Hazel Díez Castaño, Global CISO Santander, entrevista a Medora Miranda, CEO Securitas Seguridad España

Hazel Diez: Medora, como CEO de Securitas Seguridad, ¿cómo definirías tu estilo de liderazgo y como ha ido evolucionando a lo largo de tu carrera profesional? ¿Qué factores han sido determinantes?

Medora Miranda: Durante muchos años, cada vez que me hacían esta pregunta, intentaba encajarme en alguno de los estilos clásicos de liderazgo. Leía, comparaba… y la verdad es que nunca terminaba de verme reflejada en uno solo.

Con el tiempo he entendido que eso no era una carencia, sino precisamente mi forma de liderar. Mi estilo es una combinación de muchos y, sobre todo, es muy adaptativo. Dependiendo del momento, del contexto y del equipo, aflora un enfoque u otro.

Los factores más determinantes han sido las personas con las que he trabajado, los distintos momentos del negocio y la convicción de que no existe un liderazgo único, sino el liderazgo adecuado para cada situación.

H.D.: A lo largo de tu carrera has ido viendo cómo cambian las organizaciones, los mercados y el contexto global. ¿Cómo definirías el momento que estamos viviendo ahora en el ámbito empresarial?

M.M.: Creo que en los últimos años los acontecimientos en el contexto global no solo se han sucedido, sino que han ido ganando velocidad. Hoy vivimos un entorno que habría sido difícil de imaginar hace muy poco tiempo y que, probablemente, va a cambiar muchas de las reglas del juego en el ámbito empresarial.

En este contexto, si antes ya era importante que las organizaciones supieran adaptarse, minimizar impactos y aprovechar oportunidades, ahora eso se ha vuelto absolutamente crítico. Sigue siendo imprescindible contar con planes estratégicos a medio plazo, pero igual de importante es tener cintura, capacidad de reacción y tomar decisiones en escenarios de incertidumbre casi constante.

A mí me gusta compararlo con la construcción en zonas sísmicas: no se trata de evitar los movimientos, sino de diseñar estructuras capaces de absorberlos. Creo que el gran reto hoy es construir organizaciones con esa flexibilidad, resiliencia y capacidad de adaptación permanente.

H.D.: En este contexto de incertidumbre y cambio tecnológico vertiginoso, ¿qué cualidades y principios se necesitan para liderar la seguridad de las empresas?

M.M.: En este contexto de incertidumbre permanente y aceleración tecnológica, liderar la seguridad pasa, más que nunca, por garantizar la continuidad del negocio. Para ello, los responsables de seguridad deben ampliar su mirada: comprender en profundidad los nuevos riesgos —tecnológicos, geopolíticos, operativos y reputacionales—, entender la coyuntura en la que opera la organización y, sobre todo, conocer el negocio desde dentro.

Solo desde esa implicación real en la estrategia y en la operativa es posible diseñar medidas de seguridad verdaderamente eficaces, alineadas con los objetivos empresariales, y mantener planes de contingencia vivos, actualizados y preparados para escenarios cada vez más complejos.

H.D.: Considerando el contexto geopolítico actual, ¿cómo crees que las   organizaciones están equilibrando sus esfuerzos entre los distintos ámbitos de la seguridad? Tú, que vienes del mundo de la tecnología y ahora te dedicas a la seguridad física, ¿qué tendencias estás observando y qué cambiarías?

M.M.:  Las organizaciones han incrementado sus esfuerzos en seguridad, aunque de forma desigual. La ciberseguridad ha crecido a ritmos de doble dígito y ha pasado a ocupar una prioridad clara y estratégica en los comités de dirección, mientras que la seguridad física ha evolucionado de manera más moderada y ha permanecido tradicionalmente en un plano más operativo, centrado en la protección de personas y activos.

Desde mi experiencia, viniendo del mundo de la tecnología y ahora dedicada a la seguridad física, observo una tendencia muy clara hacia la convergencia de ambos ámbitos. Los riesgos ya no son independientes: son híbridos, interconectados y evolucionan con rapidez.

Muchas organizaciones siguen abordando la seguridad física y la ciberseguridad como ámbitos independientes, con estructuras y equipos separados. Ese enfoque ya no es suficiente. Aunque no exista un único equipo, es clave una colaboración muy estrecha entre ambas áreas. Solo desde una visión integrada de la seguridad es posible gestionar el riesgo de forma global, mejorar la toma de decisiones y fortalecer la resiliencia del negocio en un entorno cada vez más incierto.

H.D.: Para articular ese cambio, ¿qué es lo más difícil: cambiar los procesos o cambiar la mentalidad de las personas?

M.M.: Sin duda, lo más difícil es cambiar la cultura y la mentalidad de las personas, más que los procesos en sí. El reto está en romper los silos y lograr una colaboración real entre equipos que tradicionalmente han trabajado por separado.

Para ello, es clave que exista un liderazgo claro de la seguridad con visión integral, aunque luego haya departamentos, equipos y partners distintos para cubrir los riesgos digitales y físicos, porque los skills necesarios son muy diferentes. Solo con una estrategia común y una visión única del riesgo se puede avanzar de verdad.

H.D.: Tanto tú como yo hemos desarrollado nuestra carrera en entornos donde no siempre había muchos referentes femeninos. Mirando hacia atrás, ¿crees que lo tuviste más complicado por ser mujer y echaste de menos tener referentes?

M.M.: Mirando hacia atrás, sinceramente no creo que lo más complicado haya sido el hecho de ser mujer en sí, sino el creérmelo yo misma. En distintos momentos de mi carrera el mayor reto fue ganar confianza y reconocer que estaba perfectamente preparada para asumir las responsabilidades y posiciones que iba ocupando.

También he tenido la oportunidad de contar con referentes femeninos, aunque no siempre de forma directa ni en todos los ámbitos. Mujeres que, desde distintas trayectorias y estilos, me han servido de referencia y me han ayudado a ir definiendo cómo quería evolucionar profesionalmente.

Incluso me he encontrado con referentes femeninos que intentaban replicar modelos de liderazgo tradicionalmente masculinos, lo cual también ha sido un aprendizaje importante, porque me ha ayudado a identificar con claridad qué tipo de liderazgo no encaja conmigo y qué rasgos no quiero reproducir en mi forma de liderar.

H.D.: En términos generales, ¿hubo algún momento especialmente difícil en tu carrera que hoy recuerdes como un punto de aprendizaje clave?

M.M.: Sí, claramente. Hubo un momento especialmente difícil en mi carrera en el que no era feliz ni con el trabajo que estaba haciendo, ni con el entorno en el que lo desarrollaba, ni con la evolución profesional que se me planteaba a futuro.

Llegar a la conclusión de que no quería ese camino no fue sencillo. Requirió mucha reflexión interna y una gran dosis de honestidad conmigo misma. Y, sin duda, dar el paso para cambiar radicalmente de posición, de entorno y de proyecto profesional me produjo vértigo.

Pero, con el tiempo, he comprendido que ha sido uno de los momentos más determinantes y de mayor aprendizaje de toda mi trayectoria. Me permitió conocerme mejor, definir con claridad qué quería y qué no, y asumir que tomar decisiones valientes, incluso cuando generan miedo, es clave para crecer tanto profesional como personalmente

H.D.: Las posiciones de máxima responsabilidad suelen ser muy exigentes. ¿Qué haces para mantener el equilibrio personal? ¿Hay alguna afición o hábito que te ayude a desconectar y pensar con claridad?

M.M.: Cuando asumí esta responsabilidad tuve muy claro que no quería renunciar a mi vida personal, y es algo que intento cumplir en el día a día.

A mí me ayuda mucho tener rutinas sencillas. Hacer deporte todas las mañanas es fundamental: me permite empezar el día con la cabeza más clara, relativizar los problemas y poner las cosas en su sitio, independientemente de cómo venga la agenda.

Y los fines de semana los reservo para mi familia. Son mi mejor forma de desconectar, de coger distancia y, sobre todo, de recordar qué es realmente importante, algo que me ayuda a volver a la semana con más equilibrio y perspectiva

H.D.: Para finalizar, ¿qué consejo le darías a los jóvenes profesionales, que te hubiese gustado recibir cuando empezabas?

M.M.: Les diría que es importante disfrutar de lo que hacen, y que para eso la automotivación juega un papel clave. No todo puede depender de lo que venga de fuera; cada uno tiene que implicarse y tirar de sí mismo.

También les diría que no hace falta renunciar a la vida personal para crecer profesionalmente. El equilibrio tiene mucho que ver con cómo uno se organiza y con las prioridades que se marca.

Y, por último, que intenten no perder tiempo en la queja, y que sean valientes, que luchen por lo que quieren y no se conformen. A la larga, atreverse a dar pasos, incluso cuando cuesta, es lo que más te hace avanzar.