Maite Arcos, Directora General de ESYS y Miembro del Consejo Asesor de CyberLideria, entrevista a Laura González-Molero, presidente de DKV y presidente de APD

Maite Arcos: Laura, asumes la presidencia de DKV en un momento especialmente complejo para el sector salud: presión de costes, transformación digital, envejecimiento de la población y nuevas expectativas sociales. ¿Cuál ha sido la decisión más difícil que has tenido que tomar en este primer año y qué aprendiste de ella como líder?

Laura González – Molero: Probablemente, la decisión más compleja que hemos tenido que tomar en DKV como compañía durante el último año ha sido el cambio de rumbo estratégico hacia un modelo más ágil y eficiente que garantice la sostenibilidad del negocio y prime la excelencia técnica sin perder el foco en el cliente. Esto se ha materializado en un proceso de transformación difícil pero muy necesario como nuestra salida del concierto de Muface.

Nuestra prioridad son nuestros casi dos millones de clientes y nuestros empleados y debemos asegurar la sostenibilidad y solvencia de la compañía en el largo plazo. No se puede ofrecer la mejor asistencia si el modelo no es estable. El propósito de crear un futuro más viable y saludable a veces exige tomar decisiones que en el corto plazo son duras, pero que son las únicas que garantizan que seguiremos aquí para cuidar de las personas en las próximas décadas.

M.A.: Este mes se cumple tu primer aniversario como presidente de DKV. ¿Qué cosas creías que iban a ser clave en el cargo y cuáles, en la práctica, han resultado decisivas de verdad?

L.G.M.: Más allá de los desafíos puramente tecnológicos, lo más decisivo es la agilidad organizativa y cultural. La tecnología es el facilitador, pero el cambio real ocurre en la mentalidad de las personas. En la práctica, lo que ha resultado determinante ha sido nuestra capacidad para liderear el proceso de transformación que afecta a todas las áreas de la compañía (operaciones, comercial, salud, personas, etc.) a la vez que seguimos cuidando de la salud y el bienestar de nuestros clientes y empleados.

Pasar de la teoría a la ejecución en un entorno de costes al alza requiere que toda la organización entienda hacia dónde vamos para poder ser más cercanos y ágiles con el cliente.

M.A.: Has gestionado equipos en contextos internacionales y de cambio constante. ¿Cómo se mantiene el foco y la credibilidad cuando ni siquiera el líder tiene todas las respuestas?

L.G.M.: En un entorno de incertidumbre, la credibilidad no se construye teniendo todas las respuestas, sino ofreciendo una visión clara y una metodología de trabajo honesta. El foco se mantiene gracias a una narrativa compartida: todos en DKV sabemos hacia dónde vamos.

Como compañía, debemos dar seguridad sobre el propósito y fomentar la apertura al cambio. La credibilidad se fortalece cuando los equipos ven que el liderazgo es transparente sobre retos como el envejecimiento poblacional o la concentración hospitalaria y que confía en el talento interno para encontrar soluciones innovadoras.

M.A.: DKV habla de salud, sostenibilidad y propósito, conceptos que hoy muchas empresas utilizan de forma superficial. ¿Dónde crees que se la juega de verdad una compañía cuando decide apostar por un modelo responsable?

L.G.M.: En DKV, la sostenibilidad es una palanca estratégica de negocio, no un añadido estético. Apostar por un modelo responsable debe estar complementado con innovación y tecnología. Entre nuestros objetivos se encuentran la humanización de la salud y la implementación de la IA generativa para que el servicio sea más personal, más cercano. Además, ponemos el foco en el cuidado y respeto de nuestra red colaboradores (proveedores médicos, canal de distribución, etc.), ya que no existe un modelo responsable sin cuidar a quienes cuidan de tus clientes. Ser un modelo responsable significa elegir la excelencia asistencial y el impacto social positivo por encima del beneficio cortoplacista.

E.M.: Sueles decir que no existe un liderazgo femenino o masculino, sino liderazgos con valores. En situaciones límite, cuando hay intereses contrapuestos, ¿qué valores no estás dispuesta a sacrificar nunca?

L.G.M.: Respeto, integridad y  responsabilidad. En el sector salud, la integridad es sagrada porque gestionamos lo más valioso que tenemos las personas. Ante un conflicto de intereses, nuestra brújula es siempre el bienestar del cliente y la solvencia a largo plazo de la compañía. Nunca debemos renunciar a la transparencia ni a la ética en el uso de la tecnología. En la ‘Nueva DKV’, ser valiente significa mantener estos valores incluso cuando la presión del mercado o del contexto empuja en otra dirección. El liderazgo que no es ético simplemente no es sostenible a largo plazo.

M.A.: La presidencia implica influencia, pero también una cierta soledad en la toma de decisiones. ¿Cómo se gestiona el peso de decidir cuando sabes que el impacto es colectivo y a largo plazo?

L.G.M.: La clave es compartir una misma visión y apoyarse en una gobernanza sólida. Cada decisión busca consolidar a DKV como ese socio de confianza que los clientes necesitan. El impacto a largo plazo requiere perspectiva, por lo que se debe mirar más allá del día a día y recordar que estamos trabajando para las próximas generaciones y asegurando que la sanidad privada siga siendo un pilar de calidad y eficiencia en España.

M.A.: Presides una compañía aseguradora y, al mismo tiempo, una asociación clave para el desarrollo directivo en España. ¿Qué carencias ves hoy en el liderazgo empresarial español que más te preocupan?

L.G.M.: En el contexto actual de transformación de sectores, modelos de negocio y sociedad, es fundamental desarrollar liderazgos humanistas, ilusionantes, cercanos, con una mayor capacidad de adaptación y una visión más sistémica de la empresa como principal motor de generación de riqueza. Un ejemplo es que a veces falta entender que la transformación digital no es solo comprar o integrar tecnología, es evolucionar en la forma en que servimos a nuestros clientes y a la sociedad. En DKV estamos trabajando con gran compromiso en esta área, fomentando  profesionales comprometidos para que vean las nuevas oportunidades donde otros ven amenazas. El liderazgo debe ser más ambicioso en generación de valor y en la creación de ecosistemas colaborativos.

M.A.: Las nuevas generaciones cuestionan los modelos tradicionales de carrera y empresa. ¿Qué debería cambiar de forma urgente en las organizaciones si quieren seguir siendo atractivas para el talento?

L.G.M.: El activo más importante de cualquier compañía y así lo entendemos en DKV es el talento, las personas.  Por lo que debemos gestionarlo de manera estratégica y acorde a las necesidades y expectativas. Por ejemplo, el talento joven busca impacto real y el talento más senior seguir generando valor. Queremos ser atractivos como empleador, y lo somos, porque continuamos atrayendo talento. Estamos focalizados en demostrar que en DKV no solo trabajamos en “seguros”, sino que estamos transformando la salud del país.

De ahí nuestro orgullo por hitos como ser reconocidos como Top Employer 2026. Necesitamos ofrecer flexibilidad, formación constante y, sobre todo, una cultura donde el profesional se sienta parte activa del proceso de transformación. El liderazgo debe ser ante todo genuino,  más ilusionante,  cercano y menos jerárquico.

M.A.: Mirando tu carrera con distancia, no desde la emoción sino desde la estrategia, ¿qué error te ha hecho mejor directiva y por qué?

L.G.M.: los errores son lo que nos permite aprender y crecer, y hay que visualizarlos como aprendizajes para que no perdamos la capacidad de innovar y emprender. Yo abogo por transformar la palabra “error” por el término “intento fallido”.

Sin duda he cometido errores en los distintos proyectos que he liderado en mi vida profesional, y quizás el mayor haya sido el menospreciar en ocasiones el peso de la “cultura” en las organizaciones, tanto en mis destinos internacionales como en España, donde en ocasiones pensamos que  hablamos el mismo idioma, pero hay unas reglas no escritas que conforman la cultura de una organización, el ADN de la empresa, que hay que conocer, respetar y ayuda a evolucionar para adaptarnos al nuevo entorno.

M.A.: Si mañana tuvieras delante a un comité de jóvenes directivos que aspiran a liderar organizaciones relevantes, ¿qué les advertirías que nadie suele contarles sobre el poder y la responsabilidad de liderar?

L.G.M.: Les diría que su principal activo no será su conocimiento técnico, sino su capacidad de ser un ‘socio de confianza’ para sus equipos. El liderazgo no va de ser el primero, sino de conseguir que los demás lleguen más lejos, compartiendo y co-creando ecosistemas y  proyectos ilusionantes  donde todos se sientan orgullo de pertenencia.

M.A.: Y por último, Laura, dime un libro que te haya cambiado la forma de liderar

L.G.M.: Muchos libros a lo largo de mi vida me han influenciado, influyen y me seguirán influenciando para seguir aprendiendo, pero mencionaría: liderazgo, el poder de la inteligencia emocional de Goleman

M.A.: Una decisión profesional que repetirías sin dudar

L.G.M.: Incorporarme a DKV

M.A.: Una que hoy harías de otra manera

L.G.M.: El balance vida profesional/personal