo. S.B.: ¿Cómo defines tu estilo de liderazgo y cómo ha evolucionado a lo largo de los años? J.G.: Definiría mi estilo de liderazgo como colaborativo y muy orientado a las personas. Durante estos más de 30 años he comprendido que el éxito depende del talento y de la motivación que tengan las personas con las que trabajas. Por este motivo, desde Bosch nos esforzamos mucho para que todas las personas se sientan valoradas y empoderadas para que puedan contribuir con todas sus ideas y habilidades. Me gusta mucho fomentar la comunicación abierta y transparente porque es esencial que cualquiera pueda sentirse cómodo compartiendo sus ideas y preocupaciones. S.B.: En una empresa con la tradición e innovación de Bosch, ¿cómo se gestiona el equilibrio entre legado y transformación? J.G.: Lo primero es que nuestra estructura de propiedad única juega un papel muy importante, gracias a ella se pueden mantener los valores y el propósito original de la compañía, facilitando al mismo tiempo la toma de decisiones a largo plazo sin la necesidad de contar con inversionistas externos. Nuestra cultura empresarial es otro de los pilares sobre los que cimentamos este equilibrio, nos basamos en el trabajo honesto, la máxima calidad y la fiabilidad, mientras que potenciamos el talento de todos nuestros trabajadores. Son precisamente ellos los máximos responsables de nuestro éxito y gracias a toda la inversión que llevamos a cabo en investigación y desarrollo, podemos decir orgullosos que somos líderes en vanguardia tecnológica. Esto nos ha llevado a que en nuestra sede en Aranjuez y al proyecto conocido como PlaTec a convertirse en el entorno ideal para la creación. Gracias a su equipo compuesto por más de 500 empleados, la fábrica de Bosch Aranjuez se posiciona en el puesto 31 a nivel mundial en lo referente a emisión de patentes S.B.: ¿Cómo fomentas una cultura de innovación en un equipo tan amplio y multicultural? J.G.: En Bosch, los valores fundamentales que guían nuestra misión "We are Bosch", aquello que nos impulsa y nos define, son comunes y transversales a toda la empresa, independientemente de su ubicación. Nuestra cultura se basa en los valores de nuestro fundador, Robert Bosch: fiabilidad, diversidad, equidad, determinación, transparencia, responsabilidad y orientación hacia el futuro y los resultados. Estos pilares son aplicables tanto en Portugal como en España y en el resto del mundo. Cuando todos estamos alineados con estos valores comunes, la gestión del liderazgo se vuelve más sencilla, incluso teniendo en cuenta la diversidad. No tanto la diversidad del país en sí, sino aquella que está implícitamente relacionada con la gestión de personas. Pero puedo decir que eso es precisamente lo que más me motiva: poder coordinar no solo las actividades en Portugal y España, sino también un equipo de Recursos Humanos en 42 países. Esa gran diversidad es enriquecedora, pero también un desafío: comprender y hacer funcionar todas las diferentes culturas dentro de una misma casa, la casa Bosch. S.B.: ¿Qué habilidades y competencias consideras fundamentales para el talento en la era digital? J.G.: En estos momentos que vivimos, la era digital, hay ciertas habilidades y competencias que se vuelven fundamentales para el talento, adaptándose a un entorno laboral en constante evolución. Para mí, algunas de las más importantes son: Ser capaz de adaptarse rápidamente a las nuevas tecnologías, para esto es muy importante ser una persona dispuesta a querer aprender de manera continua. Es necesario tener un gran dominio de las herramientas tecnológicas y estar al día con ellas, sobre todo en todo aquello que está relacionado con el análisis de datos. Tener habilidad para ser capaz de anteponerse y poder abordar problemas complejos con soluciones creativas. Y por supuesto, ser capaz de comunicarse de manera clara y efectiva. S.M.: ¿Tienes algún hábito o rutina que consideres clave para tu éxito y bienestar?, ¿cómo gestionas el estrés en momentos de alta presión o decisiones críticas? J.G.: Si, varios, en primer lugar, llevar una vida saludable, haciendo ejercicio cinco veces por semana, descansar, disfrutar de la familia. Por otro lado, muy importante, relativizar algunas de las cosas que nos pasan en el día a día. No somos cirujanos que tomamos decisiones de vida o muerte en nuestro quehacer empresarial. El tiempo nos pone a todos en nuestro sitio. S.B.: En tu experiencia, ¿qué significa ser resiliente en el liderazgo empresarial? J.G.: Ser resiliente en el liderazgo empresarial significa poseer la capacidad de enfrentar, adaptarse y recuperarse de situaciones adversas o desafiantes, sin perder el foco en todo aquello que es verdaderamente importante para la compañía. Esta habilidad es crucial para manejar con éxito las crisis y fortalecer la organización. Un liderazgo resiliente ayuda a superar los obstáculos e inspira a los equipos a alcanzar niveles más altos de rendimiento y bienestar, proveyéndoles de posibles oportunidades que nazcan de los momentos más demandantes y más adversos que pueda vivir una compañía. S.B.: ¿Cuál ha sido uno de los mayores retos que enfrentaste como Presidente de Bosch y cómo lo superaste? J.G.: La crisis de los semiconductores durante la pandemia de COVID-19 fue uno de los mayores retos a los que nos enfrentamos. Esta crisis afectó significativamente a la industria automovilística, que representa entre el 10% y el 12% del consumo global de semiconductores. Durante la pandemia, la demanda de vehículos disminuyó mientras que la de dispositivos electrónicos aumentó, lo que llevó a una reorientación de la producción hacia la electrónica de consumo. Esto resultó en una escasez de semiconductores para los automóviles, obligando a los fabricantes a priorizar modelos de mayor margen de beneficio, como los coches de gama alta, y alargando los tiempos de espera para los consumidores. Además, la inflación y los tipos de interés también impactaron en el comportamiento del consumidor, retrasando compras no esenciales como electrodomésticos. Durante la pandemia, las ventas de electrodomésticos y herramientas para el hogar aumentaron debido al confinamiento, pero han vuelto a niveles normales en 2023. S.B.: ¿Cómo mantienes la moral y la motivación del equipo frente a los desafíos del mercado? Mantener la moral y la motivación del equipo frente a los desafíos diarios de una industria en constante evolución es una tarea elemental para garantizar el éxito de cualquier compañía. Por este motivo, desde Bosch: Nos aseguramos de escuchar las preocupaciones y sugerencias de nuestros empleados y mantenemos reuniones periódicas con ellos para hablar sobre avances, desafíos y próximos proyectos, porque la comunicación es esencial para el equipo. Fomentamos el desarrollo profesional de nuestra plantilla y respetamos el tiempo personal de los empleados a la vez que queremos que se mantenga un equilibrio entre el trabajo y la vida personal de cada uno de nuestros empleados. S.B.: ¿Qué consejos darías a las nuevas generaciones para navegar con éxito en un entorno cada vez más global y volátil? J.G.: Una de las frases más impactantes que he oído sobre el liderazgo vino de un joven, que dijo: "Para vuestra generación, you are what you have. Tienes una oficina muy grande, tienes un coche muy grande, tienes un comedor solo para ti. En nuestra generación, it’s not what you have, it’s what you are." Cada vez más, los líderes deben inspirar, involucrar y, sobre todo, movilizar a sus personas, y eso es lo que trato de hacer en mi día a día. "Nunca te olvides de tu humanidad y respeta la dignidad humana en tus negocios con los demás" – esta es una frase de nuestro fundador, Robert Bosch, que nos guía todos los días. El factor humano, las personas, siguen siendo la base de todo, tanto a nivel interno como externo, y creo que llevar este valor a nuestro día a día es fundamental, porque al final, las personas son lo más importante para alcanzar el éxito. S.B.: Por último, si tuvieras que definir una filosofía de vida o liderazgo en una frase, ¿cuál sería? J.G.: Diría que creo en un liderazgo cercano y con puertas abiertas. Cuando llegué a Madrid, había normas para casi todo, y una de ellas era un número determinado de metros cuadrados por oficina, dependiendo del nivel que ocupas en la empresa (Presidente, Vicepresidente, Manager, Director, etc.). Yo tenía una oficina de 37 metros cuadrados, cerrada y sin cristales. La gente tenía miedo de llamar a la puerta. Hicimos un análisis y concluimos que más del 80% de las conversaciones son públicas. Entonces, ¿tendría sentido pasar el 100% del tiempo en una oficina cerrada para que no se escuchen el 15% de las conversaciones? Claro, si es necesario más concentración, podemos ir a una sala, pero siempre con las puertas abiertas, porque hoy en día ni siquiera existen puertas.
2 Diciembre 2024
Jarana
El presidente de la Confederación Española de Organizaciones Empresariales del Metal (Confemetal), José Miguel Guerrero, ha sido elegido este miércoles presidente del Consejo Europeo de los Empleadores del Metal, la Ingeniería y la Industria de Base Tecnológica (Ceemet, por sus siglas en inglés). En un comunicado, la confederación explica que Guerrero sucederá en el cargo al alemán Rainer Ludwig, representante de la Asociación Alemana de Empleadores del Metal (Gesamtmetall), y estará al frente de la patronal europea del metal durante dos años.
4 Noviembre 2024
Jarana
Luis Pedro Marco de la Peña, actual viceconsejero de Infraestructuras y Transportes del Ejecutivo de País Vasco desde 2020, será el nuevo presidente de Adif tras el cese de Ángel Contreras el pasado viernes. El nombramiento de Marco de la Peña se hará efectivo este martes en el Consejo de Ministros. Durante su gestión como viceconsejero de Infraestructuras y Transportes del País Vasco, Marco de la Peña ha liderado importantes proyectos de movilidad y ha trabajado estrechamente en la coordinación de políticas de infraestructura con el Gobierno central. Este conocimiento y experiencia serán cruciales para su nuevo rol en Adif, especialmente con la necesidad de avanzar en proyectos prioritarios.
4 Octubre 2024
Rincón del CISO
Alberto Pascual, Presidente de ASLAN, asociación sin ánimo de lucro, formada por varias empresas tecnológicas unidas por la innovación para dinamizar el mercado y divulgar nuevas tecnologías, es entrevistado por Arturo Navarro, consejero de ciberseguridad y colaborador habitual de CyberLideria MGZN. Arturo Navarro: Alberto, háblanos un poco sobre ASLAN. Alberto Pascual: Aslan se ha consolidado como la asociación más representativa del sector tecnológico. Este año, hemos alcanzado un récord con ciento noventa empresas asociadas, incluyendo la reciente incorporación de Oracle. La relevancia de Aslan no solo radica en el número de socios, sino también en la diversidad y variedad de nuestro ecosistema. A diferencia de otras asociaciones que se han especializado, Aslan engloba todo el ecosistema tecnológico bajo su paraguas. Contamos con fabricantes de cómputo, almacenamiento y comunicaciones; todo el entorno de ciberseguridad, un sector en constante crecimiento y cada vez más relevante; “los hiperescalares”, proveedores de servicios gestionados, grandes integradores, compañías de aplicaciones y, de manera crucial, todo el entorno de distribución. Bajo el amparo de los distribuidores, representamos a unas diez mil compañías, que garantizan la llegada de la tecnología hasta el último rincón de España. Así, Aslan no solo es representativa por su tamaño, sino que también nos permite anticipar tendencias, y llevar a cabo un esfuerzo divulgativo significativo, que es el principal objetivo de nuestra asociación. A.N.: Como presidente de ASLAN, ¿cómo alineas tus estrategias para impulsar la digitalización en España? ¿Qué sinergias encuentras entre tus roles en las diferentes organizaciones que lideras? A.P.: Mi enfoque para impulsar la digitalización en España se articula en torno a una estructura bien definida que empieza con una comisión de tecnología. Esta comisión trabaja conjuntamente con nuestros asociados para identificar tendencias tecnológicas emergentes y, a partir de ahí, determinamos cómo podemos integrar estas innovaciones en la sociedad. Para lograr este objetivo, contamos con dos comisiones adicionales. La primera es la comisión de administraciones públicas, la cual es crucial dado el amplio impacto que la tecnología tiene en el sector público y viceversa. La segunda es la comisión de relaciones institucionales, que nos permite articular y fortalecer la relación con el sector privado. Además, utilizamos varios instrumentos de divulgación para inspirar la agenda tecnológica de ambos sectores, que incluyen foros de tendencias y un tour tecnológico que visita las principales ciudades de España, sobre todo aquellas con importante tejido empresarial, pero a menudo olvidadas por algunos actores del ecosistema tecnológico. Un formato que ha tenido mucho éxito son los almuerzos "Conociendo A", donde invitamos a un representante relevante del sector público, o de empresas relevantes, para que compartan sus principales proyectos en desarrollo y los presupuestos asignados. En estos eventos, nuestros asociados tienen la oportunidad de presentar casos de uso específicos y aplicables a esos entornos. En cuanto a las sinergias entre mis roles y las diferentes organizaciones que integro, la tecnología actúa como un elemento transversal que facilita la integración y colaboración continua. Mis posiciones, tanto en Aslan como en otras compañías donde contribuyo, me permiten identificar y luego implementar tendencias tecnológicas en diversos contextos, creando un círculo virtuoso entre estas distintas posiciones. A.N.: ¿Cómo contribuye ASLAN, bajo tu liderazgo, a superar estos desafíos? A.P.: Promovemos la cooperación y aprobación de proyectos que demuestren ser especialmente efectivos. El ecosistema de Aslan no solo incluye empresas, sino también una colaboración significativa con el sector público, crucial para el desarrollo tecnológico. La innovación a menudo es vista como una iniciativa del sector privado, pero el sector público también juega un papel importante. Anualmente organizamos un concurso de proyectos de colaboración público-privada en cinco categorías diferentes. Este evento es un ejemplo clave de cómo ambos sectores pueden trabajar juntos para innovar y crear soluciones que satisfagan las demandas del mercado. A.N.: ¿Qué tecnologías emergentes ves como más influyentes para el futuro tecnológico español? ¿Y cómo está posicionada ASLAN para aprovecharlas? A.P.: Estamos muy atentos a tecnologías que marcan la actual cuarta revolución industrial. Esta revolución es la más rápida hasta la fecha, acelerando cambios económicos y sociales de manera exponencial. Nos enfocamos en realidad virtual, realidad aumentada, gemelos digitales, blockchain, ciberseguridad, …y también la computación cuántica, que creo va a revolucionar todo. Desde Aslan impulsamos tecnologías emergentes a través de una observación continua. Anualmente definimos y adaptamos nuestras estrategias a tendencias emergentes, asegurando que nuestras acciones sean relevantes y actuales. Este año nos centramos en cinco áreas principales: Gestión de datos: Vivimos en una economía dominada por datos, y es crucial impulsar tecnologías que aprovechan este aspecto. Transformación del puesto de trabajo: Mejorando no solo las capacidades de trabajo remoto, sino también las capacidades aumentadas para los empleados. Computación en la nube: Observamos los cambios significativos en los Data Centers y adaptamos nuestras estrategias acordemente. Ciberseguridad y resiliencia: Las tecnologías de ataque evolucionan rápidamente, es fundamental minimizar el impacto de los ataques y reducir el tiempo de inactividad. Comunicaciones avanzadas: Involucrando redes inteligentes y otras tecnologías emergentes. Y existe una sexta tecnología transversal: la inteligencia artificial. A.N.: ¿Cómo fomentas la colaboración entre los diversos stakeholders en el Congreso ASLAN y en tus otros roles de liderazgo? ¿Puedes compartir un caso de éxito de estas colaboraciones que haya tenido un impacto significativo? A.P.: La colaboración es imprescindible, porque la tecnología se ha ido convirtiendo cada vez en más sencilla para el usuario, pero la complejidad que hay detrás para hacer posible esa sencillez es cada vez mayor. Y eso dificulta que una única empresa pueda tener todas las capacidades necesarias para poder construir las soluciones complejas que el mercado demanda. Por eso se hace inevitable que haya colaboración, y que todo este tipo de proyectos tecnológicos sean el fruto de la articulación de un ecosistema, no solo de empresas privadas, sino un ecosistema donde el sector público también tiene un papel muy relevante. Muchas veces se habla de la innovación como fruto de la actividad del sector privado, pero si empezamos a analizar la realidad de las grandes innovaciones tecnológicas que hemos vivido, el peso del sector público es importante. Por ejemplo, el iPhone, cuando irrumpe el primer smartphone, todas las tecnologías que lo hicieron posible, el GPS, la pantalla táctil, la red… Todas eran tecnologías nacidas como proyectos del sector público. Por eso, creo que es importante articular esa colaboración público-privada. Nosotros, cada año, organizamos un concurso de proyectos de colaboración público-privada. Casos relevantes de uso en el sector público, que han sido posibles gracias al concurso del sector privado, por ejemplo. A.N.: Mirando hacia el futuro, ¿qué legado te gustaría dejar en el sector tecnológico español a través de tus roles en Aslan? ¿Qué consejos darías a los futuros líderes tecnológicos que aspiren a influir en la transformación digital? A.P.: Lo primero, en cuanto a legado, creo que estamos en un momento histórico dentro del sector tecnológico y del momento económico y social español. Siempre, cuando abordábamos proyectos, echábamos en falta el presupuesto: nos faltaba dinero para abordarlo. Ahora lo tenemos, y quizás lo que faltan, o echamos en falta, son ideas. Tenemos los fondos del plan de recuperación, transformación y resiliencia que son muchos miles de millones. Y a mí lo que me gustaría es que no se desaprovechen, que realmente sirvan para generar proyectos transformadores. Querría que fuéramos capaces de promover esos casos de uso alineados con el objetivo del plan, y además poner a colaborar al sector público y privado para asegurar la ejecución. Con el propósito final de cambiar el modelo económico del país. Ese me gustaría que fuese el legado: utilizar la tecnología para cambiar el modelo económico de España. Y luego, sobre los jóvenes y el futuro, mi consejo es que pongan en el centro siempre a las personas. Esa es la clave. Creo que la tecnología debe ser una herramienta. Tanto en el mundo tecnológico como en el resto de ámbitos de la vida, debemos poner a la persona en el centro, y eso nos garantizará el éxito, seguro. A.N.: Cambiando de tema, en tu gestión del día a día, ¿cómo gestionas tu estrés? A.P.: Bueno, la verdad es que para mí hay dos tipos de estrés: el eustrés, que es el que activa toda nuestra potencia cognitiva y nos hace tener ese nivel de tensión un poquito elevado y que permite incrementar nuestro rendimiento y nuestra lucidez; y el distrés, que nos genera malestar y puede tener efectos nocivos para nuestra salud. Para potenciar el primero y contrarrestar el otro, es fundamental tener un propósito claro. Saber qué queremos lograr en la vida nos da una dirección y nos motiva para seguir adelante. A partir de este propósito, podemos evaluar cada tarea o situación que se nos presente, y determinar si está alineada o no con él. Si está alineada, debemos potenciarla; si no lo está, debemos limitarla o incluso eliminarla. Siempre recomiendo leer a Víctor Frankl, "El hombre en busca de sentido". Se da uno cuenta de que muchas veces no podemos cambiar las situaciones, pero sí cómo convivir con ellas. Importante es saber que tenemos libertad para decidir cómo enfrentarlas y cómo asumirlas. A.N.: ¿Qué te gusta hacer después de un día duro de trabajo? A.P.: Lo que más me relaja es la lectura. Me ayuda a evadirme porque, a diferencia del entretenimiento tecnológico que te mantiene en una rueda, leer buena literatura te sumerge en un universo totalmente diferente, donde eres copartícipe de la creación del mismo, imprimiendo tus propios gustos e imaginación. A.N.: ¿Estás contento con el equilibro entre tu vida personal y profesional? A.P.: Bueno, un poco en línea de lo que comentaba anteriormente: con la gestión del estrés. Creo que cuando tienes un propósito, que además supone un impacto social, tanto lo profesional como lo personal se enriquecen. En ASLAN tenemos un propósito fantástico, que es hacer realidad la promesa de la tecnología, utilizándola para abordar y resolver los grandes problemas de la humanidad como el hambre, la salud o la energía. Y en lo personal, soy padre de cuatro hijos. Cada uno de ellos es en sí mismo un propósito, y un modo de impacto en la sociedad que debe gestionarse con mano izquierda, sobre todo en ciertas etapas de la vida, aunque procuro dar ejemplo y estar ahí. Lo demás, va llegando…
22 Mayo 2024
Jarana
José María Beneyto, Catedrático de Universidad, abogado, consultor de empresas, ensayista y escritor, suma una más a sus ya múltiples responsabilidades: Presidente de la Asociación Española de Empresas de Consultoría (AEC). Desde CyberLideria MGZN, deseamos muchos éxitos a José María en su nuevo compromiso ¡Suerte y ánimo!
14 Mayo 2024
Jarana
Alfonso García Muriel, quien ocupaba hasta abril de 2024 el puesto de Director de Negocio en la empresa DXC Technology, se ha convertido en el nuevo Presidente de la compañía en España y Portugal. Desde CyberLideria MGZN, deseamos muchos éxitos a Alfonso en su nuevo cargo y responsabilidad ¡Suerte y ánimo!
14 Mayo 2024
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