ESG
Barcelona, 13 de febrero de 2025 – Novartis ha consolidado su compromiso con España como un centro clave de innovación a nivel mundial a través de sus seis Centros de Excelencia, los cuales emplean a 511 profesionales en el país. Estos centros están conformados por equipos multidisciplinares altamente cualificados que operan desde distintos países con el propósito de impulsar el crecimiento global de la compañía y acelerar la llegada de tratamientos innovadores que mejoren y prolonguen la vida de los pacientes mediante la excelencia operativa. España: un enclave estratégico para la innovación y el talento España se ha posicionado como el país europeo con mayor participación en ensayos clínicos de nuevos fármacos. Su liderazgo en innovación científica, la alta cualificación del talento, una infraestructura sólida, el respaldo institucional y una excelente conectividad han convertido al país en una ubicación estratégica para Novartis. En 2023, la compañía llevó a cabo un total de 296 ensayos clínicos en los que participaron más de 7.000 pacientes, reforzando así su apuesta por la investigación biomédica en territorio español. Como parte de esta estrategia, Novartis está impulsando la consolidación y expansión de sus Centros de Excelencia en España, los cuales ofrecen soluciones y servicios con un impacto directo en toda la cadena de valor de la compañía a nivel mundial. En palabras de Jesús Ponce, presidente de Novartis en España: "En Novartis hemos asumido el compromiso de reimaginar la medicina a través de la innovación, la excelencia, la colaboración y el talento. España se ha convertido en un pilar clave dentro de esta misión, ya que es un referente global en innovación biomédica y un hub de profesionales altamente especializados. Además, el país promueve el emprendimiento y la digitalización, lo que lo hace aún más atractivo para seguir fortaleciendo nuestra red de Centros de Excelencia. Desde Novartis España, estamos muy orgullosos de contribuir a la transformación de la compañía con el propósito de seguir mejorando la vida de los pacientes en todo el mundo”. Seis Centros de Excelencia estratégicos en Barcelona Actualmente, Novartis cuenta con seis Centros de Excelencia ubicados en Barcelona, cada uno de ellos con un enfoque clave dentro de la estrategia global de la compañía: Global Finance: optimiza los procesos financieros mediante el uso de inteligencia artificial y ciencia de datos. Data Digital IT: es el núcleo de los servicios de tecnología de la información de Novartis a nivel mundial. Global Medical Affairs: trabaja en la transformación de moléculas en medicamentos eficaces. Global Quality: garantiza la implementación eficiente de soluciones y estándares de calidad. Global Development: se enfoca en la seguridad de los tratamientos en desarrollo. Technical Operations: asegura que los procesos de fabricación cumplan con los más altos estándares de calidad. Estos centros están conformados por profesionales de 43 nacionalidades distintas y presentan una destacada representación femenina, con un 53,4% de mujeres en su plantilla. Además, el número de puestos con un enfoque internacional está en constante crecimiento, reflejando la expansión de la compañía en España y su apuesta por atraer y retener talento altamente cualificado. Reimaginar la medicina mediante la excelencia operativa y la transformación digital Novartis tiene como objetivo transformar la medicina aprovechando el potencial de la biotecnología y su impacto en la salud humana. Los Centros de Excelencia desempeñan un papel crucial en esta misión, al funcionar como plataformas de talento especializado que lideran la transición hacia el futuro de la medicina, impulsadas por la digitalización y la innovación tecnológica. A través de estos centros, la compañía busca desarrollar soluciones para atender necesidades médicas aún no cubiertas y abordar algunas de las principales causas de mortalidad, como el cáncer y las enfermedades cardiovasculares. Además, también trabaja en el desarrollo de tratamientos innovadores en áreas como la neurología y la inmunología. Innovación en medicina de precisión y terapias disruptivas Novartis está contribuyendo activamente al avance de la medicina de precisión y liderando la introducción de tres plataformas de investigación pioneras que están revolucionando los resultados en salud y la calidad de vida de los pacientes: Terapias con radioligandos (medicina nuclear): permiten dirigir tratamientos de forma precisa a las células afectadas. Terapia génica y celular: enfocada en la modificación genética para tratar enfermedades hereditarias y degenerativas. Tecnología de ARN: utilizada para desarrollar terapias innovadoras que modifiquen la expresión de genes y proteínas. La implementación de estas tecnologías supone un desafío significativo, ya que requiere una reestructuración de metodologías y procesos para garantizar que los avances lleguen de manera equitativa, efectiva, rápida y sostenible a la sociedad. Desde los Centros de Excelencia de Novartis, se están desarrollando e implementando soluciones para integrar estas terapias innovadoras dentro del modelo operativo global de la compañía y asegurar su accesibilidad para los pacientes que las necesitan.
17 Febrero 2025
Sin categoría
Verónica Sánchez, HR Director ServiZurich entrevista a Beatriz Martínez Arribas, Head of People Growth en Zurich. Verónica Sánchez: Beatriz, cuéntanos un poco sobre tu trayectoria profesional. ¿Qué te ha llevado a centrarte en el talento y en el desarrollo de personas? Beatriz Martínez: Comencé en el mundo de las personas en Cuatrecasas, en Barcelona, mientras terminaba mis estudios universitarios. Terminada la carrera, me ofrecieron quedarme a tiempo completo, lo cual acepté sin dudar, pues para entonces ya había descubierto me encantaba conectar las necesidades de las personas con las de la compañía. Pasados unos años, me uní a Telefónica como HRBP, donde pude explorar diversas áreas de negocio, de la mano de auténticos gurús de tecnologías que en aquel entonces eran todavía emergentes. Finalmente, tras casi 10 años, me incorporé a Zurich Seguros, pasando a un sector en constante evolución que me ha permitido seguir creciendo y enfrentando nuevos desafíos, ahora como directora de Crecimiento de Personas (o lo que suele llamarse “talento” en otras compañías). V.S.: Desde tu perspectiva, ¿qué habilidades crees que son esenciales para que los profesionales se adapten y prosperen en este entorno digital? B.M.: La digitalización no solo mejora la eficiencia; también permite a las empresas ofrecer experiencias de cliente más personalizadas (a través de los datos) y más ágiles (a través de la tecnología) lo que se traduce en una mayor competitividad en el mercado. En este contexto, hay dos habilidades humanas extremadamente valiosas que debemos potenciar: la curiosidad y la capacidad de aprendizaje. La curiosidad está en esa inquietud por explorar, experimentar y comprender cómo funcionan las nuevas tecnologías; es el espíritu aventurero que nos empuja a adentrarnos en la selva digital. Un primer paso imprescindible si no queremos quedarnos atrás. Tenemos que probar. La capacidad de aprendizaje, es la que, después de curiosear, nos va a permitir convertir los descubrimientos sobre esa tecnología en aplicabilidades concretas; es la manera en que transformamos nuestro conocimiento sobre una herramienta en estrategias que nos abren caminos en la jungla. Cuanto más ejercitemos la curiosidad, más músculo vamos a desarrollar también en nuestra capacidad de aprendizaje. Dicho de otra forma: cuanto más pruebo, más acelero mi capacidad de adaptación. V.S.: ¿Cómo pueden las organizaciones atraer y retener este talento en un mercado tan competitivo? B.M.: El talento, al igual que los clientes, estará donde quiera estar. El objetivo de las compañías debe de ser construir un lugar de trabajo apetecible en el que las personas quieran quedarse y crecer. Esto no se consigue limitándote a escuchar sus opiniones; se consigue cuando logras que las personas de la compañía son partícipes y verdaderas protagonistas, dando forma a sus ideas y propuestas de mejora. Ellos son quienes construyen el lugar de trabajo que quieren. Son quienes transforman la compañía. Y son también quienes actúan como imán para atraer a otras personas. Es lo que cuentan a sus amigos, en sus redes sociales, a sus padres…lo que verdaderamente genera una imagen veraz de la compañía (y no necesariamente lo que tú, como organización, dices de ti mismo). V.S.: ¿Cuáles son las cualidades que debe tener un líder para guiar equipos en un entorno de constante cambio y transformación? B.M.: Los líderes en la era digital han dejado de ser meras figuras de autoridad; son facilitadores que inspiran y motivan a sus equipos a innovar y dar lo mejor de sí mismos. Se esfuerzan en marcar el destino mientras otorgan la libertad necesaria para que su gente elija la mejor ruta. Se centran en lo que hay que conseguir sin entrar en cómo, evitando la micro gestión y dejándoles autonomía para que tomen decisiones. Esto exige al líder altas dosis de confianza en su equipo y tolerancia al error, pero también garantiza que se aproveche al máximo el potencial del equipo y de cada uno de sus integrantes, acelerando su desarrollo. Estos líderes también comprenden que la colaboración es esencial para el éxito. Rechazan el trabajo en silos y promueven una cultura de integración multidisciplinar, donde cada departamento y cada miembro del equipo están alineados y trabajando juntos desde el inicio. Esta sinergia es la que permite alcanzar resultados excepcionales y mantener una ventaja competitiva en un mercado y contexto que no deja de cambiar. Siempre recordaré a un gran líder con el que trabajé que solía decir a sus reportes directos: “mi equipo son mis pares”. V.S.: ¿Qué estrategias consideras efectivas para construir resiliencia en los equipos y en los profesionales? B.M: La adaptabilidad o resiliencia son fundamentales en un entorno que evoluciona continuamente. Los líderes debemos estar más abiertos que nunca al cambio; ser capaces de ajustar estrategias para movilizar a nuestros equipos hacia nuevos rumbos con rapidez. Y tenemos que estar preparados, y preparar a nuestros equipos, para meter la pata. Aprendes más cuando te equivocas. Y si algo es seguro, es que te vas a equivocar muchas veces. Como ocurre con la mayoría de los procesos de aprendizaje, lo que mejor funciona es la repetición. Exponerte de forma recurrente a situaciones nuevas te prepara mejor para los futuros escenarios desconocidos que están por venir. De la misma forma, equivocarte varias veces te prepara mejor para relativizar nuevos errores futuros. Una de las estrategias que más he aplicado a lo largo de mi vida profesional para potenciar el desarrollo sido la de promover e impulsar los cambios de puesto. Cuando cambiamos de responsabilidades nos toca lidiar con nuevos jefes y estilos de trabajo, resolver problemáticas distintas y afrontar retos que refuerzan nuestra capacidad de adaptación. ¿Tú esto te lo sabes bien, no, Vero? Estás en pleno momento de cambio justo ahora. V.S.: Así es, precisamente acabo de embarcarme en un nuevo reto. Tal y como mencionas, explorar otros mundos y enfrentarse a nuevas situaciones y contextos es una de las mejores formas de aprender y crecer. Este último año, fuera de lo que siempre ha sido mi casa (Zurich), me ha hecho crecer personalmente, reforzar la confianza en mis propias habilidades y adaptarme a un entorno con nuevas personas de las que también he aprendido mucho. B.M.: Para quienes nos están leyendo, después de una extensa carrera profesional en Zurich, ocupando distintos puestos y trabajando en varios países, Vero ha pasado un año fuera en otro proyecto, enriqueciendo su experiencia y conocimientos. V.S.: ¿Cómo has trabajado tu propia resiliencia en tu carrera? ¿Puedes compartir alguna experiencia que te haya ayudado a fortalecer esta habilidad? B.M.: Siempre que he tenido oportunidad, me he metido en proyectos que iban más allá de mi conocimiento. Con el miedo natural de saber que no dominaba la materia, y a la vez la convicción de que una vez que el proyecto terminase, sería una experta y añadiría esa nueva temática a mi maleta de habilidades. Recuerdo con cariño que, recién llegada al mundo de los recursos humanos, surgió la oportunidad de diseñar un programa de asignaciones internacionales para un grupo de personas que se desplazarían a trabajar a Latinoamérica durante varios meses. ¡No sabía ni por dónde empezar! y precisamente por eso, decidí que tenía que postularme para hacerlo. Con todas las inseguridades y dudas de embarcarme en algo desconocido, ese proyecto me sirvió para asentar algunas bases de conocimiento que hoy, después de casi dos décadas, sigo recordando, entre las que incluyo el perder ese miedo a lo inexplorado. V.S.: En el mundo digital, el equilibrio entre productividad y bienestar es un reto. ¿Qué papel juegan el bienestar y la salud mental en la gestión del talento digital? B.M.: Vivimos en un mundo de conectividad continua. Al mismo tiempo, y en parte gracias a esa conectividad y a la abundancia de datos que la acompaña, cada vez somos más conscientes del impacto que tiene en nuestra salud el estar expuestos constantemente a altos niveles de estrés y sobrecarga informativa. Es crucial que cada uno de nosotros aprendamos a poner límites para priorizar el bienestar y salud mental en la misma medida que priorizamos el desarrollo profesional. No dejarnos atrapar por la carrera constante y tomar tiempo para desconectar y recargar energías. De la misma forma, las empresas tenemos la responsabilidad de enfocar nuestros esfuerzos en el bienestar y la salud mental, fomentando una cultura de apoyo y comprensión. V.S.: ¿Tienes algún truco que puedas compartir? B.M.: Tenemos que buscar lo que nos funciona a cada uno. Hay quien se compra jaulas para el móvil. Otros simplemente lo apagan. En el día a día, cuando termino de trabajar, dejo el móvil en una habitación distinta para evitar la tentación de continuar conectada. Y cuando me voy de vacaciones quito las apps de Teams y Outlook de la pantalla de inicio del móvil y me las llevo a una carpeta donde no puedo verlas. De esa forma, evito la tentación del clic fácil. Esto, además, está muy conectado con el liderazgo; siempre hay alguien del equipo que se queda al mando y confío totalmente en que ellos sabrán resolver cualquier imprevisto. De hecho, nunca han tenido que llamarme, hasta la fecha. V.S.: ¿Hay algún pasatiempo o afición que haya influido en tu carrera o en tu visión del liderazgo? ¿Cómo crees que estos intereses personales pueden enriquecer la vida profesional? B.M.: Siempre me ha gustado mucho el deporte y últimamente estoy corriendo largas distancias. Entrenar bajo la lluvia, con frío, dolor muscular, o hacerlo en días en los que simplemente no tengo ganas, me recuerda que la perseverancia es clave. Cada paso, aunque sea difícil, cuenta. De hecho, esos entrenamientos que van peor son los que mejor te preparan mentalmente para grandes retos como puede ser un maratón. Llevado al terreno profesional, el deporte me ha enseñado valiosas lecciones sobre el valor del esfuerzo constante. Al igual que en una carrera de larga distancia, los resultados en el ámbito laboral no se logran de la noche a la mañana, sino a través de la dedicación y la superación de obstáculos. Sin embargo, esto es algo de lo que no solemos hablar. A menudo, desde fuera, puede parecer que cuando alguien promociona a un puesto mejor, ha tenido un golpe de suerte, cuando lo que suele haber detrás es un montón de trabajo bien hecho. V.S.: Para concluir, ¿qué consejo le darías a los jóvenes que buscan desarrollarse en el entorno digital? ¿Cómo pueden prepararse para los retos y oportunidades que ofrece esta nueva era? B.M.: Los jóvenes de hoy estáis excepcionalmente bien preparados. En promedio, habéis tenido mejor acceso a la educación superior que vuestras generaciones anteriores. Tenéis una mayor conciencia ambiental y social, sois nativos digitales (una ventaja evidente frente a las otras generaciones que conviven en el mercado de trabajo) y, en muchos casos, habéis vivido incluso experiencias internacionales. En el entorno digital, la innovación surge de experimentar y aprender de los errores. Mi consejo es que aprovechéis cada oportunidad de vivir nuevas experiencias. Que os lancéis a probar roles nuevos, aunque no siempre supongan un salto vertical. Cada uno de esos movimientos contribuirá a moldearos como profesionales más completos y os preparará mejor para los proyectos y retos del mañana. Reportaje fotográfico realizado en Hotel Jardines de Sabatini | ApartoSuites Jardines de Sabatini (www.jardinesdesabatini.com)
2 Febrero 2025
Rincón del CISO
Vicente Escorihuela, CIO y CISO de Diner's Club España, entrevista a Javier Sierra Sopranis, General Manager de AresBank. V.E.: Empecemos por conocerte un poco más. ¿Cómo ha sido tu trayectoria hasta llegar a AresBank? J.S.: He trabajado 32 años en banca, un camino que comencé por casualidad. Me he centrado en dos áreas clave: desarrollo de negocio y gestión de personas. He tenido la suerte de trabajar en algunas de las principales entidades bancarias a nivel mundial, como BBVA, ING y Royal Bank of Scotland. He trabajado en distintas ciudades, como Barcelona, Sevilla, Madrid, Fráncfort, Múnich y Nueva York, en el sector de banca de inversión y financiación. Esta experiencia me ha dado una visión muy completa y gratificante. V.E.: Cuéntanos un poco sobre AresBank. J.S.: AresBank es un banco especializado en facilitar el negocio entre Europa y el norte de África, principalmente la región MENA. Ofrecemos seguridad y facilitamos la comunicación entre Europa y el norte de África. Somos una entidad española registrada y supervisada por la Autoridad Bancaria Europea, con presencia en más de 23 países a través de nuestros socios, lo que nos convierte en un socio natural para empresas europeas que operan en la región. V.E.: ¿Cuál es tu rol en la transformación digital de AresBank? J.S.: Mi rol se puede dividir en tres partes: facilitador, catalizador y financiador. Primero, debo impulsar que la transformación digital sea una prioridad en toda la compañía, no solo una función del CIO. Luego, debo poner ritmo y agilidad a los procesos, y, finalmente, asegurarme de que el CIO y su equipo cuenten con los fondos necesarios, apoyándome en el consejo de administración. V.E.: ¿Qué entiendes por resiliencia digital y por qué es tan importante hoy en día? J.S.: Las plataformas digitales han dejado de ser herramientas y se han convertido en el entorno mismo en el que operamos. En el sector bancario, es esencial que los sistemas funcionen de manera continua las 24 horas del día, los 7 días de la semana. Además, se debe garantizar un respaldo fiable de la información sensible y protegerla adecuadamente. V.E.: ¿Ha cambiado la visión sobre la innovación tecnológica en relación al liderazgo empresarial? J.S.: Claro que sí. Antes, la tecnología era solo un área más dentro de la empresa, pero hoy en día es el canal principal. El líder debe entender que los sistemas son esenciales para el funcionamiento del negocio. Si los sistemas no funcionan, el banco no puede operar. V.E.: En cuanto al liderazgo y la transformación, ¿qué habilidades o cualidades debe tener un líder en esta era de constante cambio? J.S.: La capacidad de adaptación es clave, ya que el entorno cambia constantemente. Además, un líder debe tener visión estratégica y la capacidad de tomar decisiones para apoyar al CIO en la implementación de estrategias. Finalmente, es importante saber delegar, confiar en las personas correctas y contar con un equipo competente, ya que el conocimiento especializado es fundamental en áreas como la transformación digital. La cultura también juega un papel crucial en esto. V.E.: ¿Cómo describirías tu rol en la transformación digital de tu organización? J.S.: Mi rol tiene tres grandes áreas. Primero, soy un facilitador, impulsando que la transformación digital sea prioridad para toda la compañía. En segundo lugar, soy el catalizador, aportando ritmo y agilidad al proceso. Y, finalmente, soy el financiador, asegurándome de que el equipo de tecnología tenga los recursos necesarios y gestionando la relación con el consejo para obtener apoyo. V.E.: ¿Qué es para ti la resiliencia digital y por qué se ha vuelto esencial hoy en día? J.S.: Las plataformas digitales son ahora el entorno principal en el que operamos, especialmente en el sector bancario. La resiliencia digital es clave porque nuestros sistemas deben funcionar de manera continua, 24/7, y garantizar la seguridad de la información, que es extremadamente sensible. V.E.: ¿Ha cambiado la visión sobre la innovación tecnológica y su relación con el liderazgo empresarial?J.S.: Claro, antes la tecnología era una función más del negocio, pero ahora es esencial. Es como el aire para las aerolíneas; los líderes deben entender que la tecnología es la base de todo. Sin sistemas funcionando, el banco no abre.V.E.: ¿Qué cualidades debe tener un líder en la era de transformación constante J.S.: Destaco tres cualidades clave: adaptabilidad, visión estratégica y capacidad para delegar. El entorno cambia rápidamente, por lo que un líder debe tener una mentalidad flexible, tomar decisiones estratégicas e identificar y confiar en las personas adecuadas para llevar a cabo la estrategia. V.E.: ¿Cómo influye la cultura organizacional en el manejo de crisis tecnológicas?J.S.: Las crisis tecnológicas son una prueba de la cultura de la organización. Es crucial tener planes preparados y flexibles para abordar problemas imprevistos. Además, la gestión de estas crisis debe ser un esfuerzo conjunto del comité de dirección, no solo del CIO. V.E.: ¿Qué papel juegan tecnologías como la inteligencia artificial y el blockchain en la estrategia digital de tu organización? J.S.: La inteligencia artificial es una gran oportunidad para diferenciarse y mejorar la eficiencia. Blockchain también tiene aplicaciones claras, especialmente en sectores como el transporte marítimo, y avanzaremos con el regulador cuando sea posible para aprovechar sus beneficios. V.E.: ¿Cómo ves el papel del talento humano en la innovación y construcción de una organización resiliente? J.S.: El talento humano sigue siendo esencial. La tecnología facilita y optimiza el trabajo, pero no reemplaza a las personas. Es importante tener equipos con mentalidad abierta, dispuestos a adaptarse y entender que la tecnología es un facilitador del cambio. V.E.: ¿Qué estrategias habéis implementado para atraer y retener talento en vuestro banco? J.S.: Atraer y retener talento requiere una comunicación efectiva sobre la estrategia y visión de la empresa, así como ofrecer oportunidades de desarrollo y crecimiento. Además, invertimos en los recursos necesarios para que el talento se sienta apoyado, no solo con un salario justo, sino también con beneficios y formación. V.E.: ¿Cómo gestionas el equilibrio entre la innovación tecnológica y la protección de la seguridad de los datos? J.S.: La seguridad es fundamental, especialmente en nuestro sector. A pesar de estar enfocados en la innovación, la base de nuestra estrategia es la resiliencia y la seguridad. Trabajamos con proveedores confiables y tecnologías aprobadas para garantizar que la innovación no ponga en riesgo los datos sensibles. V.E.: ¿Cuáles son los obstáculos para lograr una verdadera transformación digital? J.S.: La regulación es un desafío porque puede ralentizar el proceso. Además, la resistencia al cambio es común, especialmente en organizaciones con estructuras tradicionales. La integración de sistemas también es un reto importante en la transformación digital del sector financiero. V.E.: ¿Qué oportunidades tienen las organizaciones que adoptan una mentalidad digital? J.S.: La digitalización es clave para mejorar la eficiencia operativa, ofrecer nuevos modelos de negocio y mejorar la experiencia del cliente. Además, permite mantener una cultura de apertura y búsqueda constante de la excelencia, algo crucial para mantenerse competitivo. V.E.: ¿Cómo visualizas el futuro digital en las empresas dentro de cinco o diez años? J.S.: En el futuro, la ciberseguridad será aún más importante, ya que los riesgos aumentarán con el paso a plataformas digitales. Las empresas deberán adaptarse a una clientela cada vez más segmentada y con diferentes niveles de conocimiento digital. Las empresas deben encontrar modelos tecnológicos que respondan a estas diferencias. V.E.: ¿Qué papel jugarán las personas y el liderazgo en el éxito futuro de las empresas digitales?J.S.: Las organizaciones reflejan a sus líderes, quienes deben ser adaptables y desbloquear el talento dentro de sus equipos. La comunicación, el trabajo en equipo y el enfoque en el cambio y aprendizaje continuo son fundamentales para tener éxito en el entorno digital. V.E.: ¿Qué amenazas cibernéticas ves en el futuro y cómo te preparas para ellas? J.S.: Las amenazas cibernéticas se dividen en dos tipos: fallos en los sistemas y vulneración de bases de datos. Es esencial tener un equipo capacitado para proteger los datos y mantener la continuidad del servicio. Además, invertir en tecnología es clave para proteger lo que es nuestro y el de nuestros clientes. V.E.: ¿Qué consejos darías a los nuevos líderes en un mundo tan dinámico? J.S.: Los líderes deben asegurarse de valorar a todas las áreas de la organización. Deben tener un conocimiento amplio y ser capaces de soltar la especialización para apoyar a otros departamentos. El liderazgo efectivo pasa por delegar y priorizar el bienestar del equipo, ayudando a que los demás logren lo mejor. V.E.: ¿Cómo deben los líderes afrontar la innovación constante?J.S.: Los líderes deben confiar en los expertos en tecnología, ser humildes y abiertos a nuevas ideas. Es fundamental apoyar las decisiones de los expertos y estar dispuestos a actualizarse constantemente y tomar decisiones rápidas. V.E.: ¿Cómo ves el futuro de los bancos pequeños en un mundo dominado por bancos grandes? J.S.: Los bancos pequeños tienen un nicho importante. Si se especializan en un segmento, geografía o tipo de cliente, pueden ser muy competitivos. La clave es encontrar tu especialización y mantenerte firme en tu estrategia. V.E.: ¿Cuál es la clave para construir organizaciones resilientes y preparadas para el futuro? J.S.: La clave es adaptarse al entorno actual, siempre estar al día y ser flexibles ante los cambios. La tradición debe combinarse con la capacidad de adaptarse para sobrevivir y prosperar.
2 Febrero 2025
Rincón del CISO
Samira Brigüech, Editora CyberLideria MGZN entrevista a Luis Samper, Responsable de Seguridad de un Organismo Constitucional. Samira Brigüech: Luis, muchas gracias por concedernos esta entrevista. Para comenzar, ¿Cómo describirías tu trayectoria profesional hasta llegar a tu posición actual como Responsable de Seguridad de un Organismo Constitucional? Luis Samper: Gracias a ti Samira, pues para contestar a esta pregunta tendría que remontarme a cuando mis padres me regalaron mi primer ordenador en 8º de EGB allá por el año 84 quiero recordar, un flamante ZX Spectrum de 16K, con lo que puedes hacerte a la idea que viene de bastante lejos. Después de acabar mis estudios de Informática en la Universidad Politécnica, (cuando eran 6 años de carrera) y justo en el año en que España se conectó a una incipiente red llamada “Internet”, todavía sin web, solo texto en fósforo verde. Más tarde, aprobé la oposición del grupo A de la AGE y empecé a administrar los primeros Firewalls Checkpoint por el 1998, fue entonces cuando comencé a interesarme por la seguridad informática como tal. Esto hizo que decidiera dar el salto a empresas privadas especializadas en Seguridad, y algún tiempo después, ya de vuelta de nuevo por la administración, pasé por varios Ministerios, pero ya sin desvincularme nunca de la Seguridad. S.B.: La seguridad en instituciones de alto perfil requiere una fortaleza mental y emocional considerable. ¿Puedes compartir un momento en el que tu capacidad de resiliencia fue puesta a prueba? ¿Cómo lo manejaste? L.S.: Cualquier incidencia que afecte al funcionamiento de cualquier institución de alto nivel puede traer consecuencias graves, desde el punto de vista funcional como del punto institucional y sobre todo del reputacional, por lo que no queda otro remedio que hacer de la necesidad virtud, sin olvidar que esta profesión tiene una vertiente muy vocacional en mi opinión. Como dijo Confucio “Elige un trabajo que te guste y no tendrás que trabajar ni un día más de tu vida.” S.B.: ¿Qué prácticas recomiendas a otros líderes para desarrollar resiliencia en entornos de alta presión? L.S.: Saber desconectar si es que llega a ser físicamente posible, y en mi opinión, lo más importante sería poder crear un entorno de trabajo agradable en el equipo de seguridad que haga que el compromiso con el trabajo no sea solo en base al sueldo. S.B.: En un puesto con tanta responsabilidad, ¿Qué papel juega tu familia en mantenerte centrado? L.S.: Supongo que como para la mayoría de las personas, mi familia, mis amigos y mis compañeros de trabajo son el pilar fundamental para no perder el norte. S.B.: ¿Qué actividades o aficiones disfrutas en tu tiempo libre que te ayudan a desconectarte y recargar energías? L.S.: Actualmente practico el buceo recreativo con botellas, tiro con arco, toco un poco la guitarra eléctrica y también colecciono figuras de Playmobil diseñando mundos en los que evadirme supongo S.B.: La ciberseguridad no solo es crítica para cualquier organismo público, sino también para cualquier ciudadano. ¿Qué consejos básicos darías para protegerse digitalmente en la vida cotidiana? L.S.: Parafraseando a Gandhi podríamos decir que “No hay caminos para la seguridad, la seguridad es el camino”, por lo que siempre deberíamos evitar dar las cosas por sentado, dudar de todo, e intentar verificar siempre la información que nos llega dentro de nuestras posibilidades, ya que hemos llegado a un punto que no puedes confiar en nada ni nadie, por ejemplo, ¿realmente esto es una entrevista de verdad o algún tipo de phising social avanzado? ;-) S.B.: ¿Qué amenazas cibernéticas percibes como las más relevantes para las familias comunes en la actualidad? L.S.: Actualmente el nivel de intentos de estafas de todo tipo en el ámbito doméstico, como las estafas telefónicas, por correo electrónico, SMS, whatsapp o cualquier otro medio o red social está llegando a límites preocupantes y se deberían tomar cartas en el asunto para atajar este tipo de situaciones cuanto antes. S.B.: Sin comprometer la confidencialidad, ¿hay alguna anécdota que puedas compartir que ilustre los retos o curiosidades de trabajar en un entorno tan singular como el vuestro? L.S.: Podría comentar que se recibió por parte de una embajada un correo haciéndose pasar por un alto cargo del estado con un dominio muy parecido al original y con un gran despliegue de medios para que pareciese del todo real, y todo esto sin que el damnificado pueda ser consciente de ello a no ser que alguien con sentido común intente verificar la información antes de realizar algún tipo de acción. S.B.: ¿Qué ha sido lo más inesperado o curioso que has enfrentado en tu rol actual? L.S.: Me he encontrado con bastante gente que piensa que los conocimientos de seguridad se pueden obtener de manera rápida, sin experiencia previa en tecnología y que basta con ver algún tutorial en YouTube, comprarse un gorrito de lana a rayas y una sudadera negra con capucha. S.B.: Para cerrar, ¿qué mensaje le darías a los lectores de CyberLideria MGZN que están interesados en seguir carreras en ciberseguridad o simplemente en vivir de manera más consciente y segura en el mundo digital? L.S.: Para los que quieran seguir carreras en ciberseguridad o tienes una parte vocacional muy fuerte y unos cimientos sólidos adquiridos primero académicamente y después basados en una larga experiencia como técnico o mejor dedicarse a otra cosa, será mejor para todos. Para el resto recomendaría leer el libro el “Arte de la Guerra” de Sun Tzu y aplicarlo a la ciberseguridad, solo hay que cambiar la palabra “Guerra” por “Gestión de la Ciberseguridad” y “Batalla” por “Ciberincidente”. S.B.: Luis, ha sido un verdadero honor tener esta conversación contigo. Gracias por tu tiempo y tus valiosas perspectivas.
7 Enero 2025
Personaje del mes
Juan Cobo: Hola Eva, muchas gracias por concedernos esta entrevista. Es un placer tenerte como nuestro Personaje del Mes de Enero en la revista. Permíteme presentarme, soy el CISO Global de Ferrovial, donde llevo ya 20 años. En este tiempo, he podido ver cómo ha evolucionado la tecnología en ciberseguridad y su impacto en los negocios. Por eso, me gustaría mucho conocer más sobre Afflelou, su trayectoria y la presencia que tiene en España. Eva Ivars: Gracias, Juan, el placer es mío. Te cuento un poco sobre nosotros: Afflelou lleva también 20 años en España, como filial de una empresa francesa con capital 100% francés. Nos dedicamos al retail sanitario,conectando a las personas con el mundo a través de la vista y el oído. Lo hacemos mediante nuestras gafas, porque ver bien es esencial para conectar con el entorno, y a través de audífonos diseñados para mejorar la capacidad auditiva. Así ayudamos a las personas a relacionarse plenamente con el mundo que las rodea. J.C.: ¿A qué te refieres con retail sanitario? E.I: Me refiero a que nosotros estamos en el sector retail (venta al consumidor final) y en el sector salud (regulados por Sanidad). Ahora mismo tenemos 365 ópticas en España que son centros sanitarios. Como comprenderás, la sensibilidad de nuestros datos es muy alta y necesita niveles de seguridad muy elevados. En cuanto a nuestro modelo de negocio retail, contamos con dos tipos de tiendas, además de nuestra presencia en el canal online, que es transversal a todo. Por un lado, gestionamos 80 tiendas propias, que representan aproximadamente el 20% de nuestro total. Por otro lado, tenemos 285 tiendas que operan bajo el modelo de franquicia. J.C.: ¿Cuánto tiempo llevas en la compañía? E.I: Llevo casi 20 años en los cuales he tenido que ocupar distintas posiciones, haciendo cosas muy diferentes, y he tenido que evolucionar y reinventarme todo el rato. Cuando llevas tantos años en una Compañía buscas algo que te emocione. El Affelou de hace 20 años no tiene nada que ver con el Afflelou actual. Hace dos décadas,solo contábamos con 80 tiendas, no teníamos el área de audiología, y la mayoría eran sucursales (tiendas propias). Desde entonces, la evolución ha sido enorme en todos los aspectos. Juan Cobo, Global CISO de Ferrovial entrevista a Eva Ivars, CEO de Afflelou España y Portugal J.C.: Teniendo en cuenta tu trayectoria de 20 años en la misma empresa, donde has ocupado diversas funciones, se puede decir que tu evolución ha sido clave para alcanzar el éxito y llegar a la posición de máximo directivo de la compañía, ¿cómo describirías tu evolución profesional? ¿Y en qué momentos han sido más significativos en tu camino hacia el liderazgo en Affelou? E.I.: La vida en si misma está en constante cambio, por lo que mi evolución profesional ha tenido que seguir ese mismo ritmo. Sin cambio y evolución, simplemente dejaríamos de crecer, y creo que, a lo largo de estos años, he ido adaptándome a ese proceso de transformación. En mi caso, esa evolución ha respondido a dos factores, divertirme y aprender. Mi trayectoria profesional se puede dividir en tres etapas. La primera fue una fase de búsqueda, en la que pasé diez años en el mundo del marketing y la comunicación explorando cuál era mi lugar, qué me apasionaba y qué tipo de trabajo quería desempeñar. Durante esa etapa, fui probando y experimentando diferentes roles. La segunda etapa fue de crecimiento y expansión, cuando me uní a Afflelou. No lo hice como CEO, sino como responsable del departamento de marketing, con el reto de crear desde cero esa área dentro de la empresa. Fue una etapa clave para el lanzamiento de la compañía en España y también para mi evolución profesional, hasta llegar a la posición que hoy ocupo A lo largo de estas etapas, cuando la compañía experimentaba un buen momento, surgían nuevas oportunidades y retos. Siempre me preguntaba: "Si ya estoy haciendo esto, ¿por qué no intentar lo otro?". Esto ha sido posible gracias a estar en una empresa liderada por un emprendedor, que no seguía una estructura jerárquica rígida, sino que ofrecía flexibilidad para asumir diferentes responsabilidades. Durante años, mi rol ha sido un proceso continuo de crecimiento y expansión, lo que me ha permitido ocupar diferentes posiciones en áreas como marketing, ventas, franquicias e incluso roles internacionales. Después en 2012 me propusieron ser Directora General y, poco después, Consejera Delegada. Fue un momento de asumir grandes responsabilidades. Desde ahí, mi trayectoria profesional dio un giro hacia una etapa de madurez, donde no solo me concentré en el rol ejecutivo en España, sino que también asumí más funciones dentro del grupo. En 2018, dentro del grupo, habíamos sido pioneros en cuanto a transformación digital. Habíamos digitalizado muchos aspectos de la empresa de manera natural. Pero en ese año, junto con nuestros fondos de inversión, decidimos lanzar un proyecto más estructurado, con fases definidas, estrategias y objetivos claros, tal como lo hacen los consultores. Fue un proyecto transversal en el que también asumí un rol clave. Eso sí, siempre tengo en mente la pregunta: "¿Lo que estamos haciendo, lo entendería el consumidor en la calle?" Este enfoque hacia el cliente me lleva a pensar también en los franquiciados, como el de la Línea de la Concepción o Lalín. Es crucial que todo lo que hagamos sea comprensible y útil para ellos, en cualquier parte del país. Hoy en día, en lo que llamo una etapa más madura, me he involucrado en diversas iniciativas fuera del negocio, como la Cámara de Comercio Francesa, la Fundación Woman Forward, y otras asociaciones del sector retail y franquicias. Esto me ha permitido salir de la burbuja del día a día de la empresa y aprender de otras industrias y perspectivas, tener una mirada global. J.C.: ¿Cuáles son los momentos más significativos en tu evolución? E.I.: Los momentos más significativos en mi trayectoria han sido, sin duda, los más disruptivos, aquellos marcados por la adversidad. Durante mi tiempo en la compañía, he vivido tres grandes crisis, y cada una de ellas ha sido una oportunidad para crecer, liderar y transformar. El primer gran momento de crisis fue en 2008, cuando la situación económica global afectó especialmente a España. Aunque fue una crisis mundial, el panorama español vivió momentos muy duros: el desempleo creció, la gente no podía pagar, e incluso muchos retrasaban la compra de gafas. Los franquiciados se enfrentaron a problemas de tesorería, con deudas que no podían saldar debido a la falta de ingresos. Aunque la caída de ventas no fue tan grave para nosotros, los problemas financieros fueron significativos para muchos, especialmente aquellos que no podían hacer frente al alquiler de los locales o hipotecas. Otro momento disruptivo que enfrentamos fue la pandemia. Un día todo estaba funcionando con normalidad, y al siguiente nos vimos en una situación de total incertidumbre. Los franquiciados estaban perdidos, los empleados no sabían qué hacer, y todos nos vimos afectados por cambios en la legislación laboral: ERTEs, ayudas, ICOs, y reales decretos que cambiaban día a día. La incertidumbre era tal que nuestra labor consistió en acompañar a todos, estar disponibles prácticamente las 24 horas del día, porque cada jornada traía nuevos desafíos. Mirado con perspectiva, aunque fue un momento muy difícil, también fue una gran oportunidad de aprendizaje. Fue en esos momentos cuando realmente pudimos ver el valor de nuestro trabajo, estrechar los lazos con nuestro equipo de dirección, franquiciados y colabores. Pudimos entender quiénes estaban realmente comprometidos en los momentos complicados. Recientemente, aunque no tan trascendental como las crisis anteriores por su alcance global, la DANA también ha representado un reto para ciertas regiones. Por ejemplo, en Valencia perdimos dos tiendas debido a las inundaciones. Afortunadamente, no hubo víctimas humanas, pero algunos de nuestros empleados y franquiciados perdieron coches y viviendas, y lo peor, los daños morales. En momentos como estos es cuando te das cuenta lo valioso que es tu trabajo, porque más allá de los negocios, estamos trabajando con personas y estas relaciones humanas son las que hacen que momentos tan difíciles se conviertan también en experiencias de aprendizaje y crecimiento. J.C.: Aprovechando que estábamos hablando de las crisis financieras, la pandemia o la DANA, surge una pregunta sobre resiliencia. Este concepto, tan presente hoy en día, se refiere a esa capacidad no solo de sobrevivir a los momentos complicados, sino también de recuperarse y evolucionar a partir de ellos. Tú, que claramente eres una persona resiliente, que empujas constantemente hacia adelante, ¿cuáles son tus estrategias de resiliencia, tanto a nivel personal como profesional? ¿Cómo lo gestionas? ¿Qué te permite adaptarte a las situaciones difíciles, reponerte y seguir adelante? E.I.: Parece que todo, los tiempos, la incertidumbre, los conflictos y las crisis, a veces nos pueden afectar. Y a menudo me preguntan: "¿No te afecta todo esto?" La realidad es que sí, me afecta, pero es importante tomar las cosas con perspectiva. Al final, esto no es un sprint, sino una maratón. Si lo tomas como un sprint, te va la vida en ello, y aunque yo soy muy apasionada y me involucro profundamente en lo que hago, hay que entender que todo es un proceso continuo. Es como un juego de parchís sin meta: un día estás abajo, al siguiente subes, y así sucesivamente. La partida nunca se acaba. Esta filosofía te ayuda a relativizar las dificultades. A veces es complicado, especialmente cuando enfrentas situaciones graves, pero si comprendes que hoy es un día difícil, mañana puede ser mejor, te ayuda a mantener la calma. Recientemente, en un comité ejecutivo en París, celebramos unos excelentes resultados, y todos estaban contentos. Pero les recordé: "No perdamos de vista que los buenos resultados también nos preparan para afrontar los momentos más desafiantes, porque todo es cíclico". Esta visión es esencial para cultivar la resiliencia y la perspectiva a largo plazo. Además, creo que construir una relación de confianza y cercanía con mi equipo ha sido fundamental. Soy directa, clara y auténtica, y aunque algunas veces pueda parecer dura, el apoyo mutuo dentro de mi equipo es vital. Cuando tienes un equipo en el que puedes confiar, siempre puedes apoyarte en los ellos. En los momentos difíciles, estar solo es mucho más complicado. Lo mismo ocurre con nuestros franquiciados, que saben que pueden contar con nosotros, que siempre habrá un equipo detrás para apoyarlos. A veces, los franquiciados se sienten solos, como el emprendedor en su tienda con dos empleados, mientras que nosotros estamos rodeados de un equipo. Esa soledad puede ser muy difícil, pero saber que puedes apoyarte en los otros es esencial. Me gusta ser transparente y comunicar las cosas tal y como son, incluso cuando las expectativas no son tan altas. Por último, aunque en el retail siempre estamos bajo presión, mirando las ventas a diario, como en el Black Friday, es crucial mantener el norte, tener claridad sobre lo que queremos lograr. Aunque estemos contra el reloj, es importante no perder de vista el objetivo y la dirección a largo plazo. Esa brújula interna es lo que realmente ayuda en los momentos difíciles. Al final, cuando te caes, te caes, pero es la resiliencia, el aprendizaje y la perspectiva lo que te permite levantarte una y otra vez. J.C.: Lo comparto plenamente. ¡Qué bien! Me alegro. Hablando ahora del equipo, hemos hablado de cómo vives tú la resiliencia, pero ¿cómo se lo transmites al equipo? ¿Qué valores intentas inculcarles para que desarrollen esa capacidad de resiliencia? ¿Qué les pides para que sean capaces de avanzar, adaptarse y evolucionar, sin detenerse? Porque, como decías antes, un día las cosas van bien y al siguiente pueden ir peor, y es importante saber seguir adelante, siempre con un objetivo claro, entendiendo que puede haber picos y valles, pero avanzando siempre hacia adelante. E.I.: Cuando hablamos del equipo, creo que la clave está en la base, y esa base comienza con la contratación. Es fundamental elegir personas que compartan la cultura corporativa de la empresa. Seguro que te ha pasado alguna vez: hay personas que, aunque sean excelentes profesionales, no terminan de encajar en la organización. No porque no sean válidas, al contrario, hay gente brillante, pero si tu empresa tiene una cultura de agilidad, innovación y dinamismo, y contratas a alguien que no encaja con estos valores, será difícil que funcione. Por eso, la contratación es el primer paso, y a menudo no se le da la importancia que merece. Después, viene la parte de transmitir esos valores al equipo, y ahí el liderazgo que ejerces juega un papel fundamental. Como líder, no solo guías, sino que inspiras y defines cómo se afrontan los desafíos y se avanza hacia los objetivos. Existen muchos tipos de liderazgo. Yo siempre digo que mi estilo es más el de un sherpa: soy de las que otean el camino, lo exploran y luego acompañan al equipo en el recorrido. Si ejerces un liderazgo cercano a los equipos y al terreno, haces que las personas se sientan más integradas y conectadas con la compañía. Cuando te implicas y te mantienes cerca del equipo, ejerces un liderazgo que realmente influye. Porque, nos guste o no, todos los líderes influyen. La diferencia está en cómo lo hacemos. J.C.: Totalmente, sí. Al final, el liderazgo influye tanto para bien como para mal. Como acabas de decir, la influencia siempre está ahí. E.I.: El ejemplo negativo también influye, claro. Por eso, en mi caso, intento transmitir siempre una mentalidad de resiliencia, aunque enfocada en el crecimiento. A veces, me encuentro en reuniones donde alguien dice: “No podemos, estamos limitados, esto no es posible”. Y yo suelo responder: “¿Y si sí podemos? ¿Y si lo intentamos? ¿Qué necesitamos para lograrlo? ¿Cómo podemos cambiarlo? ¿Cuál es el reto?”. Se trata de cuestionarnos y buscar soluciones. Trabajamos mucho esto con los equipos, no solo a través de nuestra cultura, sino también mediante procesos de formación y coaching. Pero al final, lo más importante no es lo que dices, sino lo que haces. La actitud diaria de los directivos es lo que realmente influye. El liderazgo se ejerce a todos los niveles de la organización, desde la dirección hasta las tiendas e, incluso, los franquiciados. Todos tienen que ser líderes en su entorno y en su día a día. Además, creo que la resiliencia también se construye a través de la diversidad y la integración de personas con diferentes perspectivas. En definitiva, crear una organización flexible, abierta al cambio y con una mentalidad de crecimiento es clave para superar cualquier reto. J.C.: Te voy a hacer dos últimas preguntas. La primera tiene que ver con la gestión de riesgos, la ciberseguridad y la digitalización, pero iremos muy al grano. Como organización (CyberLideria), trabajamos en un entorno donde la ciberseguridad juega un papel clave, especialmente teniendo en cuenta que el retail es uno de los sectores más expuestos y atacados. ¿Cómo afrontáis vosotros estos riesgos tecnológicos? ¿Qué estrategias implementáis para proteger esos datos y asegurar el funcionamiento seguro de vuestra actividad? ¿Qué papel juega la ciberseguridad en vuestra organización en un panorama tan complejo y comprometido como el actual? E.I.: Tal como mencionabas, en el sector retail estamos especialmente expuestos a riesgos de ciberseguridad, ya que, cuantos más puntos de contacto existen, mayor es la posibilidad de vulnerabilidades. Proteger una empresa centralizada resulta más sencillo que hacerlo en una como la nuestra, con una extensa red de puntos de venta y franquiciados. Nosotros lo gestionamos por un lado en nuestro propio perímetro, es decir, en nuestras tiendas y sistemas centrales, y por otro, damos pautas y soluciones a los franquiciados. Pero al final, no podemos hacerlo por ellos porque son compañías independientes, con sus propias cuentas y gerentes. Eso sí, tenemos que asegurarnos de que todo se hace bien, porque la responsabilidad también recae sobre nosotros. Si un proveedor homologado de un franquiciado sufre un ataque, aunque no sea directamente nuestro, tenemos la obligación de declararlo a la Agencia de Protección de Datos. Por eso trabajamos en varios puntos importantes: Primero, el cumplimiento normativo. Tenemos implantado el compliance y todas las políticas de seguridad de la información, siguiendo la normativa del RGPD. Esto aplica tanto a nuestras tiendas como a nuestros franquiciados. Luego, la gestión de datos sensibles. En nuestro caso, manejamos información muy delicada, como graduaciones ópticas, datos financieros de créditos al consumo con entidades bancarias, etc. Para proteger esto, utilizamos encriptación, accesos seguros y controles muy definidos. También hacemos seguimientos periódicos. Nuestros delegados comerciales se encargan de verificar con checklists, una especie de auditoria interna, que todo se está cumpliendo, tanto en nuestras tiendas como en las franquicias. Por supuesto, tenemos implantados sistemas de seguridad tecnológica: actualización de sistemas, accesos multifactor para áreas críticas, cifrado de datos, y un plan de respuesta por si ocurre algún incidente. Curiosamente, los problemas más habituales no vienen tanto de fallos técnicos, sino de timos o fraudes dirigidos a empleados, como intentos de engaño o suplantaciones. Eso demuestra que la seguridad también depende de las personas, por lo que hay que estar atentos y trabajar mucho en concienciación. J.C.: ¿A empleados? ¿De aquí vas a hablar también de clientes? E.I.: No, afortunadamente no hemos tenido problemas con clientes en nuestro nombre. Los mayores incidentes que hemos tenido han sido timos dirigidos a empleados, donde alguien se hace pasar por un trabajador de Afflelou o por un responsable, y consigue engañarlos. Por ejemplo: “Oye, te va a llegar un paquete, tienes que pagarlo con este dinero, vete al consultorio, haz tal cosa…” Lo más sorprendente es que esto puede ocurrir justo después de haber dado una formación o una charla sobre ciberseguridad. A la semana siguiente, llega alguien que dice: “Soy mensajero, tu jefe David López me ha pedido que hagas esto”. La persona, confiando, saca el dinero y lo envía desde algún recurso. ¡Es increíble! Por mucho que avisemos a la red y compartamos los incidentes con todos, sigue ocurriendo. Cada vez que pasa, informamos rápidamente a toda la organización, pero el ser humano, con su buena voluntad y generosidad, termina siendo el eslabón más débil. Y eso es algo que siempre será así, por mucho que trabajemos en concienciación y prevención. J.C.: Hemos hablado de ciberseguridad, y, claro, la ciberseguridad es fundamental, especialmente cuando lo digital tiene un papel tan importante para una empresa. Por lo que me has comentado, la digitalización y la transformación digital han sido procesos clave y herramientas muy potentes para hacer crecer y tener éxito en Afflelou. Entonces, ¿cómo ves tú el papel de la digitalización y de la transformación digital, que también has liderado dentro de la compañía? E.I.: Cuando empezamos a hablar de transformación digital en Afflelou, muchos de los franquiciados pensaban que estábamos hablando de poner una web para vender gafas online, lo que generaba bastante resistencia. No entendían del todo cuál era el verdadero papel de la digitalización. Así que, desde el principio, les explicamos que la tecnología debía estar al servicio de las personas, y que nuestro propósito era darles "súper poderes", es decir, ayudarles a hacer su trabajo de manera más eficiente y productiva. Nuestra aproximación a la transformación digital ha sido gradual y cercana. Comenzamos por automatizar procesos sencillos, como el servicio de atención a clientes, para gestionar las quejas de manera más eficiente, algo que antes se hacía manualmente y generaba mucho trabajo. Luego, fuimos implementando pequeñas mejoras, mostrando los resultados a medida que avanzábamos, para que los franquiciados pudieran ver los beneficios reales. Un ejemplo clave de este proceso fue la implementación de la cita online, que antes de la pandemia parecía casi un milagro. Además, incorporamos tecnologías más lúdicas y orientadas al cliente, como el probador virtual con realidad aumentada en la web, que mejoró la experiencia de compra. También hicimos un cambio importante hacia la sostenibilidad con la firma digital, que antes requería imprimir contratos largos, y ahora se hace de manera digital, ahorrando tiempo, papel y recursos. El foco de todo este proceso ha sido mejorar la experiencia tanto del cliente como del franquiciado. Los franquiciados ya no tienen que desplazarse para firmar contratos, pueden hacerlo desde cualquier lugar, lo que les ahorra tiempo y facilita los procesos. Una de las claves del éxito de la transformación digital ha sido la prueba y error. Hemos tenido que demostrar que las herramientas digitales realmente funcionan y aportan valor. También hemos implementado Salesforce, que nos permite unificar toda la información del cliente en una sola plataforma. De esta forma, los franquiciados pueden acceder a datos completos sobre los clientes: si han interactuado con la marca en redes sociales, qué comentarios han hecho, en qué tienda han comprado, entre otros. Todo esto desde una sola plataforma, lo que facilita mucho el proceso de gestión. En definitiva, hemos enfrentado la transformación digital combinando rigor legal y practicidad, manteniendo al cliente como nuestra prioridad. El objetivo final es simplificar la vida de los franquiciados y mejorar su negocio, ya sea ganando más dinero gracias a procesos más ágiles o reduciendo la carga administrativa. Y aunque hemos cometido errores, cada uno de esos fallos nos ha permitido aprender y mejorar, lo cual es fundamental en cualquier proceso de transformación. J.C.: ¡Muy bien!, Una pregunta un poco más personal. Teniendo en cuenta que eres la primera directiva de la compañía, con el nivel de responsabilidad, liderazgo e implicación que eso conlleva, ¿cómo compaginas todo este mundo profesional con tu vida personal? ¿Cómo logras abstraerte del ámbito profesional a través de actividades personales o, simplemente, de sobrevivir? ¿Eres capaz de compartimentar ambos mundos y encontrar tiempo para recargar las pilas, de modo que puedas estar preparada cada día para todo lo que me has contado? E.I.: Cada uno tiene su propia filosofía y visión sobre esto. En mi caso, me cuesta separar los mundos profesional y personal. No es que esté "en modo profesional" o "en modo personal", sino que, a veces, hay que hacer todo en el mismo espacio de tiempo, como encajar las piezas de un Tetris. Una vez que entiendes cómo funcionan las piezas de tu vida, te das cuenta de que la dueña de la agenda eres tú. Así que lo que hago es agendarme las cosas importantes, tanto de mi vida profesional como personal, para que todo quepa. Si no lo hago de esta forma, es complicado, ya que las cosas surgen de manera imprevista. Soy una persona normal, como cualquiera de los que estamos aquí. Soy madre de dos hijas de 24 y 23 años, madrastra de otros tres, y también soy abuela de una niña de 5 años llamada Julia, una pelirroja encantadora. Me gusta mucho hacer yoga porque me ayuda a encontrar paz mental. También agendo tiempo para ello, ya que es la única forma de conseguirlo. Aprovecho mucho los fines de semana. Creo que el ser humano es uno solo, y si alguna parte de tu vida no va bien, todo afecta. Hay una herramienta llamada “rueda de la vida” que te pide puntuar de 1 a 10 cómo estás en diferentes aspectos: amigos, vida personal, dinero, vida social, etc. Si uno de los “radios” de la rueda está más bajo, la rueda no gira bien y no está equilibrada. J.C.: Me parece muy bien, como todos. Bueno, última pregunta: como mujer reconocida en iniciativas como Women to Watch, ¿qué mensaje le darías a las nuevas generaciones?, especialmente a aquellas mujeres que aspiran a llegar a ser como tú, a liderar en sectores tan dinámicos como el tuyo. Y no me refiero solo a tu sector, sino a ser, en general, alta directiva de una compañía, con el nivel de decisión y responsabilidad que conlleva. ¿Qué consejos les darías a esas mujeres que aspiran a ocupar una posición como la tuya en los próximos años? E.I.: Siempre digo que el liderazgo comienza con el autoliderazgo, y eso empieza por uno mismo. No podemos culpar a los demás por lo que nos ocurre, ni responsabilizarlos de nuestras situaciones, como se dice ahora. Debemos saber lo que queremos y trazar nuestro propio camino, sabiendo que ese camino no siempre será una línea recta. Esto es lo primero. El primer consejo es el autoliderazgo: definirse y tomarse el tiempo para pensar, pasar tiempo contigo misma para saber lo que realmente quieres y cómo lo deseas. Luego, diría que el tiempo pasa rápido, mucho más de lo que creemos. Hay que aprovecharlo porque, cuando pasa una oportunidad, un tren, es importante saber que, aunque no pasa nada por dejarlo escapar, es probable que no vuelva. Puede llegar otro, mejor o peor, pero vendrá otro. Por eso, debemos aprovechar los trenes que pasan cuando son favorables, porque el tiempo es corto y los trenes van pasando. Mi segundo consejo es que creo firmemente en el esfuerzo. Yo misma he hecho mucho esfuerzo, he trabajado mucho y sigo haciéndolo con gusto. Hay que disfrutar de ese esfuerzo, del camino. No se trata solo de llegar a ser la CEO de una gran empresa, por ejemplo; también hay belleza en el trayecto. Así que, aunque la vida sea corta, debemos disfrutarla. El día a día no debe comernos, y debemos procurar que no nos arrolle el momento de disfrute. Por último, añadiría algo que considero clave: ser agradecida. He tenido la suerte de contar con mentoras que me han ayudado muchísimo, en programas ejecutivos, por ejemplo. Hay que ser agradecido por tener la oportunidad de estar donde estamos, de haber comenzado nuestra carrera profesional, y por el privilegio de haber tenido esa ayuda. La gratitud, en mi opinión, es algo que nos hace más felices y, además, nos convierte en mejores líderes. J.C: Muchísimas gracias Eva. Me quedo con una frase: “Lo importante no es cómo te caes, sino cómo te levantas”.
7 Enero 2025
Sin categoría
Jesús Mérida, CISO de Iberia entrevista a Juan Luis Pancorbo Morilla, CIO / Dirección Sistemas de Información en L'Oréal Groupe para España y Portugal. Jesús Mérida: Juan Luis, cuéntanos sobre tu trayectoria profesional. ¿Qué te ha motivado a trabajar en el mundo de la tecnología y cómo te has ido adaptando a un entorno tan competitivo y en constante cambio? Juan Luis Pancorbo: En mi caso ha sido una historia de adaptación prácticamente desde el primer minuto. Ingeniero industrial de formación, comencé a trabajar en el mundo de la tecnología casi por casualidad y desde entonces no nos hemos separado. Lo que hace grande al mundo de la tecnología, y lo hace tan adictivo, es que es prácticamente imposible aburrirse, cuando crees conocer todas las respuestas, la tecnología te cambia las preguntas y te hace sentir las mismas dudas e ilusión que el primer día. En L’Oréal Groupe tenemos como objetivo crear la Belleza que mueve el Mundo y la tecnología es un gran motor para lograrlo. Esta apuesta de L’Oréal por la innovación y la formación continua en temas técnicos, unida a la curiosidad y la motivación por aprender, son lo que me ha permitido seguir creciendo en este mundo tan cambiante y dentro de L’Oréal… ¡Casi 19 años ya! J.M.: La era digital exige nuevas habilidades. ¿Cuáles crees que son esenciales para prosperar en este entorno y qué papel juega la formación continua para mantenerse actualizado? J.L.P.: No se trata solo de prosperar; casi me atrevería a decir que para sobrevivir en el mundo de la tecnología es necesario evitar, en la medida de lo posible, permanecer en las zonas de confort. La tecnología avanza a un ritmo vertiginoso y si se pierde la curiosidad por las nuevas tendencias al final te vas a quedar obsoleto. Hay que afrontar los nuevos desafíos tecnológicos con naturalidad y siempre poniendo el foco en como esa nueva tecnología puede ser de utilidad en tu entorno profesional. Es fundamental mantenerse atento y conocer las novedades y, sobre todo, diferenciar cuales de dichas novedades pueden traer valor añadido a tu realidad. Es importante encontrar el caso de uso correcto en el que dicha tecnología puede ayudar a resolver una necesidad existente o suponer una nueva oportunidad de negocio. A veces, utilizar nuevas tecnologías simplemente porque estén de moda, sin realizar las pruebas de concepto o sin medir los riesgos, sobre todo en materia de seguridad, puede ser un error casi tan grande como no aprovechar la oportunidad. Como ya apuntabas en la pregunta, la formación continua es clave. En L’Oréal Groupe hemos desarrollado un nuevo programa de formación basado en las competencias necesarias para cada uno de los puestos de trabajo, siempre bajo la recomendación y asesoramiento de los managers y del propio departamento de formación. Además, existe un catálogo amplio en línea, disponible tanto sobre materias técnicas, como de otro tipo de habilidades más soft. Eso sí, las ganas y la motivación individual por aprender siguen siendo el principal factor de éxito. J.M.: El talento digital es cada vez más demandado. ¿Qué recomiendas a las organizaciones para atraer y retener profesionales con estas habilidades tan específicas? J.L.P.: Como hemos comentado antes, un catálogo amplio de formación es muy importante, pero a la vez, es fundamental integrar la formación dentro del día a día de la organización, permitiendo que la persona pueda realizarlo como una más de sus tareas. Por ejemplo, en L’Oréal hemos bloqueado los miércoles por la tarde para dedicarlo de forma individual o colectiva a tareas de formación. Que la empresa apueste por la tecnología y se atreva a innovar es también clave para atraer al talento digital. Es importante que se integre al talento digital desde la fase de concepción de los proyectos estratégicos como una variable más de la ecuación. No solo va a tener un papel motivante, sintiendo el impacto real que tienen en el negocio, sino que además pueden aportar una serie de habilidades diferentes a la cadena de valor. Otro de los puntos clave es la flexibilidad que demandan estos perfiles. Es fundamental contar con un programa de trabajo remoto que ayude a la conciliación, pero sin olvidar la importancia que tiene el mantener los valores, la cultura de la propia empresa y, sobre todo, el contacto humano y social. Por ello, en L’Oréal tenemos un modelo de trabajo híbrido con la posibilidad de trabajar en remoto dos días a la semana y con la creación de nuevos espacios colaborativos y salas de reunión que fomenten la interacción entre los diferentes equipos. Y, por último, pero no menos importante, con un mercado digital tan dinámico, es también clave para retener el talento el desarrollo de un plan de carrera a medida de estos perfiles, con una política de compensación y beneficios alineada con la experiencia y habilidades del talento digital. J.M.: La resiliencia es fundamental hoy en día. ¿Qué estrategias encuentras efectivas para desarrollar esta habilidad en los equipos y en los individuos? J.L.P.: Yo creo firmemente que el error forma parte del éxito y siempre intento transmitir a mis equipos que no tengan miedo a equivocarse, que se atrevan a tomar decisiones. Por supuesto, intentando en la medida de lo posible medir los riesgos y aprendiendo de los errores pasados. La creación de un espacio psicológicamente seguro es la única vía para que perfiles tecnológicos puedan desarrollar sus habilidades de innovación. Es clave fomentar un clima de colaboración y confianza, en el que los equipos no sólo se sientan cómodos recibiendo y dando feedback de forma transparente y natural, sino que se sientan libres de expresar sus ideas, opiniones e incluso preocupaciones, sin miedo a ser juzgados por ello. Y, sobre todo, algo que se nos olvida muy a menudo: celebrando y reconociendo los éxitos tanto individuales como colectivos. También es clave tener un propósito claro como departamento y empresa, que vaya más allá del desempeño individual. En nuestro caso, tener unos objetivos comunes claros como departamento tecnológico, alineados con el marco, la cultura y valores de L’Oréal, nos ayuda a dar sentido y analizar el impacto de los diferentes proyectos que realizamos. J.M.: A lo largo de tu carrera, ¿cómo has fortalecido tu propia resiliencia? ¿Podrías compartir alguna experiencia que haya sido clave para ti en este aspecto? J.L.P.: Voy a acudir al plano personal para responder a esta pregunta. La resiliencia está grabada a fuego en mi ADN, nací seguidor del Atlético de Madrid y aunque parezca un poco broma, creo que ha marcado mi personalidad y forma de afrontar la vida. Estamos acostumbrados a caer y levantarnos. ¿Qué otro equipo ha perdido tres finales de Champions, dos de ellas en el último minuto, y la otra en penaltis, y encima contra el máximo rival? Afortunadamente, también nos ha enseñado a disfrutar las pequeñas victorias como si fueran Champions, o a celebrar mucho más incluso los triunfos grandes. Esta anécdota personal creo que también ha influido mucho en mi forma de actuar en el plano profesional. J.M.: Más allá de lo profesional, ¿qué hobbies o actividades disfrutas en tu tiempo libre? ¿Te ayudan estas actividades a mantener el equilibrio personal-profesional y a desconectar? J.L.P.: Creo que aprender a desconectar es la tarea más complicada y la más importante a la que nos enfrentamos en nuestra vida profesional y marca completamente nuestra forma de enfrentarnos a las situaciones de estrés. Disfruto muchísimo con mi mujer y con los peques, una niña preciosa de siete años y un diablillo de tres. Me ayudaron muchísimo a entender cómo de importante era practicar el digital détox al llegar del trabajo. Me encanta viajar con la familia y amigos; cuanto más raro el destino, mejor. Y mi afición al deporte es también vital. Ya he adelantado que no falto a ninguna cita con mis amigos colchoneros y además practico boxeo, pero sólo pegando al saco, que ya estoy muy mayor para recibir golpes. Intento también ir al gimnasio, aunque tengo que reconocer que muchas veces las cañas con amigos ganan la batalla. J.M.: ¿Hay algún interés personal que haya influido en tu visión profesional o en tu estilo de liderazgo? J.L.P.: Creo que mi estilo de liderazgo está muy influenciado por la importancia que doy a las personas, tanto en el plano personal como profesional. Considero que este enfoque me ha ayudado siempre a crear un ambiente de trabajo positivo y colaborativo, en el que cada persona del equipo se sienta valorada y pueda desarrollar su potencial, muy ligado al aspecto de la resiliencia que comentamos antes. El apoyo a la diversidad y la inclusión de diferentes perfiles es clave para tener equipos de alto rendimiento, y en L’Oréal son valores que llevamos también en el ADN. J.M.: Para concluir, ¿qué consejo le darías a los jóvenes que buscan desarrollar sus carreras en un entorno digital y altamente competitivo? J.L.P.: El único consejo que me atrevo a dar es que no pierdan nunca la curiosidad y las ganas de aprender. Es fundamental adoptar una actitud positiva frente a los cambios tecnológicos, que van a continuar siendo imparables, como estamos experimentando con la llegada de la Gen AI. Es fundamental percibirlos como nuevas oportunidades que nos ayuden a potenciar el valor añadido de la tecnología y no como una amenaza.
7 Enero 2025
Jarana
La Fundación Randstad anuncia el nombramiento de Ana Requena como su nueva Presidenta, efectivo a partir del 1 de enero de 2025. Requena, actual CEO de Randstad España, asumirá este nuevo rol en reemplazo de Jesús Echevarría, quien ocupará el cargo de Chief Operating Officer de Randstad Global. Con la designación de Ana Requena, quien forma parte del patronato de la Fundación Randstad desde el mes de mayo de 2011, se refuerza el compromiso de la Fundación con la inclusión y la empleabilidad de personas con discapacidad en el mercado laboral, alineando su estrategia con los valores fundamentales de Randstad.
5 Diciembre 2024
Jarana
DWS, brazo inversor de Deutsche Bank, ha anunciado que unificará sus unidades de gestión de carteras, la dirección de inversiones y de investigación bajo el liderazgo de Vincenzo Vedda como nuevo director global de inversiones tras la salida del cargo de Bjoern Jesch, que ha decidido dejar la empresa de mutuo acuerdo. La firma ha concretado en un comunicado que Vedda seguirá reportando al consejero delegado, Stefan Hoops, en tanto que Johannes Mueller, hasta ahora director de investigación económica y liderazgo de pensamiento, se convertirá en economista jefe del grupo y reportará a Vedda. El mencionado Stefan Hoops ha enmarcado esta reorganización orgánica en que es un "paso lógico" para aprovechar mejor la experiencia en inversiones para con sus clientes.
3 Diciembre 2024
Jarana
«Si conoces al enemigo y a ti mismo, tu victoria será segura; si conoces el Cielo y conoces la Tierra, puedes lograr que tu victoria sea completa». El arte de la guerra es el más reconocido tratado de estrategia militar de todos los tiempos. A pesar de haber sido escrito, presumiblemente, en el siglo V a.C., las ideas estipuladas por Sun Tzu mantienen plena vigencia y actualidad, puesto que los trece capítulos que componen la presenta obra transmiten una sabiduría difícilmente superable.Las enseñanzas de este libro son aplicables a todos aquellos ámbitos de la vida en los que los conflictos y las contradicciones tienen un especial protagonismo, como la política, la economía, la filosofía, las leyes o la psicología, entre otros, lo que lo convierte en un magnífico compendio de conocimiento de la naturaleza humana.«Librar y ganar todas las batallas no implica la excelencia suprema. La excelencia suprema consiste en romper la resistencia enemiga sin combatir». «El arte de la guerra debe ser valorado a partir de cinco factores constantes que se han de tomar en cuenta durante las deliberaciones previas a la determinación de las condiciones en el campo de batalla:- La Ley Moral - El Cielo- La Tierra - El Comandante- El Método y la Disciplina». «El general que siga mi consejo y actúe en consecuencia vencerá...».
2 Diciembre 2024
Jarana
Cybertix Simulation Technologies ha confirmado que Xabier Mitxelena asumirá el cargo de Executive Chairman, un puesto estratégico dentro de la organización. Con una destacada trayectoria en el sector y una sólida experiencia en liderazgo, Xabier tendrá como objetivo impulsar la innovación y consolidar a Cybertix como referente en tecnologías de simulación dentro del ámbito de la ciberseguridad.
2 Diciembre 2024
ESG
Karel Escobar, Gestor del Cáceres Investor Hub y CEO y Co-fundador de BackFund. La apuesta del Cáceres Investor Hub (CIH) por el desarrollo económico y tecnológico de Extremadura ha dado sus primeros pasos con la materialización de sus dos primeras inversiones. Desde su fundación en marzo de este año, hemos trabajado para posicionar al CIH como una pieza fundamental en el impulso de proyectos innovadores de base tecnológica que contribuyan al crecimiento y aporten valor añadido a la economía extremeña. Cáceres Investor Hub es el primer club de inversión privado de Extremadura. Promovido por la Cámara de Comercio de Cáceres, este vehículo de inversión en capital riesgo se creó con el objetivo de formar una cartera diversificada de startups de alto potencial, bien sean de origen extremeño, o con tecnología con un caso de uso en la región. Bajo esta premisa y con la experiencia de la gestora BackFund, analizamos a más de 500 startups, de las que 10 están actualmente en proceso de evaluación, y decidimos que LetMeCharge y Candam se convirtieran en las primeras invertidas por el CIH. Las dos startups seleccionadas destacan por contar con un importante potencial transformador en el sector tecnológico, y refuerzan el propósito de Cáceres Investor Hub de convertirse en un referente para el desarrollo económico de la región a través de proyectos innovadores de alta escalabilidad. Pero este apoyo va más allá del puramente financiero, también se ofrece una red de contactos estratégicos y recursos para ayudar a las emergentes a consolidar sus operaciones en Extremadura. En el caso de LetMeCharge, esta empresa del sector de la movilidad sostenible especializada en dar soluciones integrales de recarga para vehículos eléctricos, puede convertirse en un agente estratégico en el impulso de la movilidad verde de la región. En su primera ronda de inversión, en la que ha participado Cáceres Investor Hub, ha conseguido captar 300.000 euros. Su plataforma de gestión de carga, junto con su app, que cuenta con una de las mayores redes de recarga pública agregada de España y Europa, está integrada en vehículos de marcas como Volvo o Polestar. Extremadura cuenta con más de 1.000 puntos de recarga operativos, y LetMeCharge ha presentado un proyecto de colaboración para ayudar a transformar y fomentar la movilidad verde del territorio. Por su parte, Candam está dedicada a la gestión de residuos a través del desarrollo de sus propios dispositivos IoT y software especializado. Desde el CIH se valoraron las necesidades surgidas a raíz de los cambios regulatorios en materia de gestión de residuos, y se apostó por su tecnología disruptiva. Candam ha desarrollado un anillo inteligente que convierte a cualquier contenedor en un punto de recogida de residuos capaz de clasificar los materiales de los envases depositados, permitiendo ofrecer bonificaciones para incentivar su recuperación. La startup está desarrollando una iniciativa para el sector hostelero y de campings, destinado a reducir su huella ambiental, que puede ser de gran interés para los cerca de 40 campings que hay en Extremadura. En su última ronda de financiación, que también contó con la participación del CIH, la compañía levantó 1,2 millones de euros para continuar impulsando su I+D, expandir su negocio hacia el sector privado y ampliar su expansión internacional. Con la materialización de sus dos primeras inversiones, desde Cáceres Investor Hub no solo nos reivindicamos como un motor de financiación para aquellas iniciativas empresariales que aporten valor al territorio, también en un polo de atracción para proyectos de innovación en sectores estratégicos. Karel Escobar, Gestor del Cáceres Investor Hub y CEO y Co-fundador de BackFund.
2 Diciembre 2024
Sin categoría
Ignacio M. Llorente, CEO y Fundador de OpenNebula Systems En los últimos años, Europa ha identificado la necesidad urgente de ejercer su soberanía digital sobre su infraestructura tecnológica. La dependencia del continente en unos pocos grandes proveedores extranjeros de servicios en la nube ha generado vulnerabilidades en términos de seguridad de datos, innovación e independencia económica. En respuesta a estos desafíos, Europa ha puesto en marcha el proyecto IPCEI-CIS, una ambiciosa colaboración destinada a fomentar la innovación y reducir la dependencia de soluciones cloud no europeas El mercado cloud ha estado dominado por un reducido grupo de actores globales, principalmente de fuera de Europa. Esta centralización conlleva riesgos, especialmente en lo que respecta a la privacidad de los datos y el cumplimiento de los valores europeos. El proyecto IPCEI-CIS responde a estos riesgos apoyando el desarrollo de un ecosistema de nube europeo basado en los principios de transparencia, seguridad y soberanía de datos. Un objetivo significativo de la iniciativa IPCEI-CIS es fomentar un entorno competitivo donde los proveedores europeos puedan prosperar, reduciendo la dependencia de plataformas externas y evitando el efecto «bloqueo» que limita la flexibilidad e inhibe la innovación local. A través de IPCEI-CIS, Europa busca establecer un ecosistema que respete sus estándares de protección de datos y ayudar a las empresas a operar dentro de marcos que se alinean con las regulaciones regionales. Una de las características clave de IPCEI-CIS es la creación de una red cloud federada. A diferencia de las infraestructuras cloud monolíticas, el enfoque federado permite a los proveedores europeos interconectarse y ofrecer a las empresas la flexibilidad de elegir servicios adaptados a sus necesidades. Este modelo garantiza que los proveedores más pequeños puedan coexistir y colaborar, mejorando la diversidad de opciones y la resiliencia del ecosistema. La estructura cloud federada es especialmente beneficiosa para sectores con requisitos específicos en materia de datos, como el sanitario, el financiero y la administración pública. Gracias a esta red, las organizaciones pueden mantener el control sobre datos sensibles mientras cumplen la legislación europea. Esta iniciativa supone un hito fundamental para conseguir una nube europea segura e interoperable que respalda a las empresas de todo el continente sin comprometer la seguridad ni la soberanía de los datos. Empoderando industrias mediante la computación edge A medida que aumenta la demanda del procesamiento de datos en tiempo real, el proyecto IPCEI-CIS lidera los avances en la computación edge, acercando las capacidades cloud al lugar donde se generan los datos. Este cambio es crucial para industrias como la manufacturera y la logística, donde el acceso inmediato a los datos y su análisis pueden tener un impacto significativo en las operaciones. IPCEI-CIS permite a las organizaciones europeas aprovechar el potencial de la computación en el borde, mejorar su rendimiento y reducir su dependencia de centros de datos centralizados y remotos. Al apoyar la computación edge, el proyecto IPCEI-CIS proporciona a las industrias europeas la infraestructura necesaria para adaptarse a los futuros cambios tecnológicos. Así, la infraestructura digital de Europa estará preparada para respaldar avances como el Internet de las Cosas (IoT) y la inteligencia artificial (IA), que se integran más en las operaciones empresariales. Fomentando el talento y la experiencia tecnológica Para que Europa se convierta en líder tecnológico, debe invertir en su capital humano. IPCEI-CIS responde a esta necesidad mediante la promoción de iniciativas de formación y el fomento de la experiencia tecnológica en aplicaciones nativas cloud, ciberseguridad y gestión de infraestructuras. La iniciativa fomenta la colaboración entre instituciones de investigación, socios industriales y organizaciones educativas para garantizar que Europa cuente con la fuerza laboral necesaria para sostener su soberanía digital. La inversión de Europa en el desarrollo de talento es también un paso hacia la reducción de la dependencia de proveedores externos. Al formar a profesionales capacitados, Europa está cultivando un ecosistema tecnológico autosuficiente que impulsará la innovación desde dentro. Priorizando la sostenibilidad Otro componente clave del IPCEI-CIS es su compromiso con la sostenibilidad. Con objetivos ambiciosos de reducción de emisiones de carbono, Europa busca garantizar que su infraestructura digital esté alineada con los objetivos ambientales más amplios. La iniciativa hace hincapié en soluciones energéticamente eficientes y en el uso de fuentes de energía renovable, garantizando que el crecimiento digital de Europa no tenga un impacto ambiental negativo. La sostenibilidad de la infraestructura cloud va más allá de la reducción de la huella de carbono, ya que también mejora la resiliencia del ecosistema digital. Al implementar sistemas distribuidos y energéticamente eficientes, el IPCEI-CIS minimiza los riesgos del sistema y contribuye a sentar las bases de un futuro tecnológico robusto y ecológico para Europa. Una visión para la soberanía digital de Europa IPCEI-CIS es más que un proyecto tecnológico; es un elemento clave de la visión de independencia digital de Europa. Al crear un entorno donde los proveedores locales de servicios cloud pueden prosperar, fomentar la interoperabilidad e invertir en tecnología sostenible, IPCEI-CIS está trazando un camino hacia un entorno digital resiliente, flexible y seguro. Como participante, OpenNebula Systems contribuye a la misión de IPCEI-CIS desarrollando soluciones de código abierto que se alinean con los valores europeos de transparencia, colaboración e innovación. Nuestra participación subraya la importancia de las plataformas cloud impulsadas por la comunidad, que fomentan la competencia y promueven la autonomía tecnológica europea. Esta iniciativa establece un nuevo estándar para la infraestructura cloud y garantiza que el futuro digital de Europa esté cimentado en sus propios valores y principios. El IPCEI-CIS marca un punto de inflexión en el que Europa toma el control de su panorama digital y dota a sus empresas de las herramientas necesarias para prosperar en sus propios términos. Al invertir en soberanía hoy, Europa está creando un ecosistema cloud sostenible y autosuficiente que servirá de base para generaciones futuras. Ignacio M. Llorente, CEO y Fundador de OpenNebula Systems
2 Diciembre 2024
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