Rosa Kariger, Asesora estratégica de gestión de riesgos y resiliencia, presidenta del consejo asesor de CyberLideria y miembro del comité editorial de CyberLideria MGZN entrevista a Judith Gil López, Directora de Transformación y Proyectos de Mutua Madrileña.

Rosa Kariger: ¿Cuéntanos un poco cómo ha sido tu carrera profesional?

Judith Gil: Yo empecé en una consultora, cuando acabé la carrera de telecomunicaciones, justo el crash de las .com. Comencé en una consultora y en Barcelona, la rama de seguros. Esto para mí fue un shock, porque yo venía de Telco y empezar en seguros me pilló totalmente descolocada. Después, estuve como programadora junior y allí tuve la suerte de contar con una jefa que, aparte de la parte técnica, explicaba muy bien el porqué del negocio y en qué se basaban los seguros.

A partir de ahí, vine aquí a Madrid y entré en Mutua Madrileña como consultora externa y al año siguiente me contrataron. En el departamento de TI, siempre he estado evolucionando, sobre todo en proyectos de transformación, acompañando al crecimiento de la empresa.

Mutua era una empresa muy centrada en el ramo de motor, pero vio que la diversificación y la expansión fuera de Madrid, era la vía de crecimiento y con el cual fui avanzando, participando en proyectos cada vez más transversales, incorporando nuevos ramos como; el de hogar, de salud y de excesos.

En esa trayectoria, dentro de la parte técnica, me empezaba a inquietar la parte de negocio, el porqué de estas decisiones, cómo se consiguen los retornos económicos, implantando esta tecnología. Posteriormente, me formé, hice un Executive MBA en el Instituto de Empresa en 2011 y en 2013 salgo de ese departamento técnico donde había pasado toda mi vida, creciendo desde desarrolladora hasta analista funcional y jefe de equipo, a un área muy transversal que se conformaba en Mutua Madrileña, porque con este crecimiento, la idea era que las áreas trabajaban de manera transversal, para que esa visión omnicanal que queríamos buscar con el cliente para todos los ramos, fuera una realidad.

En esta área, nos encargábamos de la gestión de proyectos transversales, transformadores y de los procesos, ahí estuve dos años, hasta 2015, cuando di el salto a negocio. Entré en un área de negocio vinculada al mundo de la tecnología y trabajé solucionando problemas del negocio a través de esta. Con esa visión bisagra que tiene mi equipo de entender muy bien esos dos mundos y nuestro superpoder de tener ese conocimiento técnico y de negocio, basado en mucha experiencia de conocimiento de todos los procesos y mucha formación técnica, porque he seguido formándome.

R.K.: Y en concreto, ahora tu rol como responsable de transformación digital y gestión de proyectos de Mutua, ¿En qué consiste? Cuéntanos un poco de tu día a día.

J.G.: Somos un rol movilizador, cuando entendemos que hay un problema de negocio, con nuestra definición de los planes estratégicos que hacemos a tres años por vías de crecimiento, buscamos cómo solventar esa necesidad de crecimiento a través de la tecnología, tenemos la parte de transformación digital. Analizo qué tecnologías hay, veo cómo somos de viables para implementarlas, porque Mutua es una empresa de 90 años, por tanto, los sistemas sobre los que hay que implementar la nueva tecnología tienen a veces limitaciones e imposibilitan esa entrada.

R.K.: Cuando has comentado al principio que empezaste a trabajar en una consultora que tenías una jefa que podría haber sido yo que también empecé una consultora programando en Cobol. Hoy en día vemos a empresas que están coexistiendo todavía el bache en Cobol con la inteligencia artificial.

J.G.: Es así. Mutua todavía programa en Cobol, tienes que entender dónde implantar esta tecnología y en Mutua hay que saber que existen otros sistemas, que a veces no admiten la entrada de esta nueva tecnología el análisis inicial, el objetivo, el roadmap y esa gestión de que al final la tecnología realmente se implemente y se ponga al servicio o del usuario final o del usuario interno que tenemos en Mutua es lo que hacemos desde mi departamento, eso, más la visión transformadora.

Tenemos otra línea de trabajo, somos product owners de varias de las tecnologías de Mutua y gestionamos un BAU, administramos el día a día de la empresa que es muy relevante porque no sólo nos dedicamos a transformar y consume mucho de nuestro tiempo.

R.K.: La tecnología tiene dos vías, por una parte, que te llega el propio responsable de negocio que tendréis vuestros mecanismos de coordinación o comunicación y te expresa tus necesidades dando la solución tecnológica a esos propósitos. Hay veces que vosotros proponéis, nuevas tecnologías en el mercado, ¿Por qué no os planteáis cambiar el proceso o hacer esta cosa nueva?

J.G.: Tenemos esas dos vías de entrada más directa, el negocio y la nuestra de cómo funciona ese proceso, la tecnología, si se está quedando obsoleta o si puede provocar ya un riesgo para el negocio en un futuro próximo. 

R.K.: Yo también estuve en una empresa muchos años y al final ves que hay empresas a dos velocidades, también gente que lleva más tiempo y suele haber un poco de resistencia al cambio, esas nuevas tecnologías, ¿Cómo lo vives tú? Y desde el punto de vista del liderazgo de la transformación ¿Qué cualidades crees que debe tener el líder para afrontar esa resistencia al cambio y para enganchar a la compañía en ese camino?

J.G.: Un buen líder de transformación digital, debe tener adaptabilidad, que para mí en un líder es básica. Estamos conviviendo, tres generaciones en mutua madrileña y estas últimas tienen una manera de trabajar muy distinta a las que teníamos anteriormente y las prioridades que ellos tengan no son las mismas que teníamos nosotros hace muchos años. Esa adaptabilidad de entender que hay personas, cosas y momentos distintos, es crítico para un líder, adaptar la forma de trabajo a las diferentes generaciones con las que estamos.

Otro soft skill que para mí es muy relevante, es la resiliencia, entender que en proyectos de transformación van a venir momentos malos, hay que asumirlo desde el principio y convertir esos problemas o retos en oportunidades y apalancarse en la tecnología para conseguir que esa oportunidad se haga realidad.

La gestión de la incertidumbre, un líder digital tiene que ser capaz de tomar decisiones con confianza en escenarios muy cambiantes y con resiliencia y adaptabilidad dar confianza al equipo que se está apoyando en él.

Y más hard skill básico, la formación técnica, el cómo te da la manera de analizar, de plantear las preguntas, de dar respuesta a soluciones, una formación técnica es crítica y hay que seguir formándose, yo este año va a hacer 30 años que empecé la carrera y sigo estudiando,  un máster de inteligencia artificial. Somos un equipo de hacer, no de decir, es lo que da esa confianza para poder llevar a cabo estos proyectos tan importantes y tan complejos.

R.K.: Es clave lo que has dicho de la resiliencia, vivimos en un país que tiene poca tolerancia al fallo, hay que tener éxito siempre, aguantar y que tus equipos, que además en el ámbito tecnológico es muy duro el trabajo, si todo va bien, nadie te reconoce nada y como algo vaya mal, te comen, ¿Cómo haces tú para motivar a tus equipos y tenerlos malísimos pero comprometidos? Porque a mí siempre me ha parecido el reto más importante en este entorno tecnológico.

J.G.: Somos un equipo de 25 personas, 22 chicas y tres chicos, hay un clima de confianza, donde las cosas y los problemas se pueden hablar, eso es básico, el tener un clima en el que las cosas se pueden decir abiertamente y que cuando uno lo está pasando mal el otro le apoya.

R.K.: Has comentado al principio el tema de la adaptabilidad, tenéis tres generaciones trabajando, pero también tenéis tres generaciones de cliente, tiene que ser tremendamente difícil en una compañía que está tan volcada a la atención al cliente y que con todos esos canales de comunicación, ser capaz de dar respuesta a absolutamente todos los rangos de edad o de tecnologización.

J.G.: Sí, justo esta mañana estábamos revisando la comercialización de un producto, el mundo del seguro está muy reglado, tenemos que cumplir con determinadas directrices antes de sacar un producto al mercado.

Justo era una de las cosas que preocupaba, es un producto orientado a personas más mayores y estábamos planteando el dar respuesta a esta necesidad de este público más mayor, en los canales. Está bien en los canales digitales, porque puede que haya apoyo para las personas mayores en la contratación, pero la telefonía y el presencial, lo seguimos teniendo aquí en nuestras oficinas del Paseo de la Castellana, 33, más en otras delegaciones, es algo que siempre mantenemos. Los canales de comercialización cubren todos los rangos y ahí la base es que desde tecnología y desde nuestra área se dé una visión omnicanal, que el cliente no perciba que está entrando por canales distintos, porque puede cambiar de canal y que no se encuentre el que tenía que retomar.

R.K.: El otro día leí un proyecto vuestro que me pareció fascinante, precisamente para reducir todo ese tiempo de me llamo, sobre el DNI y qué es la biometría de voz. Cuéntanos un poco ese proyecto.

J.G.: Este proyecto surge por dos motivos.Uno, los clientes cada vez que llaman a Mutua tienen que pasar lo que llamamos una política de seguridad, donde responden una serie de preguntas que están premarcadas para garantizar que la persona que está al otro lado del teléfono es el cliente que nos está diciendo que es. Por otra parte, es un tiempo que los agentes dedicaban a algo no productivo, no responder a la necesidad por la que había llamado ese cliente, en torno a 40 segundos. Cuando surge esta tecnología, pues nos planteamos que, si ganamos esos 40 segundos y al cliente le quitamos esa incomodidad de estar continuamente diciendo los datos, ganamos todos.

Estamos muy reglados, cuidamos mucho los datos de nuestros clientes y estuvimos analizando diversas tecnologías y proveedores.

Es un retorno muy rápido, porque la disminución de esos 40 segundos ha sido inmediata, y hay una gestión del cambio muy sencilla, porque para el agente ha sido transparente, no escucha nada, le llega y ha dicho que el cliente ha pasado esa política de seguridad, y el cliente en ese momento, dice las preguntas, y cuando vuelve a llamar otra vez, como su huella vocal ya ha sido generada, en el momento en el que él dice el motivo por el que ha llamado, se recoge su huella vocal, se identifica que es ese cliente y entra directamente a agente sin tener que volver a pasar por esas preguntas.

R.K.: Este tema de la biometría, es una revolución en la que nos podemos apoyar, para temas de eficiencia, tiene muchos riesgos, no sólo desde el punto de vista de los riesgos que pueda suponer para el propio cliente, sino por toda la controversia que hay con la protección de datos y las limitaciones que están poniendo.

¿Cómo abordáis vosotros el compaginar la necesidad de tener esa eficiencia, la agilidad y lo que nos trae toda la maravilla que nos trae la tecnología, con los aspectos de seguridad y privacidad?

J.G.: Lo primero es un conocimiento profundo y real de la tecnología, hay que entender la tecnología, qué riesgos conlleva, hasta dónde va a llegar su alcance y cómo está implementada, para con ese análisis inicial abordar con los equipos más especializados en mutua, de protección de datos de GDPR o de ciberseguridad, ver si con ellos existe algún riesgo en esta tecnología, que o nos imposibilite el uso de la misma, o nos obligue a hacer una adaptación sobre esa tecnología para cumplir con las necesidades de mutua específicas en ese sentido. Ahí balanceamos, hay veces que no hemos podido hacer algo, porque el estándar que nos exigían desde GDPR o desde ciberseguridad, no se cumplía, y hay veces que hemos tenido que adaptar o pedirle al proveedor, que en lugar de ir a la nube, necesitamos una solución on premise en mutua que garantice que los datos que estéis recogiendo quedan en nuestros sistemas y no salen de mutua madrileña.

R.K.: Básicamente es tenerlos desde el principio del diseño de la solución, presentes a vuestros especialistas, y en particular dentro del organigrama de mutua, ¿Dónde tenéis al responsable de ciberseguridad y al de protección de datos?

J.G.: El responsable de ciberseguridad, depende directamente de la dirección general adjunta de desarrollo, sistemas y protección de datos o GDPR, depende directamente, del sector o del presidente, son figuras a muy alto nivel, porque es desde ahí arriba, donde se tienen que movilizar o gestionar y con la separación de funciones, para que no tengáis conflicto de interés.

R.K.: la verdad es que para ti está fenomenal, porque al final te puedes focalizar en tus objetivos y sabes que tienes el contrapeso necesario.

¿Y qué tal es esa colaboración?

J.G.: Hay veces que es complicada, porque ellos tienen su punto de vista, nosotros tenemos el nuestro, queremos sacar negocio y ellos también, quieren que la seguridad exista 100%, entonces hay que llegar a un término medio, ni a toda costa se puede implementar todo, ni podemos tener 100% de seguridad, porque tenemos que cerrar la empresa o es carísimo.

R.K.Entonces, bueno, es un ten con ten continuo.

J.G.: Sí, es un tema de análisis de riesgos, de colaborar en esa gestión de riesgos y que el responsable de ciberseguridad también acepte que tiene que haber riesgos de ciberseguridad que asumir.  Protección de datos y está claro que hay que cumplir la legislación.

Esto nos lo encontramos muchas veces cuando hay que sacar la tecnología, que parece que el innovar y sacar la tecnología tiene todos estos riesgos, pero luego también hay un riesgo adicional que muchas veces no tenemos en cuenta y es que cuando somos los early adopters, los primeros, hay veces que los proyectos se van al traste porque es demasiado pronto.

R.K.: Sí. ¿Cómo determinas tú cuándo es el momento adecuado? ¿Cómo crees que se puede determinar para lanzar una tecnología? Que no sea demasiado pronto, ni sea ya cuando ya los demás están pasando a la siguiente.

J.G.: Nosotros early adopters no somos en mutua, pero tampoco tenemos la necesidad de serlo. Entonces, cuando una tecnología es necesaria, justo lo has apuntado tú antes, cuando has sacado la biometría, cuando se ve que realmente hay un problema de negocio que con una tecnología se resuelve prácticamente de manera inmediata y con una ganancia muy fuerte. Y ahí es cuando nos planteamos analizar distintas tecnologías y ver cómo tenemos que dar respuesta.

En ese momento cuando lo hacemos, es verdad que no estamos mirando continuamente la tecnología para ver que la podemos implantar, al revés, es un problema de negocio que tengo que resolver y es cuando salgo a buscarlo. Es verdad que la IA ha cambiado un poquito ese aspecto porque enseguida, yo creo que al contrario que otras disrupciones tecnológicas, la IA ha llegado muy rápido al mundo empresarial. Nosotros no ha escalado todavía, pero ha llegado al mundo empresarial.

R.K.: Entonces, el disponer de esta nueva tecnología, ¿Cuáles son los riesgos?, ¿cuál es realmente su aportación?, ¿Hasta dónde llega?, ¿Hasta dónde no llega?, nos ha obligado a repensar cómo dar respuesta a otro tipo de procesos de negocio que hasta ahora ni nos habíamos planteado cambiarlo, porque no habíamos visto que hubiera una tecnología que nos lo hubiera permitido. Entonces, en ese sentido la IA ha cambiado un poquito esa forma de hacer las cosas. Sabiendo que tengo esta tecnología, ¿Dónde puedo aplicarla? Porque sé que voy a tener una ganancia con una manera de pensar que hasta ahora a mí no se me había ocurrido hacerlo así, pero porque no sabía que existía esta tecnología.

J.G.: Sí, la IA, la generativa, supone una disrupción grande.

R.K.: Pero ¿Cómo ves tú el futuro? ¿Eres más optimista? ¿Crees que esto nos va a traer muchísimos más beneficios o no? ¿O crees que nos va a traer muchos más riesgos?

J.G.: Yo creo que va a traer muchos más beneficios, stoy convencida. Las aplicaciones de la IA generativa, entendiendo cuáles son sus limitaciones y sus riesgos, son muchísimas.

Ahora la estamos enfocando más desde un punto de vista de eficiencia del propio trabajo. Nosotros estamos en un proyecto de despliegue de copilot en todos los empleados, ahí es una eficiencia más del trabajo, de tu día a día, pero tiene muchísimas aplicaciones. Nosotros, tenemos call centers donde se pueden hacer muchísimas aplicaciones de la IA generativa, sobre todo porque ahora mismo nos da acceso a información que nunca hemos podido acceder, como son millones y millones de llamadas que tenemos de nuestros clientes y que ahora mismo extraerán datos desestructurados sobre los que no podíamos lanzar análisis para poder plantearnos mejoras.

Ya solo el poder acceder a todos esos millones de datos desestructurados para nosotros tiene un potencial enorme y a partir de ahí se abren muchísimas vías.

R.K.: ¿Y qué impacto crees que va a tener sobre las personas, en particular sobre los profesionales que se dedican a la tecnología y que todavía están estudiando unas tecnologías que yo no sé si al futuro ya van a ser obsoletas o si la IA no es tanta disrupción como para cambiar ese concepto de trabajador de informático?

J.G.: Yo creo que la IA es un apoyo, al final hay personas que son las que realmente dan el ok a lo que te está diciendo la IA para que eso ya salga. En el caso de un programa se apoya, te puedes apoyar en la IA generativa para diseñar o para describir determinadas partes del código, pero al final tiene que haber una persona experta con conocimiento real de ese código que entienda si eso que se ha hecho por la IA realmente funciona como tiene que funcionar.

R.K.: En la fase en la que estamos de la IA generativa todavía tiene que haber ese copiloto y ese control de lo que está devolviendo la inteligencia artificial. ¿Cómo lo veo yo?

J.G.: Pues al igual que como hemos comentado antes con Ciber y con GDPR, tenemos nuestros ten con ten con nuestros departamentos de sistemas, tenemos también nuestros ten con ten, nos llevamos fenomenal, pero es la típica discusión de quiero esto pues no puedo porque no tengo tiempo, no tengo dinero, no tengo recursos. Yo creo que en este sentido a ellos les va a beneficiar porque va a permitirles hacer las cosas de manera mucho más ágiles y por ende nosotros también vamos a salir beneficiados porque vamos a conseguir sacar más cosas adelante, pero siempre de una manera colaborativa y generativa desarrollador.

R.K.: Bueno y ya para finalizar Judith, ¿Cómo crees que el papel que tienen los líderes digitales en este nuevo entorno tan cambiante va a tener relevancia para el éxito de las empresas del futuro?

J.G.: Pues un poco con los skills que me preguntabas antes, yo creo que completo simplemente con apoyar a estos líderes digitales con esos skills que he comentado antes con procesos eficientes para la toma de decisiones, hay que ser muy ágiles en la toma de decisiones en estos momentos en los que hay tanta tecnología y están cambiando tantas cosas.

R.K.: ¿Y por qué esos procesos tienen que ser ágiles?

J.G.: Porque está claro que no podemos dedicar muchísimo tiempo a cómo se dedicaba antes, oyes la palabra análisis a la hora de tomar una decisión, entonces es crítico para poder agilizar esos procesos que, en esas tomas de decisiones, estos órganos de decisión existan perfiles con conocimiento técnico además de conocimiento de negocio, eso permite entender los riesgos de la tecnología y hasta dónde llegan las tecnologías, porque eso es lo que va a permitir dinamizar.