Personaje del mes
Juan Cobo: Hola Eva, muchas gracias por concedernos esta entrevista. Es un placer tenerte como nuestro Personaje del Mes de Enero en la revista. Permíteme presentarme, soy el CISO Global de Ferrovial, donde llevo ya 20 años. En este tiempo, he podido ver cómo ha evolucionado la tecnología en ciberseguridad y su impacto en los negocios. Por eso, me gustaría mucho conocer más sobre Afflelou, su trayectoria y la presencia que tiene en España. Eva Ivars: Gracias, Juan, el placer es mío. Te cuento un poco sobre nosotros: Afflelou lleva también 20 años en España, como filial de una empresa francesa con capital 100% francés. Nos dedicamos al retail sanitario,conectando a las personas con el mundo a través de la vista y el oído. Lo hacemos mediante nuestras gafas, porque ver bien es esencial para conectar con el entorno, y a través de audífonos diseñados para mejorar la capacidad auditiva. Así ayudamos a las personas a relacionarse plenamente con el mundo que las rodea. J.C.: ¿A qué te refieres con retail sanitario? E.I: Me refiero a que nosotros estamos en el sector retail (venta al consumidor final) y en el sector salud (regulados por Sanidad). Ahora mismo tenemos 365 ópticas en España que son centros sanitarios. Como comprenderás, la sensibilidad de nuestros datos es muy alta y necesita niveles de seguridad muy elevados. En cuanto a nuestro modelo de negocio retail, contamos con dos tipos de tiendas, además de nuestra presencia en el canal online, que es transversal a todo. Por un lado, gestionamos 80 tiendas propias, que representan aproximadamente el 20% de nuestro total. Por otro lado, tenemos 285 tiendas que operan bajo el modelo de franquicia. J.C.: ¿Cuánto tiempo llevas en la compañía? E.I: Llevo casi 20 años en los cuales he tenido que ocupar distintas posiciones, haciendo cosas muy diferentes, y he tenido que evolucionar y reinventarme todo el rato. Cuando llevas tantos años en una Compañía buscas algo que te emocione. El Affelou de hace 20 años no tiene nada que ver con el Afflelou actual. Hace dos décadas,solo contábamos con 80 tiendas, no teníamos el área de audiología, y la mayoría eran sucursales (tiendas propias). Desde entonces, la evolución ha sido enorme en todos los aspectos. Juan Cobo, Global CISO de Ferrovial entrevista a Eva Ivars, CEO de Afflelou España y Portugal J.C.: Teniendo en cuenta tu trayectoria de 20 años en la misma empresa, donde has ocupado diversas funciones, se puede decir que tu evolución ha sido clave para alcanzar el éxito y llegar a la posición de máximo directivo de la compañía, ¿cómo describirías tu evolución profesional? ¿Y en qué momentos han sido más significativos en tu camino hacia el liderazgo en Affelou? E.I.: La vida en si misma está en constante cambio, por lo que mi evolución profesional ha tenido que seguir ese mismo ritmo. Sin cambio y evolución, simplemente dejaríamos de crecer, y creo que, a lo largo de estos años, he ido adaptándome a ese proceso de transformación. En mi caso, esa evolución ha respondido a dos factores, divertirme y aprender. Mi trayectoria profesional se puede dividir en tres etapas. La primera fue una fase de búsqueda, en la que pasé diez años en el mundo del marketing y la comunicación explorando cuál era mi lugar, qué me apasionaba y qué tipo de trabajo quería desempeñar. Durante esa etapa, fui probando y experimentando diferentes roles. La segunda etapa fue de crecimiento y expansión, cuando me uní a Afflelou. No lo hice como CEO, sino como responsable del departamento de marketing, con el reto de crear desde cero esa área dentro de la empresa. Fue una etapa clave para el lanzamiento de la compañía en España y también para mi evolución profesional, hasta llegar a la posición que hoy ocupo A lo largo de estas etapas, cuando la compañía experimentaba un buen momento, surgían nuevas oportunidades y retos. Siempre me preguntaba: "Si ya estoy haciendo esto, ¿por qué no intentar lo otro?". Esto ha sido posible gracias a estar en una empresa liderada por un emprendedor, que no seguía una estructura jerárquica rígida, sino que ofrecía flexibilidad para asumir diferentes responsabilidades. Durante años, mi rol ha sido un proceso continuo de crecimiento y expansión, lo que me ha permitido ocupar diferentes posiciones en áreas como marketing, ventas, franquicias e incluso roles internacionales. Después en 2012 me propusieron ser Directora General y, poco después, Consejera Delegada. Fue un momento de asumir grandes responsabilidades. Desde ahí, mi trayectoria profesional dio un giro hacia una etapa de madurez, donde no solo me concentré en el rol ejecutivo en España, sino que también asumí más funciones dentro del grupo. En 2018, dentro del grupo, habíamos sido pioneros en cuanto a transformación digital. Habíamos digitalizado muchos aspectos de la empresa de manera natural. Pero en ese año, junto con nuestros fondos de inversión, decidimos lanzar un proyecto más estructurado, con fases definidas, estrategias y objetivos claros, tal como lo hacen los consultores. Fue un proyecto transversal en el que también asumí un rol clave. Eso sí, siempre tengo en mente la pregunta: "¿Lo que estamos haciendo, lo entendería el consumidor en la calle?" Este enfoque hacia el cliente me lleva a pensar también en los franquiciados, como el de la Línea de la Concepción o Lalín. Es crucial que todo lo que hagamos sea comprensible y útil para ellos, en cualquier parte del país. Hoy en día, en lo que llamo una etapa más madura, me he involucrado en diversas iniciativas fuera del negocio, como la Cámara de Comercio Francesa, la Fundación Woman Forward, y otras asociaciones del sector retail y franquicias. Esto me ha permitido salir de la burbuja del día a día de la empresa y aprender de otras industrias y perspectivas, tener una mirada global. J.C.: ¿Cuáles son los momentos más significativos en tu evolución? E.I.: Los momentos más significativos en mi trayectoria han sido, sin duda, los más disruptivos, aquellos marcados por la adversidad. Durante mi tiempo en la compañía, he vivido tres grandes crisis, y cada una de ellas ha sido una oportunidad para crecer, liderar y transformar. El primer gran momento de crisis fue en 2008, cuando la situación económica global afectó especialmente a España. Aunque fue una crisis mundial, el panorama español vivió momentos muy duros: el desempleo creció, la gente no podía pagar, e incluso muchos retrasaban la compra de gafas. Los franquiciados se enfrentaron a problemas de tesorería, con deudas que no podían saldar debido a la falta de ingresos. Aunque la caída de ventas no fue tan grave para nosotros, los problemas financieros fueron significativos para muchos, especialmente aquellos que no podían hacer frente al alquiler de los locales o hipotecas. Otro momento disruptivo que enfrentamos fue la pandemia. Un día todo estaba funcionando con normalidad, y al siguiente nos vimos en una situación de total incertidumbre. Los franquiciados estaban perdidos, los empleados no sabían qué hacer, y todos nos vimos afectados por cambios en la legislación laboral: ERTEs, ayudas, ICOs, y reales decretos que cambiaban día a día. La incertidumbre era tal que nuestra labor consistió en acompañar a todos, estar disponibles prácticamente las 24 horas del día, porque cada jornada traía nuevos desafíos. Mirado con perspectiva, aunque fue un momento muy difícil, también fue una gran oportunidad de aprendizaje. Fue en esos momentos cuando realmente pudimos ver el valor de nuestro trabajo, estrechar los lazos con nuestro equipo de dirección, franquiciados y colabores. Pudimos entender quiénes estaban realmente comprometidos en los momentos complicados. Recientemente, aunque no tan trascendental como las crisis anteriores por su alcance global, la DANA también ha representado un reto para ciertas regiones. Por ejemplo, en Valencia perdimos dos tiendas debido a las inundaciones. Afortunadamente, no hubo víctimas humanas, pero algunos de nuestros empleados y franquiciados perdieron coches y viviendas, y lo peor, los daños morales. En momentos como estos es cuando te das cuenta lo valioso que es tu trabajo, porque más allá de los negocios, estamos trabajando con personas y estas relaciones humanas son las que hacen que momentos tan difíciles se conviertan también en experiencias de aprendizaje y crecimiento. J.C.: Aprovechando que estábamos hablando de las crisis financieras, la pandemia o la DANA, surge una pregunta sobre resiliencia. Este concepto, tan presente hoy en día, se refiere a esa capacidad no solo de sobrevivir a los momentos complicados, sino también de recuperarse y evolucionar a partir de ellos. Tú, que claramente eres una persona resiliente, que empujas constantemente hacia adelante, ¿cuáles son tus estrategias de resiliencia, tanto a nivel personal como profesional? ¿Cómo lo gestionas? ¿Qué te permite adaptarte a las situaciones difíciles, reponerte y seguir adelante? E.I.: Parece que todo, los tiempos, la incertidumbre, los conflictos y las crisis, a veces nos pueden afectar. Y a menudo me preguntan: "¿No te afecta todo esto?" La realidad es que sí, me afecta, pero es importante tomar las cosas con perspectiva. Al final, esto no es un sprint, sino una maratón. Si lo tomas como un sprint, te va la vida en ello, y aunque yo soy muy apasionada y me involucro profundamente en lo que hago, hay que entender que todo es un proceso continuo. Es como un juego de parchís sin meta: un día estás abajo, al siguiente subes, y así sucesivamente. La partida nunca se acaba. Esta filosofía te ayuda a relativizar las dificultades. A veces es complicado, especialmente cuando enfrentas situaciones graves, pero si comprendes que hoy es un día difícil, mañana puede ser mejor, te ayuda a mantener la calma. Recientemente, en un comité ejecutivo en París, celebramos unos excelentes resultados, y todos estaban contentos. Pero les recordé: "No perdamos de vista que los buenos resultados también nos preparan para afrontar los momentos más desafiantes, porque todo es cíclico". Esta visión es esencial para cultivar la resiliencia y la perspectiva a largo plazo. Además, creo que construir una relación de confianza y cercanía con mi equipo ha sido fundamental. Soy directa, clara y auténtica, y aunque algunas veces pueda parecer dura, el apoyo mutuo dentro de mi equipo es vital. Cuando tienes un equipo en el que puedes confiar, siempre puedes apoyarte en los ellos. En los momentos difíciles, estar solo es mucho más complicado. Lo mismo ocurre con nuestros franquiciados, que saben que pueden contar con nosotros, que siempre habrá un equipo detrás para apoyarlos. A veces, los franquiciados se sienten solos, como el emprendedor en su tienda con dos empleados, mientras que nosotros estamos rodeados de un equipo. Esa soledad puede ser muy difícil, pero saber que puedes apoyarte en los otros es esencial. Me gusta ser transparente y comunicar las cosas tal y como son, incluso cuando las expectativas no son tan altas. Por último, aunque en el retail siempre estamos bajo presión, mirando las ventas a diario, como en el Black Friday, es crucial mantener el norte, tener claridad sobre lo que queremos lograr. Aunque estemos contra el reloj, es importante no perder de vista el objetivo y la dirección a largo plazo. Esa brújula interna es lo que realmente ayuda en los momentos difíciles. Al final, cuando te caes, te caes, pero es la resiliencia, el aprendizaje y la perspectiva lo que te permite levantarte una y otra vez. J.C.: Lo comparto plenamente. ¡Qué bien! Me alegro. Hablando ahora del equipo, hemos hablado de cómo vives tú la resiliencia, pero ¿cómo se lo transmites al equipo? ¿Qué valores intentas inculcarles para que desarrollen esa capacidad de resiliencia? ¿Qué les pides para que sean capaces de avanzar, adaptarse y evolucionar, sin detenerse? Porque, como decías antes, un día las cosas van bien y al siguiente pueden ir peor, y es importante saber seguir adelante, siempre con un objetivo claro, entendiendo que puede haber picos y valles, pero avanzando siempre hacia adelante. E.I.: Cuando hablamos del equipo, creo que la clave está en la base, y esa base comienza con la contratación. Es fundamental elegir personas que compartan la cultura corporativa de la empresa. Seguro que te ha pasado alguna vez: hay personas que, aunque sean excelentes profesionales, no terminan de encajar en la organización. No porque no sean válidas, al contrario, hay gente brillante, pero si tu empresa tiene una cultura de agilidad, innovación y dinamismo, y contratas a alguien que no encaja con estos valores, será difícil que funcione. Por eso, la contratación es el primer paso, y a menudo no se le da la importancia que merece. Después, viene la parte de transmitir esos valores al equipo, y ahí el liderazgo que ejerces juega un papel fundamental. Como líder, no solo guías, sino que inspiras y defines cómo se afrontan los desafíos y se avanza hacia los objetivos. Existen muchos tipos de liderazgo. Yo siempre digo que mi estilo es más el de un sherpa: soy de las que otean el camino, lo exploran y luego acompañan al equipo en el recorrido. Si ejerces un liderazgo cercano a los equipos y al terreno, haces que las personas se sientan más integradas y conectadas con la compañía. Cuando te implicas y te mantienes cerca del equipo, ejerces un liderazgo que realmente influye. Porque, nos guste o no, todos los líderes influyen. La diferencia está en cómo lo hacemos. J.C.: Totalmente, sí. Al final, el liderazgo influye tanto para bien como para mal. Como acabas de decir, la influencia siempre está ahí. E.I.: El ejemplo negativo también influye, claro. Por eso, en mi caso, intento transmitir siempre una mentalidad de resiliencia, aunque enfocada en el crecimiento. A veces, me encuentro en reuniones donde alguien dice: “No podemos, estamos limitados, esto no es posible”. Y yo suelo responder: “¿Y si sí podemos? ¿Y si lo intentamos? ¿Qué necesitamos para lograrlo? ¿Cómo podemos cambiarlo? ¿Cuál es el reto?”. Se trata de cuestionarnos y buscar soluciones. Trabajamos mucho esto con los equipos, no solo a través de nuestra cultura, sino también mediante procesos de formación y coaching. Pero al final, lo más importante no es lo que dices, sino lo que haces. La actitud diaria de los directivos es lo que realmente influye. El liderazgo se ejerce a todos los niveles de la organización, desde la dirección hasta las tiendas e, incluso, los franquiciados. Todos tienen que ser líderes en su entorno y en su día a día. Además, creo que la resiliencia también se construye a través de la diversidad y la integración de personas con diferentes perspectivas. En definitiva, crear una organización flexible, abierta al cambio y con una mentalidad de crecimiento es clave para superar cualquier reto. J.C.: Te voy a hacer dos últimas preguntas. La primera tiene que ver con la gestión de riesgos, la ciberseguridad y la digitalización, pero iremos muy al grano. Como organización (CyberLideria), trabajamos en un entorno donde la ciberseguridad juega un papel clave, especialmente teniendo en cuenta que el retail es uno de los sectores más expuestos y atacados. ¿Cómo afrontáis vosotros estos riesgos tecnológicos? ¿Qué estrategias implementáis para proteger esos datos y asegurar el funcionamiento seguro de vuestra actividad? ¿Qué papel juega la ciberseguridad en vuestra organización en un panorama tan complejo y comprometido como el actual? E.I.: Tal como mencionabas, en el sector retail estamos especialmente expuestos a riesgos de ciberseguridad, ya que, cuantos más puntos de contacto existen, mayor es la posibilidad de vulnerabilidades. Proteger una empresa centralizada resulta más sencillo que hacerlo en una como la nuestra, con una extensa red de puntos de venta y franquiciados. Nosotros lo gestionamos por un lado en nuestro propio perímetro, es decir, en nuestras tiendas y sistemas centrales, y por otro, damos pautas y soluciones a los franquiciados. Pero al final, no podemos hacerlo por ellos porque son compañías independientes, con sus propias cuentas y gerentes. Eso sí, tenemos que asegurarnos de que todo se hace bien, porque la responsabilidad también recae sobre nosotros. Si un proveedor homologado de un franquiciado sufre un ataque, aunque no sea directamente nuestro, tenemos la obligación de declararlo a la Agencia de Protección de Datos. Por eso trabajamos en varios puntos importantes: Primero, el cumplimiento normativo. Tenemos implantado el compliance y todas las políticas de seguridad de la información, siguiendo la normativa del RGPD. Esto aplica tanto a nuestras tiendas como a nuestros franquiciados. Luego, la gestión de datos sensibles. En nuestro caso, manejamos información muy delicada, como graduaciones ópticas, datos financieros de créditos al consumo con entidades bancarias, etc. Para proteger esto, utilizamos encriptación, accesos seguros y controles muy definidos. También hacemos seguimientos periódicos. Nuestros delegados comerciales se encargan de verificar con checklists, una especie de auditoria interna, que todo se está cumpliendo, tanto en nuestras tiendas como en las franquicias. Por supuesto, tenemos implantados sistemas de seguridad tecnológica: actualización de sistemas, accesos multifactor para áreas críticas, cifrado de datos, y un plan de respuesta por si ocurre algún incidente. Curiosamente, los problemas más habituales no vienen tanto de fallos técnicos, sino de timos o fraudes dirigidos a empleados, como intentos de engaño o suplantaciones. Eso demuestra que la seguridad también depende de las personas, por lo que hay que estar atentos y trabajar mucho en concienciación. J.C.: ¿A empleados? ¿De aquí vas a hablar también de clientes? E.I.: No, afortunadamente no hemos tenido problemas con clientes en nuestro nombre. Los mayores incidentes que hemos tenido han sido timos dirigidos a empleados, donde alguien se hace pasar por un trabajador de Afflelou o por un responsable, y consigue engañarlos. Por ejemplo: “Oye, te va a llegar un paquete, tienes que pagarlo con este dinero, vete al consultorio, haz tal cosa…” Lo más sorprendente es que esto puede ocurrir justo después de haber dado una formación o una charla sobre ciberseguridad. A la semana siguiente, llega alguien que dice: “Soy mensajero, tu jefe David López me ha pedido que hagas esto”. La persona, confiando, saca el dinero y lo envía desde algún recurso. ¡Es increíble! Por mucho que avisemos a la red y compartamos los incidentes con todos, sigue ocurriendo. Cada vez que pasa, informamos rápidamente a toda la organización, pero el ser humano, con su buena voluntad y generosidad, termina siendo el eslabón más débil. Y eso es algo que siempre será así, por mucho que trabajemos en concienciación y prevención. J.C.: Hemos hablado de ciberseguridad, y, claro, la ciberseguridad es fundamental, especialmente cuando lo digital tiene un papel tan importante para una empresa. Por lo que me has comentado, la digitalización y la transformación digital han sido procesos clave y herramientas muy potentes para hacer crecer y tener éxito en Afflelou. Entonces, ¿cómo ves tú el papel de la digitalización y de la transformación digital, que también has liderado dentro de la compañía? E.I.: Cuando empezamos a hablar de transformación digital en Afflelou, muchos de los franquiciados pensaban que estábamos hablando de poner una web para vender gafas online, lo que generaba bastante resistencia. No entendían del todo cuál era el verdadero papel de la digitalización. Así que, desde el principio, les explicamos que la tecnología debía estar al servicio de las personas, y que nuestro propósito era darles "súper poderes", es decir, ayudarles a hacer su trabajo de manera más eficiente y productiva. Nuestra aproximación a la transformación digital ha sido gradual y cercana. Comenzamos por automatizar procesos sencillos, como el servicio de atención a clientes, para gestionar las quejas de manera más eficiente, algo que antes se hacía manualmente y generaba mucho trabajo. Luego, fuimos implementando pequeñas mejoras, mostrando los resultados a medida que avanzábamos, para que los franquiciados pudieran ver los beneficios reales. Un ejemplo clave de este proceso fue la implementación de la cita online, que antes de la pandemia parecía casi un milagro. Además, incorporamos tecnologías más lúdicas y orientadas al cliente, como el probador virtual con realidad aumentada en la web, que mejoró la experiencia de compra. También hicimos un cambio importante hacia la sostenibilidad con la firma digital, que antes requería imprimir contratos largos, y ahora se hace de manera digital, ahorrando tiempo, papel y recursos. El foco de todo este proceso ha sido mejorar la experiencia tanto del cliente como del franquiciado. Los franquiciados ya no tienen que desplazarse para firmar contratos, pueden hacerlo desde cualquier lugar, lo que les ahorra tiempo y facilita los procesos. Una de las claves del éxito de la transformación digital ha sido la prueba y error. Hemos tenido que demostrar que las herramientas digitales realmente funcionan y aportan valor. También hemos implementado Salesforce, que nos permite unificar toda la información del cliente en una sola plataforma. De esta forma, los franquiciados pueden acceder a datos completos sobre los clientes: si han interactuado con la marca en redes sociales, qué comentarios han hecho, en qué tienda han comprado, entre otros. Todo esto desde una sola plataforma, lo que facilita mucho el proceso de gestión. En definitiva, hemos enfrentado la transformación digital combinando rigor legal y practicidad, manteniendo al cliente como nuestra prioridad. El objetivo final es simplificar la vida de los franquiciados y mejorar su negocio, ya sea ganando más dinero gracias a procesos más ágiles o reduciendo la carga administrativa. Y aunque hemos cometido errores, cada uno de esos fallos nos ha permitido aprender y mejorar, lo cual es fundamental en cualquier proceso de transformación. J.C.: ¡Muy bien!, Una pregunta un poco más personal. Teniendo en cuenta que eres la primera directiva de la compañía, con el nivel de responsabilidad, liderazgo e implicación que eso conlleva, ¿cómo compaginas todo este mundo profesional con tu vida personal? ¿Cómo logras abstraerte del ámbito profesional a través de actividades personales o, simplemente, de sobrevivir? ¿Eres capaz de compartimentar ambos mundos y encontrar tiempo para recargar las pilas, de modo que puedas estar preparada cada día para todo lo que me has contado? E.I.: Cada uno tiene su propia filosofía y visión sobre esto. En mi caso, me cuesta separar los mundos profesional y personal. No es que esté "en modo profesional" o "en modo personal", sino que, a veces, hay que hacer todo en el mismo espacio de tiempo, como encajar las piezas de un Tetris. Una vez que entiendes cómo funcionan las piezas de tu vida, te das cuenta de que la dueña de la agenda eres tú. Así que lo que hago es agendarme las cosas importantes, tanto de mi vida profesional como personal, para que todo quepa. Si no lo hago de esta forma, es complicado, ya que las cosas surgen de manera imprevista. Soy una persona normal, como cualquiera de los que estamos aquí. Soy madre de dos hijas de 24 y 23 años, madrastra de otros tres, y también soy abuela de una niña de 5 años llamada Julia, una pelirroja encantadora. Me gusta mucho hacer yoga porque me ayuda a encontrar paz mental. También agendo tiempo para ello, ya que es la única forma de conseguirlo. Aprovecho mucho los fines de semana. Creo que el ser humano es uno solo, y si alguna parte de tu vida no va bien, todo afecta. Hay una herramienta llamada “rueda de la vida” que te pide puntuar de 1 a 10 cómo estás en diferentes aspectos: amigos, vida personal, dinero, vida social, etc. Si uno de los “radios” de la rueda está más bajo, la rueda no gira bien y no está equilibrada. J.C.: Me parece muy bien, como todos. Bueno, última pregunta: como mujer reconocida en iniciativas como Women to Watch, ¿qué mensaje le darías a las nuevas generaciones?, especialmente a aquellas mujeres que aspiran a llegar a ser como tú, a liderar en sectores tan dinámicos como el tuyo. Y no me refiero solo a tu sector, sino a ser, en general, alta directiva de una compañía, con el nivel de decisión y responsabilidad que conlleva. ¿Qué consejos les darías a esas mujeres que aspiran a ocupar una posición como la tuya en los próximos años? E.I.: Siempre digo que el liderazgo comienza con el autoliderazgo, y eso empieza por uno mismo. No podemos culpar a los demás por lo que nos ocurre, ni responsabilizarlos de nuestras situaciones, como se dice ahora. Debemos saber lo que queremos y trazar nuestro propio camino, sabiendo que ese camino no siempre será una línea recta. Esto es lo primero. El primer consejo es el autoliderazgo: definirse y tomarse el tiempo para pensar, pasar tiempo contigo misma para saber lo que realmente quieres y cómo lo deseas. Luego, diría que el tiempo pasa rápido, mucho más de lo que creemos. Hay que aprovecharlo porque, cuando pasa una oportunidad, un tren, es importante saber que, aunque no pasa nada por dejarlo escapar, es probable que no vuelva. Puede llegar otro, mejor o peor, pero vendrá otro. Por eso, debemos aprovechar los trenes que pasan cuando son favorables, porque el tiempo es corto y los trenes van pasando. Mi segundo consejo es que creo firmemente en el esfuerzo. Yo misma he hecho mucho esfuerzo, he trabajado mucho y sigo haciéndolo con gusto. Hay que disfrutar de ese esfuerzo, del camino. No se trata solo de llegar a ser la CEO de una gran empresa, por ejemplo; también hay belleza en el trayecto. Así que, aunque la vida sea corta, debemos disfrutarla. El día a día no debe comernos, y debemos procurar que no nos arrolle el momento de disfrute. Por último, añadiría algo que considero clave: ser agradecida. He tenido la suerte de contar con mentoras que me han ayudado muchísimo, en programas ejecutivos, por ejemplo. Hay que ser agradecido por tener la oportunidad de estar donde estamos, de haber comenzado nuestra carrera profesional, y por el privilegio de haber tenido esa ayuda. La gratitud, en mi opinión, es algo que nos hace más felices y, además, nos convierte en mejores líderes. J.C: Muchísimas gracias Eva. Me quedo con una frase: “Lo importante no es cómo te caes, sino cómo te levantas”.
7 Enero 2025
Rincón del CISO
Sonia Pulgarín, Directora de CyberLideria MGZN entrevista a Ildefonso Vera Gómez, Director de Innovación, Procesos y Transformación Digital en ISDEFE. Sonia Pulgarín: Ildefonso, cuéntanos un poco sobre tu trayectoria profesional. ¿Qué te ha motivado a lo largo de los años y cómo ha evolucionado tu visión del trabajo y del liderazgo? Ildefonso Vera: Desde muy joven siempre me sentí atraído por imaginar y construir cosas. Creo que en ese momento despertó mi interés por la labor que desempeñaban los ingenieros.Cursé estudios de ingeniería industrial y, sin pretenderlo, acabé en el mundo de la construcción. Me gustaba participar en proyectos que ayudaran a las personas.Después opté por la tecnología, para lo cual estudié, me formé y descubrí un mundo que, bien utilizado, es de gran utilidad para todos. En mi opinión, el trabajo es colaboración; es la búsqueda de un objetivo común. A lo largo del tiempo, el trabajo ha evolucionado. Ha pasado de ser una actividad individual y artesanal a una en la que la aportación colectiva se vuelve fundamental. Hoy en día no se entiende el trabajo sin el aporte común, sin la colaboración de todos. En definitiva, sin un equipo detrás. En ese equipo, el líder desempeña un papel clave. A lo largo de mi trayectoria profesional he conocido todo tipo de líderes. Al principio, muchos se dedicaban más a "mandar" que a inspirar. Sin embargo, en los últimos tiempos he comprobado que esta situación ha cambiado. Las personas que nos dirigen ahora se preocupan más por sus equipos y por todo aquello que les interesa. En mi opinión, no solo se preocupan por obtener resultados y cumplir objetivos; también consideran el entorno profesional y personal de las personas. S.P.: La ética en la tecnología es un tema clave hoy en día. ¿Cuáles crees que son los mayores desafíos éticos que enfrentan las organizaciones en la era digital y cómo deberían abordarlos? I.V.: La ética en el desarrollo tecnológico implica reflexionar y actuar sobre las implicaciones sociales, económicas y medioambientales de las tecnologías que creamos. El objetivo no es solo innovar, sino hacerlo de manera responsable, considerando cómo los avances de la era digital afectarán a la sociedad y, en particular, a las personas más vulnerables. Debemos trabajar para lograr un equilibrio entre progreso y bienestar humano. El gran desafío al que nos enfrentamos los líderes tecnológicos, y por ende las organizaciones, es asegurarnos de que todo avance tecnológico esté al servicio de las personas, y no al revés. En lugar de priorizar únicamente la eficiencia o la rentabilidad, debemos poner por delante valores como la equidad, la inclusión y la dignidad. Este es un tema crucial en un mundo donde la tecnología modera nuestras interacciones, el acceso a recursos y nuestra forma de vida. Nuestro objetivo debe ser siempre poner a las personas en el centro. Otros desafíos importantes incluyen la privacidad de los datos, la discriminación algorítmica, el impacto ambiental de la tecnología y el acceso desigual. Resolver estos problemas requiere un esfuerzo colectivo y una visión ética clara. S.P.: En tiempos de cambio constante, ¿qué estrategias crees que ayudan a las organizaciones y a sus equipos a mantenerse resilientes y adaptables frente a los desafíos? I.V.: Una constante en este tiempo es el cambio, que además ocurre a una velocidad altísima. Esto afecta profundamente a las estrategias que las organizaciones deben desarrollar. Una de las primeras acciones que deben tomar las organizaciones es fomentar una cultura de aprendizaje continuo, cuya piedra angular sea la gestión del cambio. Hay que apostar por las personas, acompañándolas y ayudándolas en esta situación de disrupción tecnológica y, me atrevería a decir, social, en la que nos encontramos. Una organización que priorice la formación, el aprendizaje y la gestión del conocimiento podrá adaptarse a los desafíos actuales y futuros. Otro elemento importante es la flexibilidad. Estrategias flexibles permiten a las empresas ajustarse rápidamente a las oportunidades y riesgos emergentes. Por tanto, cultura y flexibilidad son los elementos clave para ser resilientes. En resumen, una empresa resiliente es aquella que enfrenta los desafíos de un entorno cambiante sin perder de vista su propósito. S.P.: A nivel de liderazgo, ¿qué valores consideras esenciales para guiar a un equipo y crear un ambiente de trabajo saludable y comprometido? I.V.: En mi opinión, hay tres valores fundamentales que considero esenciales: transparencia, respeto y colaboración. La transparencia, a través de la claridad en la comunicación y las decisiones, genera confianza entre los miembros del equipo. Un ambiente respetuoso permite que cada miembro se sienta valorado, independientemente de su rol o experiencia. Y, por último, sin colaboración no se pueden alcanzar los objetivos para los que se forman los equipos. Los equipos más fuertes son aquellos que trabajan juntos hacia un propósito común, apoyándose mutuamente. S.P.: Fuera del ámbito profesional, ¿qué hobbies o actividades disfrutas en tu tiempo libre? ¿Cómo crees que esos intereses personales te han ayudado a mantener un equilibrio en tu vida? I.V.: Entre mis hobbies se encuentran el deporte (que descubrí hace poco), la lectura de novelas históricas y ver Fórmula 1, un deporte que me apasiona. También disfruto mucho salir a correr o realizar grandes paseos. Vivo en un entorno que invita a este tipo de actividades y, cada vez más, soy un fan de la sierra de Madrid.Sin embargo, la “actividad” que considero más importante es dedicar todo el tiempo que puedo a mi familia. S.P.: La creatividad y la innovación a menudo se inspiran en aficiones y pasiones personales. ¿Hay algún pasatiempo o interés que haya influido en tu forma de pensar y de trabajar? I.V.: Sin duda, el equilibrio en mi vida personal, el desarrollo de mi vida familiar y tener una profesión deseada han influido positivamente en mi forma de pensar y trabajar. De entre todo, destacaría a mi familia, especialmente a mi mujer e hijos. Sin su apoyo y comprensión, no habría alcanzado la mayoría de mis objetivos profesionales. S.P.: A lo largo de tu carrera, ¿hay alguna lección o experiencia que consideres fundamental en tu crecimiento personal? I.V.: No haber tenido miedo al cambio ha sido clave. Esa actitud me ha permitido crecer y afrontar con éxito los retos de la vida. Además, mi espíritu inquieto y mi curiosidad me han llevado a no dejar de formarme. Por ejemplo, recientemente he comenzado un máster en Inteligencia Artificial. La formación continua y la apertura al cambio han sido fundamentales para mi desarrollo personal y profesional. S.P.: Para finalizar, ¿Cómo visualizas el futuro del humanismo digital en las organizaciones y qué papel esperas desempeñar en este proceso? I.V.: El humanismo digital debe equilibrar la relación entre tecnología y personas. Su objetivo es poner a las personas en el centro, asegurándose de que el desarrollo y uso de la tecnología sirvan a la humanidad y sus valores fundamentales. Las organizaciones deben priorizar la dignidad, la equidad y el bienestar de sus empleados en todas las decisiones relacionadas con la tecnología. Las empresas que adopten este enfoque no solo innovarán, sino que lo harán de forma ética, considerando el impacto social, ambiental y cultural de sus acciones. En este escenario, el liderazgo es clave. Debemos preocuparnos por las personas, guiarlas, inspirarlas y crear confianza. El humanismo digital no es un obstáculo para la innovación; es su complemento ideal. En este proceso, es donde me veo aportando.
7 Enero 2025
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Jesús Mérida, CISO de Iberia entrevista a Juan Luis Pancorbo Morilla, CIO / Dirección Sistemas de Información en L'Oréal Groupe para España y Portugal. Jesús Mérida: Juan Luis, cuéntanos sobre tu trayectoria profesional. ¿Qué te ha motivado a trabajar en el mundo de la tecnología y cómo te has ido adaptando a un entorno tan competitivo y en constante cambio? Juan Luis Pancorbo: En mi caso ha sido una historia de adaptación prácticamente desde el primer minuto. Ingeniero industrial de formación, comencé a trabajar en el mundo de la tecnología casi por casualidad y desde entonces no nos hemos separado. Lo que hace grande al mundo de la tecnología, y lo hace tan adictivo, es que es prácticamente imposible aburrirse, cuando crees conocer todas las respuestas, la tecnología te cambia las preguntas y te hace sentir las mismas dudas e ilusión que el primer día. En L’Oréal Groupe tenemos como objetivo crear la Belleza que mueve el Mundo y la tecnología es un gran motor para lograrlo. Esta apuesta de L’Oréal por la innovación y la formación continua en temas técnicos, unida a la curiosidad y la motivación por aprender, son lo que me ha permitido seguir creciendo en este mundo tan cambiante y dentro de L’Oréal… ¡Casi 19 años ya! J.M.: La era digital exige nuevas habilidades. ¿Cuáles crees que son esenciales para prosperar en este entorno y qué papel juega la formación continua para mantenerse actualizado? J.L.P.: No se trata solo de prosperar; casi me atrevería a decir que para sobrevivir en el mundo de la tecnología es necesario evitar, en la medida de lo posible, permanecer en las zonas de confort. La tecnología avanza a un ritmo vertiginoso y si se pierde la curiosidad por las nuevas tendencias al final te vas a quedar obsoleto. Hay que afrontar los nuevos desafíos tecnológicos con naturalidad y siempre poniendo el foco en como esa nueva tecnología puede ser de utilidad en tu entorno profesional. Es fundamental mantenerse atento y conocer las novedades y, sobre todo, diferenciar cuales de dichas novedades pueden traer valor añadido a tu realidad. Es importante encontrar el caso de uso correcto en el que dicha tecnología puede ayudar a resolver una necesidad existente o suponer una nueva oportunidad de negocio. A veces, utilizar nuevas tecnologías simplemente porque estén de moda, sin realizar las pruebas de concepto o sin medir los riesgos, sobre todo en materia de seguridad, puede ser un error casi tan grande como no aprovechar la oportunidad. Como ya apuntabas en la pregunta, la formación continua es clave. En L’Oréal Groupe hemos desarrollado un nuevo programa de formación basado en las competencias necesarias para cada uno de los puestos de trabajo, siempre bajo la recomendación y asesoramiento de los managers y del propio departamento de formación. Además, existe un catálogo amplio en línea, disponible tanto sobre materias técnicas, como de otro tipo de habilidades más soft. Eso sí, las ganas y la motivación individual por aprender siguen siendo el principal factor de éxito. J.M.: El talento digital es cada vez más demandado. ¿Qué recomiendas a las organizaciones para atraer y retener profesionales con estas habilidades tan específicas? J.L.P.: Como hemos comentado antes, un catálogo amplio de formación es muy importante, pero a la vez, es fundamental integrar la formación dentro del día a día de la organización, permitiendo que la persona pueda realizarlo como una más de sus tareas. Por ejemplo, en L’Oréal hemos bloqueado los miércoles por la tarde para dedicarlo de forma individual o colectiva a tareas de formación. Que la empresa apueste por la tecnología y se atreva a innovar es también clave para atraer al talento digital. Es importante que se integre al talento digital desde la fase de concepción de los proyectos estratégicos como una variable más de la ecuación. No solo va a tener un papel motivante, sintiendo el impacto real que tienen en el negocio, sino que además pueden aportar una serie de habilidades diferentes a la cadena de valor. Otro de los puntos clave es la flexibilidad que demandan estos perfiles. Es fundamental contar con un programa de trabajo remoto que ayude a la conciliación, pero sin olvidar la importancia que tiene el mantener los valores, la cultura de la propia empresa y, sobre todo, el contacto humano y social. Por ello, en L’Oréal tenemos un modelo de trabajo híbrido con la posibilidad de trabajar en remoto dos días a la semana y con la creación de nuevos espacios colaborativos y salas de reunión que fomenten la interacción entre los diferentes equipos. Y, por último, pero no menos importante, con un mercado digital tan dinámico, es también clave para retener el talento el desarrollo de un plan de carrera a medida de estos perfiles, con una política de compensación y beneficios alineada con la experiencia y habilidades del talento digital. J.M.: La resiliencia es fundamental hoy en día. ¿Qué estrategias encuentras efectivas para desarrollar esta habilidad en los equipos y en los individuos? J.L.P.: Yo creo firmemente que el error forma parte del éxito y siempre intento transmitir a mis equipos que no tengan miedo a equivocarse, que se atrevan a tomar decisiones. Por supuesto, intentando en la medida de lo posible medir los riesgos y aprendiendo de los errores pasados. La creación de un espacio psicológicamente seguro es la única vía para que perfiles tecnológicos puedan desarrollar sus habilidades de innovación. Es clave fomentar un clima de colaboración y confianza, en el que los equipos no sólo se sientan cómodos recibiendo y dando feedback de forma transparente y natural, sino que se sientan libres de expresar sus ideas, opiniones e incluso preocupaciones, sin miedo a ser juzgados por ello. Y, sobre todo, algo que se nos olvida muy a menudo: celebrando y reconociendo los éxitos tanto individuales como colectivos. También es clave tener un propósito claro como departamento y empresa, que vaya más allá del desempeño individual. En nuestro caso, tener unos objetivos comunes claros como departamento tecnológico, alineados con el marco, la cultura y valores de L’Oréal, nos ayuda a dar sentido y analizar el impacto de los diferentes proyectos que realizamos. J.M.: A lo largo de tu carrera, ¿cómo has fortalecido tu propia resiliencia? ¿Podrías compartir alguna experiencia que haya sido clave para ti en este aspecto? J.L.P.: Voy a acudir al plano personal para responder a esta pregunta. La resiliencia está grabada a fuego en mi ADN, nací seguidor del Atlético de Madrid y aunque parezca un poco broma, creo que ha marcado mi personalidad y forma de afrontar la vida. Estamos acostumbrados a caer y levantarnos. ¿Qué otro equipo ha perdido tres finales de Champions, dos de ellas en el último minuto, y la otra en penaltis, y encima contra el máximo rival? Afortunadamente, también nos ha enseñado a disfrutar las pequeñas victorias como si fueran Champions, o a celebrar mucho más incluso los triunfos grandes. Esta anécdota personal creo que también ha influido mucho en mi forma de actuar en el plano profesional. J.M.: Más allá de lo profesional, ¿qué hobbies o actividades disfrutas en tu tiempo libre? ¿Te ayudan estas actividades a mantener el equilibrio personal-profesional y a desconectar? J.L.P.: Creo que aprender a desconectar es la tarea más complicada y la más importante a la que nos enfrentamos en nuestra vida profesional y marca completamente nuestra forma de enfrentarnos a las situaciones de estrés. Disfruto muchísimo con mi mujer y con los peques, una niña preciosa de siete años y un diablillo de tres. Me ayudaron muchísimo a entender cómo de importante era practicar el digital détox al llegar del trabajo. Me encanta viajar con la familia y amigos; cuanto más raro el destino, mejor. Y mi afición al deporte es también vital. Ya he adelantado que no falto a ninguna cita con mis amigos colchoneros y además practico boxeo, pero sólo pegando al saco, que ya estoy muy mayor para recibir golpes. Intento también ir al gimnasio, aunque tengo que reconocer que muchas veces las cañas con amigos ganan la batalla. J.M.: ¿Hay algún interés personal que haya influido en tu visión profesional o en tu estilo de liderazgo? J.L.P.: Creo que mi estilo de liderazgo está muy influenciado por la importancia que doy a las personas, tanto en el plano personal como profesional. Considero que este enfoque me ha ayudado siempre a crear un ambiente de trabajo positivo y colaborativo, en el que cada persona del equipo se sienta valorada y pueda desarrollar su potencial, muy ligado al aspecto de la resiliencia que comentamos antes. El apoyo a la diversidad y la inclusión de diferentes perfiles es clave para tener equipos de alto rendimiento, y en L’Oréal son valores que llevamos también en el ADN. J.M.: Para concluir, ¿qué consejo le darías a los jóvenes que buscan desarrollar sus carreras en un entorno digital y altamente competitivo? J.L.P.: El único consejo que me atrevo a dar es que no pierdan nunca la curiosidad y las ganas de aprender. Es fundamental adoptar una actitud positiva frente a los cambios tecnológicos, que van a continuar siendo imparables, como estamos experimentando con la llegada de la Gen AI. Es fundamental percibirlos como nuevas oportunidades que nos ayuden a potenciar el valor añadido de la tecnología y no como una amenaza.
7 Enero 2025
Rincón del CISO
Abrimos el año con un buen propósito: recordar la importancia de la ciberseguridad en nuestra vida cotidiana, pero sin perder el empuje de las nuevas posibilidades que nos traerá el 2025. En este reportaje entrevistamos a tres perfiles diferentes para reflexionar sobre este tema: una estudiante, un emprendedor y una directiva y consejera comparten con CyberLideria MGZN sus perspectivas sobre cómo llevar un estilo de vida más cyber y más seguro. Ana de Póo Kariger, Estudiante y Generación Z. “En estos momentos soy aún estudiante, estoy terminando mi carrera de Diseño Gráfico Multimedia e Interactivo”, explica animadamente Ana de Póo Kariger a CyberLideria MGZN. “A mí lo que más me motiva es el proceso creativo: me resulta fascinante partir de una idea y ver cómo se convierte en un producto; además, me atraen mucho los proyectos que combinan funcionalidad, emoción, sostenibilidad y que buscan tener un impacto significativo en la sociedad, en el mundo”, describe. Para ella, de la misma manera en que se pueden reconocer los privilegios de la época actual, afirma que también existen nuevos riesgos con los que hay que aprender a convivir. “La ciberseguridad es algo que tengo bastante presente en nuestro día a día, ya sea de manera consciente o inconsciente. Las medidas clave que uso yo son: proteger mis cuentas y dispositivos a través de contraseñas seguras, mantener copias de seguridad de mis trabajos para evitar pérdidas importantes y cultivar mi capacidad de adaptarme a los cambios tecnológicos y superar los desafíos que puedan surgir”. LA RESILIENCIA 'ZETA' En sus propias palabras, es muy interesante comprobar cómo desde la Generación Z existe un claro compromiso con ese equilibrio entre el respeto que nos produce lo nuevo y la necesidad de novedad constante, como si se tratase de un ejercicio diario que debe cultivarse en esta era. “Eso implica poder gestionar el impacto emocional de estar constantemente conectados y encontrar un equilibrio saludable entre el mundo digital y el personal, todo esto sin perder nuestra esencia creativa. Hablo desde una visión de diseñadora, ya que la tecnología cambia constantemente y es fundamental ser flexible para seguir creando sin perder la autenticidad”. Asimismo, comparte la sensación doble como diseñadora de ‘nuevas posibilidades’ frente al ‘todo ya está hecho’. “Yo pienso que en nuestra era el talento se define por la capacidad de adaptarse, aprender constantemente y utilizar la tecnología como una herramienta creativa, pero sin perder nuestra esencia humana, eso nos permite aportar un toque único y auténtico a todo lo que hacemos. TECNO-OPTIMISMO (Y LÍMITES) De Póo, que está iniciando su carrera profesional, describe una visión optimista, pero con una base fuerte de realidad. “Imagino un futuro digital más accesible, inclusivo y sostenible en todos sus aspectos (social, económico y ambiental), con avances que permitan a más personas tener acceso a la tecnología de forma equitativa, y en el que los diseñadores y creativos podamos seguir generando soluciones que no solo sean efectivas, sino también responsables con el medio ambiente. Creo que la sostenibilidad en un futuro digital también se verá reflejada en la creación de productos y servicios que ayuden a reducir el impacto negativo sobre el planeta”. Por otro lado, De Póo destaca que, “en nuestra era, el talento se define por la capacidad de adaptarse, aprender constantemente y utilizar la tecnología como una herramienta creativa, pero sin perder nuestra esencia humana, eso nos permite aportar un toque único y auténtico a todo lo que hacemos”. ¿QUÉ PERSONAS LE INSPIRAN MÁS EN SU DÍA A DÍA? “Me inspiran muchos diseñadores y artistas que, aunque este tiempo parece que ‘todo está inventado’, logran encontrar nuevas soluciones y crear productos innovadores, esas personas son las que realmente me estimulan, las que constantemente empujan los límites, son una gran fuente de inspiración para mí y para otras personas”. Emilio Froján, CEO y Co-fundador de Velca El joven gallego, que apareció en la lista Forbes 30 under 30, uno de los más conocidos emprendedores españoles, explica que “construir es mi principal objetivo”. En primer lugar, argumenta que “este objetivo es algo egoísta porque busco construirme y la empresa es un medio para ello. Quiero aprender, disfrutar y generar valor mediante la creación de productos de alta calidad tecnológica”. Por otro lado, continúa, “quiero construir equipo y relaciones; el viaje del emprendedor es duro y largo por lo que considero que hay que tener una red de talento y apoyo muy bien tejida. Por otro lado, quiero construir valor social y ambiental: aquellos proyectos en los que me involucro o productos que construimos tienen que tener la capacidad de mejorar la vida de las personas o de proteger el medio ambiente”. LA PRIMERA EMPRESA CRIPTO+ZERO Sin duda, los nuevos medios digitales suponen una grandísima oportunidad, pero también tienen riesgos asociados, ¿Cómo balancea él ambos vectores?, ¿Cómo cree que esto cambiará en términos de la llegada masiva de la IA? Él mismo responde. “Nosotros, junto a una empresa de realidad virtual y aumentada, decidimos aplicar realidad aumentada a nuestra tienda de calle Piamonte de Madrid: se podía interactuar en web con los vehículos y los complementos, pero tampoco era algo que utilizasen en gran medida los interesados en nuestros productos. Quizá los que mejor nos han funcionado hayan sido los vídeos interactivos e incluso algún streaming para hablar del lanzamiento de un nuevo producto”. ¿La razón? “Tenemos una comunidad de usuarios e interesados en nuestros productos bastante elevada y esto hace que cada lanzamiento genere expectación, porque siempre sorprendemos con alguna novedad”. En relación al blockchain concretamente, Froján describe cómo “fuimos la primera empresa en vender un vehículo con criptomonedas en Europa en el año 2021 y en el año 2022 fuimos los primeros en el mundo en vender un vehículo con una moneda cero emisiones. Actualmente seguimos permitiendo el pago con criptomonedas de cualquiera de nuestros vehículos”. ¿Cómo gestiona la parte contraria de este vector de innovación? “En las startups muchas veces nuestra preocupación es mantenernos vivos y no solemos dar la suficiente importancia a la ciberseguridad. Con el tiempo nos vamos dando cuenta de los riesgos, amenazas y vulnerabilidades a las que nos enfrentamos y que en casos graves podrían ser determinantes para la continuidad de la startup”. Bajo su experiencia, la clave de un estilo de vida cyberseguro está en la previsión. “Se trata de prevenir. Al igual que existe la prevención de riesgos laborales existe la prevención de riesgos digitales. Evitar ciberataques, prevenir pérdidas económicas y proteger la reputación son solo algunos de los fines en los que la ciberseguridad puede contribuir positivamente. Obviamente al empezar un negocio intentas cumplir en la medida de lo posible toda la normativa, pero el foco lo hemos puesto siempre en la protección de datos sensibles: clientes, proveedores, empleados”.En su experiencia, la ciberseguridad es clave sobre todo “para evitar robos, filtraciones y evitar daños de reputación o multas”. LAS CUATRO CARACTERÍSTICAS DEL EQUIPO RESILIENTE Para Emilio Froján, esta capacidad de resiliencia de los equipos no es sólo individual sino colectiva y “nos ayudará a conseguir beneficios en tiempos difíciles. También a cosechar éxitos en los buenos momentos gracias a una mejor gobernanza, al uso de las nuevas tecnologías y a un mayor conocimiento de los clientes”.Para crear su equipo, busca que los perfiles tengan características específicas, algunas que están en común para crear ese día a día cyberseguro y cyberproductivo:1. Autonomía: “Quiero un equipo autosuficiente, con capacidad de exploración, autodidacta, resolutivo”.2. Compromiso: “Equipos colaborativos para con el propósito de la empresa pero también con sus compañeros, que tengan la generosidad de empoderar a los otros miembros del equipo y también la ambición de crecer con la empresa”.3. Optimismo: “Me encanta la gente que, con los pies en la tierra, siempre me hace imaginar el mejor escenario posible”.4. Resiliencia digital: “Esta habilidad es una gran aliada del CEO ya que nos ayuda a prepararnos ante crisis y aprovechar las nuevas condiciones de mercado” y los posibles cambios a los que sea necesario enfrentarse. “¿Quién no quiere prosperar incluso en época de alta incertidumbre?”. En su opinión, en esta época “la clave está en invertir en tecnologías de automatización de tareas para que los errores humanos desaparezcan. A su vez, se trata de emplear este talento en actividades que den mayor valor, como, por ejemplo, la aplicación de procesos y estrategias, las relaciones personales con clientes y proveedores o desarrollo de negocio, entre otras funciones”, recalca. María Segimon, Consejera independiente y Presidenta de la CNR y GC Mergers & Acquisitions (M&A). Una abogada con más de 30 años de experiencia en derecho mercantil y en asesoramiento a empresas españolas y extranjeras en estrategia de negocio, jurídica, y compliance. En este reportaje entrevistamos a María Segimon en CyberLideria MGZN, que en su trayectoria destaca el mérito como socia del área mercantil en Clifford Chance y DLA Piper y responsable del área de Mercado de Capitales. Asimismo, sigue ejerciendo como abogada interna de grandes empresas en la función Directora de la Asesoría Jurídica Corporativa para Ferrovial, siendo responsable, entre otras cuestiones, de la relación con CNMV y General Counsel, Compliance Officer y Consejera Ejecutiva de CBRE en la actualidad, CBRE Investment Management para España y Portugal y miembro de su comité de dirección. UNA VOCACIÓN FAMILIAR “Por otro lado, y por mi experiencia en Gobierno Corporativo y Mercado de Capitales, también he sido Consejera Independiente de Hispania Activos Inmobiliarios Socimi, Presidenta de su CNR, vocal de su CAC y miembro de su comisión”, cuenta sobre su extraordinario currículum, a lo que suma ser “Consejera independiente de Axiare Patrimonio Socimi y Presidenta de su CNR, así como Consejera de Moove Cars Sustainable Transport y en la actualidad Consejera independiente de Minor Hotels Europe & Americas, S.A., (anteriormente, NH Hotel Group) y Presidenta de su CNR”. “Pero debo confesar que si de algo estoy orgullosa ha sido de mi tiempo como Diputada y Presidenta de la CAC y vocal de la CNR del Ilustre Colegio de la Abogacía de Madrid”, subraya, “y de ejercer como Vicepresidenta de su Fundación durante 5 años, porque ha sido la manera que he encontrado de devolver a la abogacía madrileña que tanto me ha dado durante estos más de 30 años, al menos un poco de mi experiencia y tiempo para mejorar en la medida de lo posible el trabajo de los abogados y abogadas de Madrid, tanto los que empiezan como los que, como yo, ya estamos en otra etapa de la vida profesional”. En su opinión, “estoy muy orgullosa de decir que tanto la motivación como los valores que han guiado siempre mi vida profesional y personal son la excelencia profesional, la integridad y la honestidad, para lo que he tenido los mejores profesores posibles: mi padre, gran abogado mercantilista durante muchísimos años en un gran banco, y mi madre, trabajadora incansable fuera de casa hasta que tuvo el séptimo hijo, y más incansable todavía dentro de casa, que nos han inculcado estos valores a los 7 hermanos desde que nacimos”. CONSEJOS PARA ESTA ERAEn su opinión de gran experiencia, “la digitalización ofrece grandes ventajas, como mayor eficiencia, escalabilidad y personalización de procesos, lo que puede transformar la productividad de una empresa. Sin embargo, también abre puertas a riesgos como vulnerabilidades cibernéticas, pérdida de privacidad y exposición a ataques sofisticados”. Para balancear estas oportunidades y riesgos, en su experiencia, “es esencial mantenerse actualizado sobre tendencias y amenazas, implementar medidas de seguridad robustas y fomentar una cultura organizacional basada en la ética y la capacitación constante”. “La llegada de la IA”, continúa explicando a este medio la directiva, “exacerbará los beneficios y desventajas de la digitalización, porque, por una parte, la escalabilidad y personalización de procesos será mucho más eficiente gracias a herramientas basadas en inteligencia artificial. Además, las soluciones de ciberseguridad evolucionarán y se sofisticarán mucho más, utilizando Inteligencia Artificial para detectar y prevenir amenazas con mayor precisión y en tiempo real”. Por otro lado, “el uso masivo de IA también incrementará la complejidad de los riesgos asociados. Los atacantes podrán usar tecnologías similares para desarrollar amenazas más avanzadas, como deepfakes, phishing altamente personalizado y ataques automatizados. La Unión Europea ya está trabajando en armonizar, mediante una Directiva recientemente aprobada, el control de estos riesgos, pero me temo que siempre vamos a ir por detrás del rápido desarrollo de la IA, por lo que toda prudencia es poca”, aconseja. El nuevo liderazgo, en su visión experta, “se basa en una combinación de habilidades técnicas y blandas. No solo es importante tener conocimientos técnicos sólidos, sino también la capacidad de adaptarse rápidamente a los cambios tecnológicos, nuevas oportunidades y riesgos, y trabajar en equipo de manera efectiva. La resiliencia digital per se implica la capacidad de una organización para resistir y recuperarse rápidamente de incidentes cibernéticos”. A modo particular, confiesa, “nunca dejo de lado el uso de contraseñas fuertes y la autenticación de múltiples factores. También recomiendo encarecidamente la realización de copias de seguridad periódicas para proteger la información crítica, en mi caso, no solo la mía, sino y, sobre todo, la de mis clientes”. La clave de esa ciberseguridad diaria, en este caso para las empresas e instituciones, radica en su opinión en un consejo muy claro dado por la experta, “Se debe tener una cultura de seguridad sólida, así como la implementación de políticas y procedimientos robustos, que permitan una respuesta rápida y efectiva ante cualquier amenaza. Por ello, considero que todas las compañías deberían tener un departamento muy consolidado para hacer posible esa rápida respuesta ante las múltiples amenazas que ya conocemos que existen, y, desde luego, que esta materia sea comentada de forma regular en el Consejo de Administración de las Sociedades”. Rubén Fernández-Costa O’Dogherty Periodista, Asesor y Miembro del Comité Editorial de CyberLideria MGZN
7 Enero 2025
Eventos
El próximo 26 de febrero, en el flamante Centro de Innovación de la Comunidad de Madrid, vamos a celebrar una Gala diferente.Contaremos en la apertura con Ignacio Azorín - Director de Estrategia Digital de la Comunidad de Madrid y la clausura será de la mano de la Consejera Delegada Elena Liria.También disfrutaremos una charla inspiracional de la mano de Fernando Vega de Seoane cuya vida es un ejemplo de resiliencia y superación que nos inspirará y animará a transformar nuestros desafíos en oportunidades.Contaremos con 8 categorías e iremos anunciando los finalistas. Agradecemos la Colaboración de :📰 CyberArk 📰 Fortinet 📰 Recorded Future 📰 DigiCert 📰 Okta Por apoyar la Primera Gala de Entrega de Premios CyberLideria 2025.¿ Preparado para celebrar la excelencia y disfrutar de una velada memorable?Regístrate ahora y asegura tu plaza, el aforo es limitado. Puedes hacerlo aquí.
7 Enero 2025
Jarana
La historia apasionante de una mujer valiente que antepone su honor y su dignidad al convencionalismo de la época. Barcelona, 1969. Bertha es funcionaria en el Juzgado Especial de Vagos y Maleantes, donde se persigue a colectivos disidentes o excluidos de la sociedad por su pensamiento, oficio o inclinación sexual. Sin embargo, tiene problemas para acatar órdenes que conllevan el sufrimiento de inocentes. Cuando su hermano aparece muerto en extrañas circunstancias, se ve obligada a investigar una trama gubernamental que lleva la represión al límite y que podría acabar con su carrera y con su propia vida. La primera novela de la abogada y jueza Purificación Pujol es un thriller trepidante, ambientado en Barcelona y Menorca, que combina acción e intriga y desvela los entresijos del poder político y jurídico antes de la Transición. Purificación Pujol Capilla es una abogada y jurista española con una trayectoria destacada en el ámbito legal. Licenciada en Derecho por la Universidad Central de Barcelona, Pujol Capilla es Doctora “cum laude” en Derecho Civil en la misma universidad, así como un Máster en Derecho Registral otorgado por el Colegio de Registradores de Barcelona y un Diploma de postgrado en Derecho Civil Catalán. Inició su carrera como letrada en ejercicio en 1989, cuando fundó el Bufete Jané&Pujol, con sede en Barcelona. En 2001 se colegió en el Ilustre Colegio de Abogados de Madrid. Su carrera dio un giro significativo en noviembre de 1997, tras convertirse en Jueza, con primer destino en Aranjuez. Esta posición la llevó a servir en distintos juzgados de la Comunidad de Madrid, incluyendo Colmenar Viejo, Móstoles, Leganés, Navalcarnero, y finalmente en Madrid capital. Durante su carrera judicial, que se extendió hasta 2015, Pujol Capilla dirigió procedimientos en varios órdenes jurisdiccionales, emitiendo más de quince mil resoluciones, incluyendo Autos y Sentencias en casos de gran repercusión mediática y económica. En septiembre de 2015, dejó su cargo como Juez para unirse a Montero Aramburu como Consejera en la sede de Madrid. Además de su labor como abogada, Pujol Capilla ha tenido una notable carrera como docente. Ha sido Profesora de Derecho Procesal Civil y Directora Académica de la “Escuela de Técnica Jurídica” (ETJ) en Madrid. También ha impartido clases en el Máster de Acceso a la abogacía en las prestigiosas Universidades Rey Juan Carlos y en la Complutense de Madrid.
7 Enero 2025
Jarana
Mapfre Internacional ha anunciado el nombramiento de Elvira López de Lara Mérida como nueva CEO de Mapfre MMSV Life Internacional, donde asumirá el liderazgo de la compañía con el objetivo de continuar impulsando el crecimiento y fortaleciendo la presencia de Mapfre en el mercado maltés. Elvira López de Lara Mérida aporta más de 13 años de experiencia en Mapfre, destacándose por su visión estratégica, enfoque innovador y capacidad para liderar equipos hacia el cumplimiento de metas ambiciosas. Su trayectoria la posiciona como una líder excepcional en el sector de seguros, con una sólida experiencia en desarrollo de negocio, gestión comercial y creación de alianzas estratégicas. Antes de asumir este cargo, Elvira desempeñó el puesto de Corporate Distribution Channels Manager en MAPFRE S.A., donde lideró proyectos estratégicos globales, desarrolló redes comerciales en LATAM y estableció acuerdos de bancaseguros en diversos mercados internacionales. En esta posición, dejó una huella significativa en la expansión y consolidación de los canales de distribución globales de la compañía. En roles anteriores, como Territorial Life Sales Manager en Madrid, dirigió equipos comerciales de más de 200 personas, logrando objetivos de negocio superiores a los 140 millones de euros en nuevas operaciones. También lideró proyectos clave como Business Development Director Big Cities Madrid, enfocado en clientes de alto valor, y como Commercial Director for Individual Clients en Mapfre España, donde gestionó el mayor territorio nacional en términos de equipos y volumen de primas, contribuyendo al crecimiento sostenido de la cuota de mercado en el negocio de retail. Desde sus inicios en Mapfre como Head of Alquimia en el área de Grandes Clientes de Mapfre Vida, Elvira demostró su habilidad para manejar operaciones complejas, subrayando su compromiso con la excelencia y la innovación en la gestión del seguro de vida. Elvira López de Lara Mérida se define como una profesional orientada a objetivos, con una visión estratégica y un fuerte compromiso con la colaboración en equipo y el desarrollo del talento. Su liderazgo será clave para que Mapfre MMSV Life Malta continúe alcanzando sus metas a corto y largo plazo, fortaleciendo su posición como referente en el mercado maltés de seguros de vida. Este nombramiento reafirma la apuesta de Mapfre por el liderazgo femenino y su compromiso con la excelencia en la gestión global.
7 Enero 2025
Jarana
BBVA ha anunciado el nombramiento de Carmen López Herranz como Head of Engineering de BBVA España, un cargo que asume tras una destacada trayectoria de más de 22 años en la organización, liderando iniciativas tecnológicas clave y desempeñando roles estratégicos a nivel global. Con un perfil de liderazgo consolidado y experiencia en entornos de alta presión, Carmen López Herranz aporta su vasta experiencia en diseño e implementación de soluciones tecnológicas alineadas con la estrategia empresarial del grupo. Su capacidad para coordinar equipos altamente cualificados y distribuidos geográficamente, junto con su habilidad de comunicación a nivel ejecutivo, la posicionan como una figura clave para liderar la transformación tecnológica de BBVA en España. Antes de su nombramiento, Carmen ocupó el cargo de Head of Architecture de BBVA España, donde durante tres años dirigió la definición y evolución de la arquitectura tecnológica del banco. Anteriormente, lideró como Global Head of Workplace Technology & Architecture, una posición en la que gestionó proyectos de gran escala relacionados con la infraestructura tecnológica global del grupo. A lo largo de su carrera en BBVA, Carmen también desempeñó roles fundamentales como Head of Infrastructure and Communications, liderando operaciones críticas en España y México, y Global Head of Branch Technology, donde diseñó la arquitectura tecnológica de las sucursales del banco a nivel global. Uno de los hitos destacados de su carrera fue su rol como Head of Global Observatory en Innovación, donde lideró la implementación de la “Nueva Intranet” de BBVA, un proyecto de transformación disruptiva basado en tecnologías de Google Cloud, que redefinió la colaboración interna del banco. Además, estableció relaciones estratégicas con centros de innovación de renombre internacional como el MIT, SRI y Fraunhofer, creando una red de innovación abierta y estratégica para BBVA. Carmen comenzó su carrera en BBVA como IT Manager, donde supervisó plataformas no financieras, desarrolló estrategias de continuidad de negocio y gestionó servicios críticos en el DataCenter. Este nuevo nombramiento subraya el compromiso de BBVA con el liderazgo femenino y la excelencia tecnológica. Bajo la dirección de Carmen López Herranz, BBVA España seguirá impulsando la innovación y reforzando su liderazgo en el sector financiero digital.
7 Enero 2025
ESG
MasOrange y Vodafone España han alcanzado un acuerdo vinculante para establecer FibreCo, una nueva compañía que se convertirá en la infraestructura de fibra más moderna, innovadora y sostenible del país. Este proyecto conjunto contribuirá significativamente al desarrollo de la conectividad y la digitalización en España, dotando a ambas operadoras de una red FTTH de vanguardia que liderará el mercado español. Además, permitirá alcanzar eficiencias operativas y sentar las bases para una mejora continua de la red y de la calidad del servicio ofrecido a los clientes. Ambas empresas aportarán más de 12 millones de unidades inmobiliarias a la FibreCo, lo que la posicionará como la mayor empresa conjunta de redes de fibra de Europa. Esta red estará dedicada exclusivamente a MasOrange y Vodafone, consolidando así su estrategia de colaboración. Según los términos del acuerdo, cada operadora mantendrá y operará las redes que haya aportado al proyecto. En cuanto a la estructura accionarial de FibreCo, MasOrange tendrá una participación del 50%, Vodafone poseerá un 10%, y el 40% restante estará en manos de un inversor financiero. Los ingresos que obtenga MasOrange de esta operación se destinarán íntegramente a la reducción de su deuda, mientras que los ingresos de Vodafone se utilizarán para reducir su apalancamiento y ofrecer un retorno del capital a sus accionistas. La transacción está programada para completarse a finales del primer semestre de 2025. Una alianza estratégica para la excelencia en telecomunicaciones Meinrad Spenger, consejero delegado de MasOrange, destacó:"Esta nueva FibreCo será un referente europeo por su tamaño, innovación y compromiso con el medio ambiente. Nos permitirá ser más eficientes y continuar ofreciendo a España las mejores infraestructuras de telecomunicaciones." Por su parte, José Miguel García, primer ejecutivo de Vodafone España, señaló:"Seguimos avanzando en nuestra estrategia para transformar Vodafone España en una empresa más competitiva, eficiente y en crecimiento. Este acuerdo es un hito relevante que garantizará a nuestros clientes acceso a las mejores redes de fibra óptica y a un servicio mejorado." Beneficios para el mercado y los clientes La creación de FibreCo supone un avance significativo para las infraestructuras de telecomunicaciones en España. Gracias a su escala, eficiencia operativa y capacidad de inversión, la nueva empresa facilitará la adopción de las últimas tecnologías de fibra óptica, como XGSPON, al tiempo que impulsará la innovación para garantizar un servicio de máxima calidad. Esta iniciativa está alineada con la agenda digital de la Unión Europea, reforzando la posición de España como líder en redes de telecomunicaciones avanzadas. Además, los clientes de ambos operadores se beneficiarán de una conectividad más robusta y eficiente, adaptada a las demandas del futuro. Una red sostenible y comprometida con el medio ambiente FibreCo no solo será una referencia tecnológica, sino también un modelo de sostenibilidad. Cumplirá con los más altos estándares ESG (ambientales, sociales y de gobernanza), utilizando tecnología FTTH energéticamente eficiente que permitirá un importante ahorro energético y reducirá el impacto ambiental de la red. Próximos pasos La transacción está sujeta a las aprobaciones regulatorias correspondientes. Una vez completada, FibreCo se convertirá en una piedra angular del desarrollo digital de España, reforzando su liderazgo europeo en conectividad avanzada y sostenible.
7 Enero 2025
Rincón del CISO
Desde su apertura en octubre, el centro de innovación Digitaliza Madrid, impulsado por la Comunidad de Madrid, se ha consolidado como un espacio clave para dinamizar la transformación tecnológica en la región. En tan solo dos meses de funcionamiento, este innovador proyecto ha conseguido atraer la participación de casi 1.000 ciudadanos, empresas y startups. Diseñado como un laboratorio de ideas, catalizador de proyectos y plataforma de colaboración público-privada, el centro ha desarrollado ya 25 eventos y tiene programadas más de 100 actividades de tipo colaborativo hasta junio de este año. La iniciativa tiene como objetivo principal dar protagonismo a los madrileños mediante un enfoque participativo a través de su Citizen Lab. Este espacio fomenta el diálogo directo con ciudadanos, empresas emergentes y pequeñas y medianas empresas (pymes), para identificar sus necesidades tecnológicas y mejorar su relación con la Administración pública. Además, busca promover el uso ético y eficiente de tecnologías avanzadas como la Inteligencia Artificial (IA), ayudando a estas entidades a potenciar su competitividad en un mundo cada vez más digitalizado. Actividades destacadas y encuentros de colaboración Desde su inauguración, Digitaliza Madrid ha sido el epicentro de una amplia variedad de actividades, muchas de ellas centradas en áreas clave como la innovación, la ciberseguridad y el emprendimiento tecnológico. Por ejemplo, en colaboración con el Clúster de IA, se llevó a cabo un reto para explorar aplicaciones prácticas de la inteligencia artificial y analizar los desafíos éticos y técnicos que enfrenta el sector público. El centro también acogió la visita de una delegación argentina interesada en casos de éxito en digitalización y posibles colaboraciones internacionales en IA. Además, fue sede del primer Encuentro de Equipos TIC, un foro regional que reunió a responsables autonómicos de digitalización, así como de representantes de Corea del Sur, quienes exploraron oportunidades de cooperación en innovación tecnológica, transformación digital y tecnologías verdes. Otras actividades destacadas incluyen encuentros para fomentar la colaboración entre startups, inversores y la administración pública; la definición de prioridades para el European Digital Innovation Hub en áreas como la sostenibilidad digital y la IA; un hackathon de ciberseguridad organizado por Airbus; y un evento enfocado en líderes de startups del ámbito de la salud. Infraestructura innovadora para un ecosistema dinámico El centro, ubicado en la ciudad de Madrid, cuenta con una moderna infraestructura de más de 1.200 metros cuadrados distribuidos en 11 áreas multifuncionales. Entre estas se incluyen un Citizen Lab; un amplio lucernario para eventos, presentaciones y conferencias; una Sala Invernadero para reuniones privadas de alta confidencialidad; dos salas de crisis destinadas a dinámicas de trabajo ágil; y una sala de reuniones de tamaño medio. También dispone de una zona de coworking con 21 puestos de trabajo, un espacio de proyectos con 12 plazas y tres showrooms dedicados a la Inteligencia Artificial, la Ciberseguridad y la Salud Digital. Todo el espacio está equipado con alta conectividad y recursos técnicos de última generación para garantizar el éxito de las iniciativas que allí se desarrollen. Hacia una transformación digital ética y sostenible El centro de innovación Digitaliza Madrid se posiciona como un actor clave en la transformación tecnológica de la región, promoviendo un enfoque colaborativo y ético que beneficia tanto a ciudadanos como a empresas. Con una agenda cargada de actividades y un espacio diseñado para la creatividad y la innovación, este proyecto pionero aspira a convertirse en un referente nacional e internacional en digitalización.
7 Enero 2025
Eventos
18 de febrero | Espacio Ventas – 9:00h a 15.30h Cyberlideria MGZN, Media Partner del Evento de Ciberresiliencia del Año El cambio está en marcha. La acelerada evolución de la inteligencia artificial y las crecientes amenazas cibernéticas están redefiniendo el panorama digital. En este contexto, la adopción de un enfoque "cloud-first" ya no es una visión futura, sino una realidad imperante para las empresas a nivel global. Desde Cyberlideria MGZN, nos enorgullece ser media partner de uno de los eventos más importantes en el ámbito de la ciberresiliencia. Te invitamos a acompañarnos el próximo 18 de febrero en una jornada exclusiva donde exploraremos las estrategias más avanzadas para garantizar la seguridad y continuidad del negocio en la era digital. 5 Razones para No Perderte Este Evento Conocimiento Experto y Visionario Descubre las tendencias y estrategias clave para fortalecer la resiliencia en un mundo empresarial impulsado por la nube. Innovaciones de la Commvault Cloud Platform Explora las novedades revolucionarias que están transformando la industria y mejorando la protección de datos. Paneles con Líderes de la Industria Escucha a expertos y clientes compartir sus experiencias sobre los desafíos y soluciones en ciberseguridad. Masterclass de Ciberresiliencia Aprende de Ricardo J. Garrido, especialista en seguridad cibernética, sobre herramientas y estrategias para fortalecer la resiliencia de tu organización. Networking y Colaboración Conecta con profesionales del sector y conoce de primera mano las soluciones tecnológicas más innovadoras. Un Panel de Expertos de Primer Nivel El evento estará conducido por el reconocido ilusionista y mentalista Jorge Luengo, apasionado por la ciberseguridad. Además, contará con la participación de destacadas figuras del sector, como: Vicent Escorihuela, CIO de Diners Club Spain Luis Paredes, CISO & CTO de Ingesan (OHLA) Sergio Padilla, CDO del Banco de España Juntos, debatirán sobre los retos y oportunidades de la ciberresiliencia, abordando aspectos clave como la disponibilidad, confidencialidad e integridad de los datos en las organizaciones. Una Clausura de Alto Impacto Para cerrar la jornada con una visión estratégica, contaremos con la intervención de Miguel López-Valverde Argüeso, Consejero de Digitalización de la Comunidad de Madrid, quien compartirá su perspectiva sobre el impacto de la digitalización y la ciberresiliencia en el desarrollo económico y tecnológico de la región. Desde Cyberlideria MGZN, te invitamos a formar parte de este evento imprescindible para el futuro de la seguridad digital. ¡Nos vemos el 18 de febrero! Registrate Aquí
6 Enero 2025
ESG
Durante años, el impacto e innovación social dentro de las empresas se ha vinculado a la filantropía o a iniciativas con un fin reputacional y de comunicación. Hoy, ese enfoque se revoluciona y la innovación con impacto en las corporaciones se está convirtiendo en una estrategia nuclear que aporta ventajas competitivas, ayuda a atraer y retener talento y fomenta nuevas formas de colaboración entre empresas, administraciones y ciudadanía. Es el llamado “valor compartido”, una aspiración empresarial que trasciende la relación con los clientes y se amplía al valor social más allá de los puestos de trabajo creados y la rentabilidad a los accionistas. El Informe ‘Corporate Sustainability Innovation Trends’de Impact Hub identifica cinco tendencias que están redefiniendo esta forma de innovar. No son modas ni ejercicios de imagen, sino señales de un cambio estructural que está transformando la relación entre empresa, innovación e impacto social. Las organizaciones que entienden este contexto no se limitan a “cumplir” con las exigencias normativas o reputacionales, sino que utilizan la innovación para integrar el propósito en la estrategia corporativa. La primera tendencia es la presión regulatoria. En los últimos dos años, la Directiva de Información sobre Sostenibilidad Corporativa (CSRD) y las taxonomías europeas están obligando a las empresas a medir, verificar y comunicar su impacto con la misma precisión con la que antes informaban sobre resultados financieros, a pesar de que la UE las haya matizado. Este nuevo marco está elevando los estándares de transparencia y rendición de cuentas, y está impulsando un mercado de soluciones tecnológicas y de consultoría especializado en medición de impacto, reporting y trazabilidad de datos ESG. En este contexto, las empresas que actúan con anticipación no solo cumplen la norma: ganan credibilidad y confianza en un entorno en el que el greenwashing cada vez tiene menos espacio y se castiga más por los clientes. La segunda tendencia muestra cómo la innovación está rompiendo barreras. Grandes compañías están abriendo sus estructuras para experimentar con modelos híbridos que combinan rentabilidad y propósito. El informe cita ejemplos como IKEA o Adidas, que colaboran con startups de impacto para rediseñar materiales, procesos logísticos o sistemas de reciclaje. Este tipo de innovación abierta multiplica la velocidad del cambio y permite incorporar soluciones surgidas fuera de los departamentos tradicionales de I+D. Cada vez más corporaciones entienden que, en un mundo interdependiente, la innovación más transformadora suele nacer de barreras que se han tumbado y procesos que han propiciado la mezcla. En cuanto a la tercera, apunta al papel de las fundaciones corporativas. Durante años funcionaron como instrumentos de filantropía; hoy actúan como plataformas de innovación social. Bayer Foundation, por ejemplo, colabora con Impact Hub para apoyar a emprendedoras en África y Asia que desarrollan proyectos en salud o nutrición. Desde Ghana a Camboya, pasando por Kenia, Egipto, India o México, este programa ha promovido proyectos de impacto como una app que facilita el acceso a servicios ginecológicos, la fabricación de tortillas que aseguran el consumo diario necesario de verduras o el desarrollo de diagnósticos médicos para climas con altas temperaturas y mercados poco abastecidos. Alianzas como la de Bayer Foundation e Impact Hub permiten a las fundaciones conectar el conocimiento del sector empresarial con las necesidades de comunidades locales, generando soluciones más sostenibles y escalables. Las fundaciones, al operar con mayor flexibilidad, pueden asumir riesgos que una empresa no se permitiría y, al mismo tiempo, transferir los aprendizajes al negocio principal. Una cuarta tendencia tiene que ver con la integración de proveedores de impacto en la cadena de valor. Cada vez más empresas están incorporando pymes sociales y startups sostenibles en sus procesos de aprovisionamiento. Este paso, que va más allá de la RSC tradicional, transforma la manera de producir y de relacionarse con el entorno. Las compañías que apuestan por modelos de compra responsable contribuyen a fortalecer un tejido económico local más inclusivo y resiliente que les conecta con su propio territorio. En España, por ejemplo, muchas entidades financieras y del sector agroalimentario ya están revisando sus cadenas de suministro, más allá de los requisitos ISO de turno, para incorporar criterios sociales y ambientales en la selección de proveedores. Por último, la quinta es la llegada de la innovación integrativa. Esta nueva evolución consiste en lanzar ecosistemas diversos para que interoperen en las zonas grises, aquellos espacios en los que la empresa advierte tanto una oportunidad como un riesgo. La innovación ya no se genera en laboratorios cerrados o centros tecnológicos, sino en espacios compartidos donde confluyen empresas, universidades, emprendedores, administraciones e incluso ciudadanía. Los proyectos nacidos en estos entornos suelen tener más fondo tectónico y son lo que hoy en día conocemos por impacto sistémico, pues no sólo producen nuevas soluciones de mercado, también renuevan la cultura empresarial e incluso son capaces de derribar paradigmas y asentar otros. En España, estas dinámicas se reflejan en iniciativas como DKV Impacta, que impulsa proyectos de salud y sostenibilidad mediante un modelo de colaboración entre empresa y emprendedores sociales; el proyecto Raimat Lab, que explora la regeneración rural y la innovación agrícola en Lleida; o RegenERA Local y RegenBCN, dos programas que conectan empresas, instituciones y ciudadanía para diseñar soluciones regenerativas en clave territorial. El primero para cualquier entorno local de España y el segundo para impulsar el turismo regenerativo en el barrio barcelonés del Poblenou. Estos cuatro programas comparten una premisa: la innovación solo tiene sentido si contribuye a regenerar los sistemas económicos, sociales y ambientales de los que depende. Lo llamamos mutualidad y es la piedra angular de su diseño. Estas cinco tendencias dibujan un escenario donde la innovación social corporativa ya no es un complemento, sino un eje de competitividad. Hay multitud de ejemplos: uno de ellos es CAPSA, más conocida como Central Lechera Asturiana, que ha integrado el impacto en su estrategia y le permite acceder a nuevos mercados, fidelizar a sus equipos y fortalecer su relación con el territorio y la sociedad. En última instancia, este cambio nos interpela a todos: a las empresas, para repensar cómo miden su éxito; a las administraciones, para generar marcos normativos que premien este tipo de innovación, tan positiva para la economía y la sociedad de los países; y a las personas, para exigir coherencia entre los valores que defendemos y las organizaciones en las que trabajamos o consumimos. La innovación social corporativa es, en definitiva, un camino compartido que posibilita una economía más humana y regenerativa. Alberto Alonso Director de Impact Hub Madrid
6 Enero 2025
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