Samira Brigüech, editora de CyberLideria MGZN, entrevista a Ismael Clemente, CEO de MERLIN Properties

Samira Brigüech: Ismael, creciste en Valencia del Mombuey, hijo de maestros, y hoy estás al frente de una empresa del IBEX 35. ¿Qué parte de aquel niño extremeño sigue presente en el líder que eres hoy?

Ismael Clemente: Permanecen intactas bastantes partes: la capacidad de asombro ante nuevas experiencias, la curiosidad y las ganas de aprender, la voluntad de mejorar cada día ayudando a los demás en lo posible, las ganas de progresar en la vida, y el aprecio y el orgullo por mis raíces y la forma en que se desarrolló mi infancia, que aparentemente debería de haber sido un hándicap en mi carrera posterior por la falta de medios educativos y, sin embargo, estoy convencido de que ha sido una gran ventaja porque aquella felicidad de niño ya nunca se pierde y se transmite a los demás.

S.B.: Tu trayectoria ha atravesado crisis financieras, transformaciones del sector y grandes operaciones empresariales. ¿Qué significa para ti la resiliencia y cómo se entrena un líder para seguir avanzando cuando el contexto se vuelve incierto?

I.C.: Para mí esa resiliencia es aprender a convivir con errores cometidos por uno mismo o producto de la fatalidad sin quebrarte anímicamente y sin que pierda intensidad tu empuje diario para conseguir resultados. Jamás he entrenado esto, pero es verdad que, en el colegio, en la mili, en la carrera y luego en mi vida profesional he tenido momentos en que me he dado perfecta cuenta de que estaba ante situaciones complicadas, a veces frente al abismo, y he sido capaz de pensar en positivo, de seguir luchando. Quizá el entrenamiento haya venido por la repetición de este tipo de situaciones y la capacidad de gestionarlas.

S.B.: El inmobiliario está en el centro de algunos de los grandes debates actuales: vivienda, oficinas, ciudades, talento… ¿Cuál es el mayor error que se está cometiendo hoy al analizar el sector?

I.C.: Quizá el mayor error es no entender que este es un sector de actividad que, como todos, requiere conocimientos y ordenación de medios productivos para poder brillar mediante una gestión activa, que produzca efectos beneficiosos en esos debates y ayude eficazmente a resolverlos, en todo o en parte. A veces se asocia la inversión inmobiliaria con una especie de acumulación de activos con percepción pasiva de rentas … y nada más lejos de la realidad, sobre todo en tiempos recientes. El inmobiliario está más vivo que nunca.

S.B.: MERLIN ha apostado de forma decidida por los centros de datos. ¿Estamos ante uno de los mayores cambios estratégicos del inmobiliario en décadas?

I.C.: Si, creo que los centros de datos son una de esas raras ocasiones de trabajar en un segmento en el que está todo por hacer. La planta instalada de centros de datos que haya en 2050 será la que construyamos de aquí a entonces. Esto contrasta fuertemente con otros segmentos donde trabajamos a mercado maduro y se gestionan los activos, se reforman, pero el entorno ya no da para muchos desarrollos desde cero.

Hemos vivido una situación parecida de desarrollo desde cero en años recientes con la logística, sobre todo con las naves de gran capacidad adaptadas para operación de comercio on-line. Poco a poco, ese mercado va llegando a su madurez, como llegarán algún día también los centros de datos, pero tengo la impresión de que falta muchísimo.

S.B.: ¿Cómo están cambiando las oficinas tras la pandemia? ¿Crees que la forma de trabajar ha cambiado de forma permanente?

I.C.: Las oficinas han mejorado extraordinariamente de calidad tras la pandemia, y es normal puesto que había que competir con el relato social derivado de las ganas de quedarse en casa. Los niveles de acabado, el aspecto residencial, las amenities, las zonas comunes, el equipamiento electrónico y audiovisual, todo ha mejorado para que el trabajador se sintiese mejor y fuese más feliz y productivo. Hasta la densidad de implantación de puestos está mejorando desde niveles que habían llegado a ser exagerados.

Muchas empresas han reflexionado sobre que la RSC empieza por uno mismo, por el buen trato al trabajador, incluyendo la provisión de un entorno de trabajo amplio y digno, más que por presumir de comprar certificados de carbono o hacer pozos de agua en África con dinero de la empresa.

S.B.: España compite por atraer inversión internacional. ¿Estamos siendo lo suficientemente ambiciosos como país?

I.C.: No, la verdad es que no lo estamos siendo. España es un país con unas condiciones tan atractivas para vivir que presumimos de ello y no nos esforzamos en hacer igualmente atractivas las condiciones para trabajar y hacer prosperar los negocios. La burocracia y la falta de capacidad de muchos interlocutores en la administración hacen lento y complicado el desarrollo de cualquier plan empresarial. La política fiscal es eminentemente extractiva de la minoría productiva en favor de una mayoría electoral improductiva que impone su ley. La ejecución de gasto público está centrada en gasto corriente y se dedica poco o muy poco a inversión y, en particular, a infraestructuras.

S.B.: Has tomado decisiones difíciles a lo largo de tu carrera. ¿Cuál ha sido la más compleja y qué aprendiste de ella?

I.C.: Procuro quedarme con los buenos recuerdos y no dar muchas vueltas a los malos momentos, por lo que no tengo tan presentes muchas de esas decisiones, salvo con cierto esfuerzo mental y la ayuda de mis compañeros que las vivieron y sufrieron igualmente, a mi lado.

En general, el período del COVID lo recuerdo como bastante duro, de ansiedad por estar a la altura de las circunstancias como gestor en un entorno para el que no me habían preparado en la carrera. Aprendí a apoyarme en mis compañeros más capaces para no sentir tanta soledad en la toma de decisiones y a seguir mis principios, a adoptar decisiones que consideraba justas a medio y largo plazo, con independencia de si a corto plazo podían tener efectos beneficiosos, cosméticos o agradables. Aprendí también, y creo haberlo escuchado al gran Rafa Nadal, que hay momentos en que no te salen los golpes brillantes y ajustados y te tienes que concentrar solamente en que cada bola pase la red y no se vaya por el fondo ni a los pasillos, esperando que en algún momento te vuelva la inspiración, pero sin salirte nunca del partido, física o mentalmente. Si alguien tiene que fallar, que falle el otro.

S.B.: Después de construir una de las grandes SOCIMIS de Europa, ¿qué te motiva hoy? ¿Qué te ilusiona seguir construyendo?

I.C.: Mantengo intacta la ilusión con la que concebimos MERLIN, que era crear una compañía inmobiliaria de vocación y escala industrial, que algún día pudiesen continuar nuestros compañeros más jóvenes y, por qué no, llegar hasta el año 2500 con un logo que dijese “fundada en 2014” y que pareciese una eternidad y una machada, al estilo de esas compañías alemanas o inglesas centenarias.

En España, tristemente, demasiados proyectos empresariales han acabado truncándose, normalmente por ventas a capital extranjero o por problemas de sucesión. Ojalá este sea un proyecto de larguísimo plazo, como siempre quisimos los miembros del equipo fundador, con gestión de personal, con problemas empresariales reales, con la capacidad de crear activos desde cero, después de tantos años trabajando en un entorno más financiero, donde se ganaba dinero, pero faltaba la emoción del emprendimiento.

S.B.: Dirigir una empresa del IBEX implica tomar decisiones que afectan a miles de personas. ¿Cómo gestionas la presión y la responsabilidad?

I.C.: Somos una compañía del IBEX, pero pequeñita, cero esclerótica, con una plantilla pequeña de gente muy currante y nada conflictiva, que siente y vive la empresa como suya. Siempre digo de broma que somos del IBEX del Todo a 100. No nos parecemos mucho a las grandes, al IBEX Pata Negra. Y, consecuentemente, nuestras decisiones tampoco afectan a miles de personas, salvo por la influencia que pudiesen tener en nuestros clientes de oficinas, de logística y centros de datos o visitantes de centros comerciales, que es lo único que en nuestra actividad se cuenta realmente por miles o millones.

Así que la presión y la responsabilidad entiendo que serán más moderadas que en empresas enormes y normalmente menos eficientes y flexibles donde sí que cualquier decisión afecta de forma directa a plantillas de miles de empleados o a relaciones con millones de ciudadanos. En cualquier caso, a nivel personal mis mejores antídotos para gestionar la presión y la responsabilidad, sobre todo si veo que se vuelven paralizantes, son mi familia, mis amigos y el campo.

Si puedo, cada fin de semana libre, en que no haya ningún apretón en la oficina, me voy al campo, donde tengo tiempo de estar solo, pensar durante horas y charlar con gente que poco o nada quiere saber sobre mi trabajo y basan su relación en la amistad, con total ausencia de interés empresarial.

S.B.: Mirando al futuro, ¿qué tipo de líderes necesitarán las ciudades del mañana?

I.C.: En la medida de lo posible, líderes que sean gestores eficientes más que políticos, en el sentido casi peyorativo que ha alcanzado en tiempos recientes este último término. Líderes honestos y bondadosos, volcados en los demás y con capacitación e inteligencia para cambiar las cosas desde la responsabilidad y el trabajo duro. Con baja o nula carga ideológica, pues tristemente la ideología es sustituta de las ideas. Este tipo de líderes suele alcanzar la difícil transversalidad de recibir el apoyo de la ciudadanía a uno y otro lado del espectro político.