La inteligencia artificial ya puede analizar, recomendar y ejecutar. El nuevo líder híbrido deberá articular esa capacidad con el criterio, las emociones y el conocimiento de las personas. Porque es posible delegar una tarea en un agente, pero no la responsabilidad por sus consecuencias.

-¿Por qué tomamos esta decisión?

La pregunta dejó la sala en silencio.

Semanas antes, un agente de IA del equipo de Martín había analizado miles de datos comerciales y recomendado reducir la inversión destinada a varios clientes con baja rentabilidad.

La propuesta parecía sólida. Martín la aprobó.

Poco después, dos de esos clientes abandonaron la compañía. Los datos eran correctos, pero no incluían conversaciones recientes, compromisos asumidos ni el valor estratégico que generaba mantener esas relaciones a pesar de no ser los más rentables.

Martín podía explicar de dónde había surgido la recomendación. Lo que no podía hacer era atribuirle la decisión a la inteligencia artificial.

La escena es ficticia, pero la pregunta ya comienza a recorrer las organizaciones: ¿quién responde cuando un agente actúa en nombre de un equipo?

El Work Trend Index 2025 de Microsoft, basado en una encuesta a 31.000 trabajadores de 31 mercados, señala que el 81 % de los líderes espera integrar agentes en su estrategia de IA durante los siguientes 12 a 18 meses. Además, anticipan que, en cinco años, el 36 % de sus equipos gestionará agentes.

La transformación comienza cuando se suma al equipo una inteligencia capaz de ejecutar, pero que no comparte el propósito de la organización ni puede asumir responsabilidades.

¿Qué cambia entonces en el oficio de liderar?

Una batuta para dos inteligencias

Los equipos incorporan agentes capaces de procesar información, detectar patrones, elaborar propuestas y ejecutar acciones a gran velocidad.

El líder híbrido conduce personas y coordina agentes dentro de un mismo sistema de trabajo. Desarrolla y moviliza a las primeras, establece objetivos y límites para los segundos y articula el trabajo conjunto sin ceder la decisión final.

Será lo más parecido al director de una nueva clase de orquesta. Frente a él convivirán personas capaces de comprender matices, construir relaciones, cuestionar y crear, junto a agentes que procesan grandes volúmenes de información sin cansancio ni interrupciones. Sin bajas ni días de vacaciones.

Pero una orquesta no se convierte en música por reunir buenos intérpretes. El líder deberá dar entrada a cada instrumento, establecer el propósito y reconocer cuándo una ejecución técnicamente correcta no representa aquello que se quiere construir.

El primer error sería dirigir a personas y agentes de la misma manera. O lo que es peor, tratar a personas como agentes.

Un agente no necesita reconocimiento, seguridad psicológica ni sentido de pertenencia. Necesita un objetivo definido, información suficiente y límites de actuación.

Las personas, en cambio, necesitan comprender para qué trabajan, sentirse escuchadas y reconocer su aportación en una transformación que también puede generar incertidumbre.

Por eso, el liderazgo híbrido deberá hablar dos lenguajes a la vez: el de la precisión para gestionar agentes y el de la conversación para liderar personas.

A las personas se las lidera. A los agentes se los gestiona. Y la relación entre ambos se gobierna.

Un experimento realizado con 791 profesionales de Procter & Gamble por investigadores de Harvard Business School y otras instituciones mostró que quienes trabajaron individualmente con IA emplearon aproximadamente un 16 % menos de tiempo y alcanzaron un desempeño comparable al de equipos de dos personas sin IA.

La IA puede ampliar nuestras capacidades y permitir que equipos más pequeños aborden problemas más complejos. Sin embargo, una mayor capacidad no garantiza una mejor dirección.

Podemos tener una orquesta más rápida y precisa, pero continuar sin saber qué obra merece la pena interpretar.

La batuta no se delega

El líder híbrido no necesitará saber más que los agentes ni dominar cada especialidad mejor que las personas de su equipo. Un director de orquesta tampoco toca todos los instrumentos.

Su valor reside en comprender el conjunto, detectar una disonancia y conseguir que capacidades diferentes contribuyan a un mismo resultado.

Para lograrlo, deberá reconocer cuándo puede confiar, cuándo necesita preguntar como asi también saber cuando detener una acción. No tendrá que verificar personalmente cada dato, pero sí comprender el alcance y los riesgos de aquello que autoriza.

Aceptar una recomendación que no estamos en condiciones de evaluar no es delegar. Es renunciar al criterio.

Una investigación de Microsoft Research y la Universidad Carnegie Mellon analizó 936 experiencias relatadas por 319 trabajadores del conocimiento: Cuanto más confiaban en la respuesta de la IA, menos pensamiento crítico declaraban aplicar. En cambio, una mayor confianza en sus conocimientos se relacionó con una revisión más crítica.

El estudio no demuestra que la IA deteriore nuestra capacidad de pensar: recoge percepciones de los propios participantes y muestra una asociación, no una relación causal. Pero advierte sobre un riesgo: cuanto más convincente parece una respuesta, mayor puede ser la tentación de aceptarla sin comprobarla.

El reto será evitar que la comodidad se convierta en obediencia.

También habrá que decidir cuánta autonomía recibe cada agente. En lugar de elaborar una lista inamovible de tareas humanas y tecnológicas, será más útil preguntar:

¿Qué puede hacer este agente por sí solo y qué impacto tendría si se equivoca?

Cuando una tarea sea reversible, verificable y de consecuencias limitadas, podrá concederse mayor autonomía. Cuando afecte a personas, clientes, derechos o decisiones estratégicas, deberá estar claro quién revisa, quién autoriza y quién responde.

En el caso de Martín, el agente trabajó con los datos disponibles. El fallo apareció cuando una recomendación parcial se convirtió en una decisión sin incorporar el conocimiento ni el contexto de quienes mantenían la relación con los clientes.

• La IA procesó la información.
• El equipo conocía la historia.
• El líder debía reunir ambas miradas antes de actuar.

Ese será uno de los grandes desafíos del liderazgo híbrido: evitar que la velocidad de los agentes silencie el conocimiento de las personas.

Quizá las organizaciones del futuro no se diferencien por la cantidad de agentes que incorporen, sino por la calidad humana de las decisiones que tomen con ellos.

El desafío ya no será descubrir hasta dónde puede llegar la inteligencia artificial, sino decidir hasta dónde queremos que llegue. Y me pregunto: ¿Estamos formando líderes capaces de tomar esa decisión?

Silvina Ramos Mosquera

Executive Coach y especialista en neurociencias aplicadas al liderazgo y al cambio