Sonia Pulgarín, directora de CyberLideria MGZN, entrevista a Daniel Gaspar, director reginal de Ventas para Iberia en Semperis

Sonia Pulgarín: Daniel, si miras tu trayectoria hasta llegar a liderar la región de Iberia en Semperis, ¿hubo algún punto de inflexión que cambiara tu forma de entender el negocio o la tecnología?

Daniel Gaspar: Sí. Con el acumulado de experiencia que tengo de vender tecnología desde 1992, el gran punto de inflexión fue cuando pasé de vender “productos de ciberseguridad” a entender realmente el impacto que tienen en la continuidad de negocio. Trabajando con organizaciones que dependen totalmente de Active Directory, Entra ID u otros IdP del mercado, vi que una brecha de identidad no es solo un incidente técnico: puede parar hospitales, transportes, servicios públicos o fábricas. Ese cambio de enfoque –de funcionalidades a resiliencia del negocio– ha marcado mi manera de entender tanto la tecnología como el valor que aportamos a clientes y partners.

S.P.: En tu experiencia, ¿qué diferencia a las organizaciones que reaccionan bien ante un incidente de aquellas que se ven completamente desbordadas?

D.G.: Las que responden bien tienen tres cosas claras:

1. Han ensayado el incidente antes de que ocurra, con planes de crisis y simulacros realistas. Y tienen un plan de mejora continua.
2. Tienen roles y decisiones predefinidos: quién decide, qué se prioriza, cómo se comunica.
3. Cuentan con herramientas preparadas para ese momento, por ejemplo soluciones gestión de crisis que no dependen del entorno ya comprometido.

Las que se ven desbordadas suelen improvisar, discuten decisiones básicas en pleno fuego y descubren demasiado tarde que sus backups, procesos y planes no son utilizables bajo ataque.

S.P: La resiliencia es clave en cualquier carrera profesional. ¿Cuál ha sido el momento más desafiante al que te has enfrentado y qué aprendiste de él?

D.G.: Uno de los momentos más duros es afrontar un año comercial muy exigente en plena incertidumbre económica, como la que estamos viviendo ahora, con ciclos de venta que se alargan y proyectos estratégicos que se retrasan sin una fecha clara. He aprendido tres cosas: primero, que la gestión emocional es tan importante como la gestión del pipeline; segundo, que en esos momentos hay que volver a lo básico: disciplina en la prospección, mucha cercanía con clientes y partners, y máxima transparencia con el equipo sobre lo que funciona y lo que no; y tercero, mantener el equilibrio entre nuestra parte psicológica y física, tener la disposición para mantener actividad física incluso cuando piensas que ya tienes demasiado cansancio y tener un objetivo; en mi caso, medios maratones.

S.P.: Liderar una región implica gestionar no solo resultados, sino también personas y cultura. ¿Qué tipo de liderazgo intentas ejercer en tu equipo?

D.G.: En el caso específico de Semperis, mi papel es de responsable comercial para el sector público.

Cuando he tenido la ocasión, intento ejercer un liderazgo muy cercano y transparente, con tres pilares:

1. Claridad de objetivos y expectativas, sin ambigüedades.
2. Autonomía y confianza: cada persona es dueña de su territorio y de sus cuentas, y yo estoy para desbloquear, no para microgestionar.
3. Aprendizaje continuo: compartimos lo que sale bien, pero también los errores, especialmente en temas complejos como identidades híbridas o cumplimiento de NIS2/DORACER/CRA. Para mí, una buena cultura es aquella donde se pueden hablar de los problemas sin miedo y donde el éxito se celebra como equipo.

S.P.: ¿Cuál ha sido el mejor plan improvisado que has hecho?

D.G.: Uno de los mejores fue convertir en 48 horas un evento cancelado a última hora en una serie de reuniones uno a uno con clientes clave de la región. En lugar de perder la inversión y el momentum, reorganicé la agenda con el partner, aprovechamos los huecos de viaje ya reservados y acabamos teniendo conversaciones mucho más profundas sobre resiliencia de Active Directory y planes de recuperación que las que habríamos tenido en un evento multitudinario.

S.P.: Si pudieras tener un “superpoder” para poder aplicarlo a tu día a día, ¿cuál sería y por qué?

D.G.: Me encantaría poder pausar el tiempo durante unas horas al día. Lo usaría para dos cosas: preparar con más calma estrategias complejas –por ejemplo, alinear venta, partner, regulaciones como NIS2/DORA/CER/CRA e impacto real de un ataque en una misma propuesta– y, al mismo tiempo, ganar más tiempo real para mi vida personal sin renunciar al ritmo que exige este sector.

S.P.: ¿Qué es lo primero que harías si mañana no tuvieras ninguna responsabilidad profesional durante un año?

Lo primero sería viajar y desconectar de verdad, seguramente combinando naturaleza y ciudades con buena cultura e historia (y tenemos muchas en la península y archipiélagos). Y después de ese reseteo, dedicaría tiempo a formarme en profundidad en temas que me apasionan –como geopolítica y ciberseguridad crítica– pero sin la presión del día a día. Creo que volvería con una perspectiva mucho más amplia sobre el papel que jugamos en proteger servicios esenciales.