Jesús García del Valle, CISO Santander España, entrevista a D. Clemente González Soler, fundador y presidente de Grupo Alibérico.

Jesús García: Usted nació en Galicia, estudió Ingeniería Aeronáutica y acabó construyendo uno de los mayores grupos industriales del sector del aluminio en Europa. ¿Cuáles diría que han sido los momentos decisivos que marcaron su trayectoria empresarial?

D. Clemente González: Llevo 55 años trabajando, 15 de ellos por cuenta ajena, primero en la Empresa Nacional del Aluminio (ENDASA) y después en la multinacional Alcan Aluminio, de la que fui presidente y consejero delegado en España. Los últimos 40 años los he dedicado a desarrollar mi propio proyecto empresarial, procurando aprender algo nuevo cada día.

 En diciembre de 1996, pusimos en marcha la primera fábrica, Alucoil, en Miranda de Ebro, en la provincia de Burgos, y ese fue el embrión de lo que hoy es Alibérico, un grupo familiar industrial y tecnológico formado por 17 fábricas en 9 Comunidades Autónomas y convertido en un referente mundial en el sector de aluminio.

Nuestro lema es “Cada día contigo”, porque estamos presentes en multitud de productos de uso cotidiano: desde envases para alimentación y blísteres farmacéuticos hasta componentes estructurales para autobuses, trenes y barcos, fachadas de edificios, hospitales o quirófanos.

Si tuviera que señalar el rasgo que mejor define a Alibérico sería la innovación. Para nosotros no es un departamento, sino una actitud compartida por toda la organización. De hecho, contamos con un programa interno, Innova, mediante el cual cada mes reconocemos a los empleados que proponen mejoras en productos, procesos o sistemas de trabajo.

J.G.: Cuando mira hacia atrás, ¿qué valores o enseñanzas adquiridas en su infancia y juventud siguen guiando hoy su forma de liderar y tomar decisiones?

Don C.G.: Mi padre, que ejerció como juez, me legó dos valores que me han guiado toda mi vida. El primero es el valor de la palabra dada. El segundo, la fuerza de la verdad. Cuando uno entiende que la palabra obliga y actúa siempre con la verdad por delante, acaba llegando mucho más lejos de lo que imagina.

Llegué desde Santiago de Compostela a Madrid con apenas dieciocho años. Siempre digo que fue aquí donde, por primera vez en mi vida, me sentí verdaderamente libre e independiente. Recuerdo que lo primero que hice fue subirme al autobús de la línea 45 y recorrer varias veces su trayecto. Nadie me conocía y yo no conocía a nadie. Aquello, para mí, era la libertad. Esa experiencia también marcó mi forma de entender el esfuerzo, la independencia y la responsabilidad.

Tengo 76 años y desde muy joven tuve claro que quería ser empresario. Ese propósito lo he alimentado cada día con ilusión, mucho trabajo, esfuerzo, sentido de la responsabilidad y algo que considero imprescindible, el deseo permanente de aprender, crear y seguir creciendo.

J.G.: Emprender en la industria exige asumir riesgos importantes. ¿Cuál ha sido el mayor desafío o fracaso al que se ha enfrentado y qué aprendió de esa experiencia?

Don C.G.: Yo hablaría más de desafíos y de experiencias que de fracasos. De todos ellos he procurado aprender siempre. Eso sí, partiendo de la premisa de que es necesario liderar con el ejemplo antes que con discursos.

Uno de los momentos más complejos fue la crisis financiera de 2008. Necesitábamos salir de la espiral de pesimismo en la que se encontraba el país y escribí un artículo titulado «Ya está bien de llorar; hay futuro». Aquella reflexión fue el punto de partida de nuestro Plan Visión 5, cuyo objetivo era poner en marcha cinco fábricas en cinco años en cinco continentes.

Como resultado de ese plan abrimos plantas en Marruecos, Estados Unidos, Brasil y Australia, y estuvimos muy cerca de hacerlo también en India.

Después llegó la pandemia y alteró profundamente las cadenas globales de suministro. Aquello nos llevó a replantear nuestra estrategia y decidimos concentrar aproximadamente el 80% de nuestra capacidad industrial en España.

Otro reto que tenemos por delante, esta vez tecnológico, es conseguir producir de una forma estable y homogénea “espuma de aluminio”, un material cien por cien ignífugo cuya patente mundial posee Alibérico. Espero ver consumado este proyecto en un futuro no muy lejano.

J.G.: A lo largo de su carrera ha dirigido equipos muy diversos. ¿Qué características busca en las personas que incorpora a sus proyectos y cómo se construye una cultura de alto rendimiento y compromiso?

Don C.G.: Para mí, lo importante en la vida, y también como empresario, es rodarte de personas buenas, en el sentido literal y profundo del término. Con gente buena se construyen buenas empresas. Y buenas empresas son aquellas que ponen al cliente en el centro y actúan con coherencia,  constancia, comunicación, atención al detalle y respeto. Siempre digo que en una empresa solo hay dos tipos de personas: las que venden y las que ayudan a vender. Todas son igualmente necesarias. Al final, la diferencia la marca hacer cada día muchas pequeñas cosas mejor que la competencia. Ahí es donde empiezan la excelencia y el éxito.

J.G.: En un entorno económico cada vez más incierto, la resiliencia se ha convertido en una competencia clave. ¿Cómo se entrena la resiliencia en una organización y qué papel juega el líder en los momentos difíciles?

Don C.G.: El mercado es, por definición, cambiante. Por eso las empresas necesitan desarrollar la capacidad de adaptarse, superar las dificultades y salir fortalecidas. Los tropiezos deben afrontarse analizando sus causas y diseñando un plan de acción que permita corregir los errores y aprovechar el aprendizaje obtenido. En ese proceso el líder tiene una responsabilidad esencial: escuchar, inspirar con el ejemplo, transmitir confianza y fomentar una cultura de mejora continua. La clave está en no conformarse nunca, aspirar cada día a hacerlo mejor y mantener siempre la humildad y el sentido de la responsabilidad.

J.G.: Se habla mucho de la guerra por el talento. Desde su experiencia, ¿qué esperan hoy los profesionales de una empresa y qué debe hacer una organización para atraer y retener a los mejores?

Don C.G.: El mundo cambia a una enorme velocidad y eso también está transformando las prioridades de las personas. Aspectos que durante décadas fueron determinantes, como la posibilidad de promocionar, aprender o ganar más dinero, empiezan a compartir protagonismo con otros, especialmente con la disponibilidad de tiempo. Muchos jóvenes valoran hoy más la conciliación y la flexibilidad, lo que explica la creciente importancia del teletrabajo y de nuevas formas de organización.

Si a eso añadimos el desarrollo de tecnologías disruptivas como la inteligencia artificial, creo que en pocos años asistiremos a una transformación profunda del mercado laboral. Probablemente, veremos cómo determinadas tareas desaparecen y muchas personas dejan de realizar el trabajo que hoy conocemos. Eso abrirá un debate de enorme trascendencia sobre cómo garantizar el bienestar y la cohesión de nuestras sociedades.

J.G.: ¿Cuál cree que es la responsabilidad de los grandes empresarios en un momento en el que Europa necesita recuperar competitividad industrial y capacidad de innovación?

Don C.G.: Durante los últimos veinte años Europa ha ido perdiendo peso industrial. Mientras China se ha concentrado en producir y Estados Unidos en innovar, Europa ha dedicado buena parte de sus esfuerzos a regular, en ocasiones hasta extremos excesivos.

Tras la pandemia cada vez son más las voces que reclaman una verdadera política de reindustrialización. Espero que esa recuperación venga acompañada de una voluntad firme por parte de las instituciones de reconocer el papel esencial que desempeñan las empresas en el progreso económico y social.

Siempre he entendido que ese compromiso también implica asumir responsabilidades cuando es necesario. Por eso acepté en 2016 la presidencia del Comité Ejecutivo de IFEMA, aunque lo hice bajo dos condiciones irrenunciables: no cobrar sueldo alguno y disponer de plena capacidad de decisión. Durante esa etapa vivimos desafíos extraordinarios, como la organización de la COP25 en apenas dieciocho días o la puesta en marcha del hospital provisional de IFEMA durante la pandemia.

Pero también será imprescindible anticipar cuáles serán las necesidades de la industria europea durante la próxima década y adaptar los sistemas educativos y de formación profesional a esa realidad.

J.G.: Si hoy tuviera 25 años y tuviera que empezar de nuevo, ¿qué harías exactamente igual y qué harías de forma diferente?

Don C.G.: Seguiría apostando por desarrollar tecnología propia, tanto en maquinaria como en procesos industriales. Esa ha sido una de las claves de nuestro crecimiento y volvería a recorrer ese mismo camino.

Quizá donde adoptaría un enfoque diferente sería en la gestión de las personas. Estoy convencido de que el trabajo y su transformación serán uno de los grandes debates de nuestras sociedades durante los próximos años, y las empresas tendremos que encontrar nuevas formas de atraer, motivar y desarrollar el talento.