ESG
El software verde ha pasado rápidamente de ser un concepto innovador, a convertirse en una tendencia clave en la industria tecnológica. Gigantes como Salesforce han demostrado que optimizar el código a través de iniciativas como su programa "Green Code" puede reducir significativamente su impacto ambiental. Este enfoque integra la sostenibilidad en cada decisión, desde la estructura del código hasta la selección de servicios en la nube, considerando la huella de carbono como un criterio tan importante como el rendimiento o la usabilidad. Para avanzar en este nuevo paradigma, lo primero es tomar conciencia del problema medioambiental y adoptar una nueva mentalidad. Esto implica romper con la inercia de muchos años en el desarrollo de software y abordarlo con una perspectiva integral. Por ejemplo, al iniciar un proyecto, incluir criterios de eficiencia energética al elegir el lenguaje de programación. Esto significa que el impacto medioambiental entra antes incluso de que se implante el software. Está en el propio germen de los proyectos. No es una decisión disruptiva, ya que sostenibilidad, ahorro de costes y rendimiento suelen estar alineados. Sin embargo, en algunos casos será necesario hacer concesiones. La Green Software Foundation, lanzada por Microsoft y Accenture, se ha convertido en un referente del nuevo paradigma. Entre otras cosas, trabajan en la estandarización de prácticas sostenibles en el desarrollo de software y cuentan con un conjunto de principios que ayudan a obtener una visión holística de esta nueva disciplina. Estos son un buen punto de partida para que los desarrolladores comiencen a trabajar de una forma distinta. A continuación, unas breves pinceladas para presentar cada uno de los seis principios: Eficiencia en carbono: emitir la menor cantidad posible de carbono. Se trata de construir aplicaciones que, teniendo las mismas funcionalidades, sean más eficientes en términos de carbono. Eficiencia en electricidad: usar la menor cantidad de energía posible. Un buen punto de partida es plantearse preguntas como cuál es la relación entre la energía consumida y la utilización del software. Conciencia del carbono: utilizar más fuentes de energía renovables y menos fuentes contaminantes. Buscar flexibilidad para balancear los consumos de energía según la disponibilidad de fuentes. Eficiencia en hardware: usar hardware que incorpore la menor cantidad de carbono. Consiste en alargar la vida útil y maximizar el uso del hardware para compensar las emisiones en su fabricación y evitar generar nuevos residuos. Medición: utilizar métricas que ayuden a mejorar. Solo se puede gestionar lo que se puede medir. Las métricas de impacto permiten identificar ineficiencias y evaluar progresos. Compromisos climáticos: entender y definir objetivos concretos para la reducción de carbono puede facilitar el avance. No es necesario reinventar la rueda, basta con utilizar las mejores prácticas existentes en el mercado. Estos principios representan una nueva forma de pensar y actuar. Una manera de rediseñar las aplicaciones desde sus cimientos. Cada vez más empresas, como Amadeus, están adoptando la filosofía del software verde. Estas nuevas lentes, también permiten mirar a la tecnología heredada para identificar ineficiencias y llevar a cabo medidas correctivas. Por ejemplo, cualquier CIO encontrará en su cartera de aplicaciones muchas que hacen llamadas “a lo loco” a múltiples recursos externos. Corregirlo, además de hacer su infraestructura más sostenible, vendrá acompañado de una reducción de un coste que es absurdo mantener. Ninguna empresa puede ignorar la nueva realidad. La industria tecnológica es parte tanto del problema como de la solución del desafío medioambiental. El software no solo “se come el mundo”, también ayuda a calentarlo y contaminarlo. Algo que la industria tecnológica quiere evitar. Pero, como dice Asim Hussain, director ejecutivo de la Green Software Foundation, “como ingenieros de software verde, nuestro objetivo es implementar el cambio”. Es decir, el mandato tiene que venir de otro lado. La dirección de la empresa será la encargada de marcar el rumbo. Afortunadamente, cada vez más organizaciones siguen la estela que van dejando los líderes del mercado. Al fin y al cabo, no solo se trata de asumir una responsabilidad ética, también es una decisión estratégica que apuesta por un crecimiento sostenible a largo plazo. Fernando Maldonado, Analista
7 Octubre 2024
Rincón del CISO
Con la llegada del verano, el buen tiempo, las jornadas reducidas y especialmente las vacaciones, son muchas las empresas que se relajan ligeramente en materia de seguridad, abriendo la puerta de entrada a los actores maliciosos. Es importante destacar que los cibercriminales no solo no se van de vacaciones, sino que durante esta época aumentan su actividad sabiendo que sus objetivos pueden tener la guardia más baja. Frente a un incremento muy relevante de los ciberataques, de los cuales únicamente en España se registraron el pasado año 40.000 diarios, las empresas deben hacer hincapié en sus estrategias de seguridad. El retorno a las oficinas tras las vacaciones presenta un momento crítico para la ciberseguridad en las empresas. Es muy recomendable realizar evaluaciones de vulnerabilidades y pruebas de penetración (pentesting) para identificar y remediar posibles brechas de seguridad, con el objetivo de mitigar riesgos y asegurar un retorno seguro a las operaciones normales. Desde nettaro siempre proponemos una serie de pasos que son clave fundamental para un regreso seguro a la oficina, que debe ser reforzado con otras medidas personalizadas. El primero de los pasos es la actualización de dispositivos, asegurando que todos los dispositivos estén actualizados con los últimos parches y medidas de seguridad. A su vez se deben evaluar y actualizar las políticas de seguridad de la empresa para adaptarlas a nuevas amenazas. Una de las puertas de entrada más frecuentes para los ciberataques es el error humano, hecho bien sabido por los ciberdelincuentes, ya que ocho de cada diez ataques que sufren las empresas están dirigidos a empleados, a través de malware o phishing. Por ello, otra recomendación clave es la capacitación continua de los trabajadores, implementando programas de formación y concienciación sobre prácticas seguras. Durante las vacaciones, tiempo de desconexión, es posible que se olviden algunas claves y contraseñas. Los ciberdelincuentes aprovechan este posible olvido de las claves para lanzar campañas de phishing. Estas campañas se enfocan en solicitar la actualización de contraseñas bajo el pretexto de que no se ha producido una conexión reciente. Se estima que un 25% de las víctimas caen en estas estafas, que son cada vez más sofisticadas. El regreso de las vacaciones es buen momento para realizar una puesta al día y actualización de las claves de acceso, que se debe realizar periódicamente. Es de especial relevancia la utilización de contraseñas seguras, cifrado robusto y autenticación multifactor para evitar accesos indeseados al material sensible de la empresa. En nettaro apostamos y recomendamos el uso de las últimas innovaciones en prevención y detección temprana de ciberataques, como es el uso de herramientas de ciberinteligencia. Se trata de la recopilación, análisis y difusión de información sobre amenazas, actores y vulnerabilidades cibernéticas. Su objetivo es comprender el panorama de las amenazas para favorecer la toma de decisiones informadas y proteger la información, los sistemas y la reputación de una organización. Y es que, para poder detectar los posibles ataques en fases tempranas de prevención es imprescindible conocer las motivaciones del atacante y las técnicas y tácticas que utilizan en cada fase. Con estas recomendaciones se puede realizar un regreso más seguro a la rutina, tomando un enfoque proactivo frente a estas crecientes amenazas, que según el Centro Criptológico Nacional (CNN-CERT) se registraron 940.776 cibercrímenes en los últimos nueve meses. Siguiendo las pautas marcadas se tomarán las medidas necesarias para defender la red, los dispositivos, las aplicaciones y los datos. Carlos Lillo, Director de Ciberseguridad de Nettaro
7 Octubre 2024
Jarana
Cloudera ha anunciado la llegada de Lola Rebollo como Manager para el Sector Público en España. Desde esta posición, Rebollo contribuirá a la transformación de las administraciones públicas a través de la puesta en marcha de estrategias innovadoras y de la gestión del dato para la toma de decisiones inteligentes. Antes de su incorporación a Cloudera, Lola ha sido directora para el Sector Público y Ciberseguridad en NEORIS. Previamente, ha ocupado diferentes cargos de responsabilidad en entes públicos como el de subdirectora de Impulso a la Industria, Talento e I+D en el Instituto Nacional de Ciberseguridad (INCIBE); y ha formado parte del Consejo Asesor del Alto Comisionado de España Nación Emprendedora. Además, Lola Rebollo es Evaluadora Experta de la Comisión Económica Europea en diferentes programas e iniciativas desde 2011; y mentora en EIC Scaling Group. Tras distintos reconocimientos en el sector, este año ha sido galardonada con la Medalla al Mérito en Ciberdefensa por PETEC gracias a sus aportaciones al Ecosistema de Ciberseguridad de España desde el ámbito civil. Graduada en Ingeniería Electrónica por la Universidad de Wilkes en Estados Unidos, Rebollo cuenta también con diferentes certificaciones en materia de liderazgo, finanzas, planificación estratégica o ciberseguridad por instituciones académicas como ESADE o Harvard Business School.
7 Octubre 2024
Personaje del mes
Samira Brigüech, Editora de CyberLideria MGZN, CEO y Fundadora de Samira&Sineb, entrevista a Ignacio Rivera, Presidente de Estrella Galicia. Samira Brigüech: Hola Ignacio, muchas gracias por concedernos esta entrevista, es un placer poder contar contigo como Personaje del mes de septiembre en nuestra revista. Yo he leído mucho sobre ti, y ya te han preguntado tantas cosas… Me gustaría preguntarte si es verdad esa sensación que tenemos todos, ¿está Estrella Galicia viviendo un momento muy dulce? Ignacio Rivera: Sí está viviendo un momento muy dulce, quizás yo menos, porque cuando las compañías son dulces te toca a ti mucho trabajo y mucha responsabilidad. Yo empecé́ cuando facturábamos 30 millones, doblamos cinco veces la compañía, a 60, a 120, a 240, a 480 y a 960. Y la verdad es que es una crisis continua, esas crisis las imaginamos siempre con descenso de ventas, con que las cosas van mal, pero yo creo que también el crecimiento es una crisis, ¿no?. Es una crisis diferente. No dejas de conocer gente, pero es una crisis también la que vives. Y yo creo que tienes que estar acostumbrado. Yo llevo en crisis desde que entré. Quizás sea mi ritmo de vida, al crecer dos dígitos, todo el mundo dice: ¡qué suerte, ¿no?!, ¡qué bien os va! Pues claro, nos va bien, yo creo que gracias al esfuerzo que hacemos todos, que yo creo que es lo que somos, lo que sentimos y lo que transmitimos. Cada vez con mayor intensidad. La gente lo percibe y le gusta. La verdad es que sí, es un momento dulce, un momento de nuevo plan, un momento de reflexión, un momento de crisis, claro, otra vez, de crisis en el sentido, ¿qué hacemos ahora? Somos una de las cervezas más vendidas en España, ¿y ahora qué hacemos? ¿Diversificamos en otras cosas, nos hacemos más internacionales? ¿Cuál es nuestro propósito ahora? La verdad es que es el momento más bonito profesionalmente de mi vida, estoy ahí, aunque ya no soy un niño, pero es muy retador. Todavía quedan muchos retos y yo sigo con mucha hambre, que es lo que hay que tener, mucha hambre. S.B.: Cuánto me alegro, me parece absolutamente maravilloso, ¿ves? Por eso eres el personaje resiliente del mes, porque es totalmente acertado. Como dices que estás permanentemente en crisis, ¿cuáles han sido los grandes desafíos? I.R.: Bueno, si miro para atrás, digo, ostras, de lo más complejo ha sido la internacionalización, a lo mejor no nos parecen grandes desafíos, han sido chorradas aparentemente, pero para mí ha sido algo importante a lo que enfrentarme. Yo creo que primero fue triunfar en Galicia. Cuando empecé́, vendíamos en el norte de Galicia, no vendíamos ni en toda nuestra tierra, ni en toda Galicia. Fue en los noventa, queríamos que todos los gallegos se sintiesen muy orgullosos de nuestra marca, de Estrella Galicia. Y eso fue un reto. Después, desde luego, que sean nacionales. Cuando yo entré vendíamos el 100% en Galicia, el 100% era cerveza. Y fíjate ahora, hemos diversificado a otras bebidas y Galicia es un porcentaje ya pequeño en nuestras ventas. Ese salto nacional también fue un reto porque requiere de mucha autoconfianza. Cuando estuve en labores comerciales de marketing, me acuerdo cuando abrí́ el mercado de Madrid, llegué a un polígono en Polvoranca, que estaba en Leganés, y se llamaba Matagallegos. Y dije, caramba, pues empezamos bien. Y encima me mordió́ un perro. Entonces fue un reto. Teníamos que atrevernos. Y cuando hablabas de Estrella te decían, ¿Seguros la Estrella?, lejía la Estrella y yo, no, cerveza, cerveza. Entonces no la conocía nadie. Lo cuentas ahora riéndote, pero fue duro. Lo que pasa que ahí́ el hambre, bueno, la resiliencia, era mucho mejor, mucho mayor la ilusión que la juventud. Fue una época muy bonita la expansión nacional. Ahora estamos en un reto internacional, que es muy difícil, Samira, es muy difícil, la internacionalización es muy complicada, porque por encima del propósito está la gente, nosotros sentimos nuestro propósito, pero cuando abres un mercado, tienes que contratar, o tienes que mandar a la gente de aquí́, o tienes que contratar y hasta que metabolizan, por decirlo así́, el propósito te cuesta. Porque además es difícil, es una marca absolutamente desconocida en muchísimos países y te cuesta. Y es un poco ese déjà vu del mercado nacional, pero es más difícil porque son culturas, estilos de vida, mercados, y competidores diferentes, es todo nuevo. Pero es un reto apasionante la internacionalización. A mí me inquieta mucho todo lo que es la inteligencia artificial, todo este mundo de la digitalización, de los marketplace, de todo lo rápido que está cambiando el mundo. En los próximos diez años yo creo que no estamos preparados para saber, no nos imaginamos lo que nos va a venir, porque el WhatsApp lo vemos como algo normal, pero es que vamos a tener diez cosas o veinte cosas como el WhatsApp que van a afectar a nuestra vida, a nuestro día a día y que las vamos a asumir. Eso también me inquieta mucho y creo que es un territorio de posibilidades y también estoy muy cerca de eso. Y en todo lo que es la diferenciación, también me apasiona ahora todo lo que es el mundo de la funcionalidad, las bebidas, las bebidas son momentos. Porque si te tomas una bebida, no te tomas otra, ¿no?. Hay bebidas que, si te tomas una de aperitivo, no te vas a tomar otra. Entonces, se trata de pensar mucho en estos momentos y darle funcionalidad a las bebidas. Que te ayude la bebida, pues no sé, pues a bajar. Yo estoy obsesionado con acercarme a farmacéuticas, que me ayuden a darle funcionalidad a las aguas, a todo lo que hacemos, a las cervezas cero-cero. Y no sé si algún día hasta a una cerveza normal y corriente con sus cinco graditos de alcohol, que te tomes una cervecita y que te baje el colesterol, pues mira, qué bien, ¿no?. Y muy obsesionado con ese mundo de la diferenciación, también. S.B.: ¡Qué pasada! Entonces, te voy a preguntar, ¿con qué disfrutas más? I.R.: Con todo. Disfruto mucho con las personas. Disfruto mucho liderando. Yo creo que a los líderes nos tiene que gustar liderar en el sentido de liderar propósitos, ¿eh?. No de liderar a las personas diciéndoles lo que tienen que hacer, ni de contaminarlos. Se trata de que se equivoquen, que te digan cosas, que se atrevan, que sean más personas y que crezcan. Y crecer, siempre creces equivocándote. Si no te equivocas, no te puedes equivocar cinco veces en lo mismo, porque entonces ya sí que no vale. Pero te tienes que atrever. Y si no te atreves, no te vas a equivocar. Y eso a mí́ me gusta mucho y me molesta mucho. Me molesta mucho cuando la gente no asume sus errores. Cuando la gente intenta... No, bueno, esto no fui yo porque fue... No, no. Fuiste tú y está bien que hayas sido tú. No le echéis la culpa a nadie, chicos. Y es bueno. La vida es una equivocación continua y un aprendizaje. Cuando encuentro gente así́, que es la gente que me rodea... Yo digo que me rodeo siempre, primero de buenas personas y después de buenos profesionales, pero no me vale solo que sean buenos profesionales. Tienen que ser buenas personas, que tiene que haber buen rollo. En una gran compañía, porque ya somos 2.200 directos y unos tropecientos indirectos, es complicado y siempre hay gente de todos los estilos. Pero sí que tenemos esa filosofía de buen rollo, de ser muy redárquicos, de intentar liderar cada uno. Yo no valgo para liderarlo todo. Puedo liderar bien el propósito, pero no puedo liderar un proyecto técnico o un proyecto en un marketplace. Y ahí se tiene que poner delante el que sabe y todos detrás a empujarle. En el sentido de que el líder no sea como un señor que está en una jaula de cristal liderándolo todo porque es muy listo. ¡Qué va! Listo nada. Listo es rodearte de gente que te excita, que te menea y eso es lo que me gusta. El lío. S.B.: El lío. ¿Y cómo vas a asegurar ese lío para las próximas generaciones? I.R.: Bueno, pues es un reto, Samira. S.B.: Tú eres el cuarto, si no me equivoco, ¿no? I.R.: Si, yo soy cuarta generación. Es un reto. Pues mira, yo creo que educando bien a nuestros hijos en los valores que tenemos, que es lo principal. Yo desde luego trato de educar bien a mis hijos en esos valores, en la humildad que no se tiene si no se demuestra. La humildad te permite aprender. Si no eres humilde, es que no vas a escuchar. Y si no escuchas, no aprendes. O sea, que un poco va todo en la misma dirección. Y en que sepan, que hagan lo que quieran. Si quieren pintar, que pinten. Si quieren ser deportistas, que lo intenten. Que hagan lo que quieran, pero que hagan algo. Yo tengo un hijo que es cocinero. Después de acabar la carrera, se fue a Le Cordon Bleu y ahora tiene un restaurante y es feliz. Y ya está́. Y otro está muy relacionado con el impacto positivo. Otro está estudiando y tres son pequeños todavía. Pero que hagan lo que quieran. Que sean felices. Y que sepan amar a la compañía. Que sepan que,si no quieren estar en la primera línea, van a estar en los gobiernos. Porque en las empresas familiares, al final, siempre estás en el gobierno. Porque es tuya. Y que sepan estar en el gobierno. Que sepan motivar a los equipos que hay. Y no me preocupa que estén dentro o fuera, sino que sepan cuidar el legado, amarlo y hacerlo más grande. Ojalá que lo multipliquen, que lo doblen cinco veces como hizo su padre o su tío. Porque ya somos una familia no solo de hijos, sino de la quinta generación, imagínate. Las que somos ya en la familia. S.B.: Qué maravilla. Y ahora estás, además, aportando en otras Instituciones . Has estado en el Instituto Familiar siempre , pero ahora eres el Presidente. Enhorabuena. Desde hace nada, en mayo. I.R.: Muchas gracias. S.B.: Me dio mucha alegría. Y ahí́, ¿qué quieres hacer? ¿Qué puedes mejorar en algo que ya va tan bien? I.R.: Pues mira, yo no sé por qué soy presidente de toda la empresa familiar. Yo soy un poco hippie. No digo que la gente que está en la empresa familiar no sea hippie, pero yo soy muy hippie. ¿Qué quiero hacer yo ahí? Primero, cuidar mucho eso, que para mí́ es un orgullo enorme. Nunca creí que yo pudiese presidir una institución que yo admiraba tanto. Para mí es una absoluta responsabilidad. Pero no tengo miedo. Yo lo que diría es que la empresa familiar es mejor. Es una empresa comprometida. Nosotros, los que tenemos una empresa familiar, primero pensamos a largo plazo. No pensamos a corto. En nuestro caso, 115 años. Piensas a largo, piensas en la siguiente generación, piensas en proximidad, en qué puedo hacer yo donde estoy, porque eres de un sitio. Las familias son de una ciudad, son de un pueblo, son de un país. Y eso también cuenta, tienes mucho arraigo con lo que eres. Piensas mucho en las personas, piensas en estar cerca de tus clientes. Y yo creo que tenemos que presumir de todo eso. No tener miedo a presumir de todo eso y decirlo con contundencia. Y además somos un país en el que el 60% del PIB lo generan empresas familiares. Con lo cual, los políticos, la sociedad, tienen que saber que somos un país de empresas familiares. Y las empresas familiares tienen unas peculiaridades en la transmisión de sus acciones, en el legado, en los problemas que tienen cuando las familias se hacen más grandes, en los retos que tienen. Y que la gente sea consciente de eso, que los que nos gobiernan sean conscientes. Y en eso voy a ser muy pesado, porque como no tengo complejo de empresa familiar, voy a intentar contar todo eso a las personas con naturalidad. Contar todas las cosas buenas que tenemos e intentar ayudar a contar a muchas empresas familiares, que creo que el Instituto debe ayudar a crecer, a que las empresas más medianas se hagan más grandes, a que las pequeñas se hagan medianas. Que nosotros somos un país de mucho potencial, pero no hay muchas grandísimas empresas. Y creo que pueden estallar, como pasó en nuestro caso, que hemos crecido mucho. Pues hay muchas. Y en ese sentido intentar hacer cosas para ayudar a esas empresas. Y hablar con los interlocutores, intentar que nos entiendan mejor, intentar ayudar también desde la parte que nos corresponde, que es importante. Las empresas familiares del Instituto de la Empresa Familiar suponen un 25% del PIB de este país. Con lo cual, también tratar de ayudar a este país y de ayudar a la marca España. Y ayudar a que no haya tanta tensión en la sociedad como hay. Creo que vivimos en una sociedad muy tensa y muy de discusión, en vez de remangarnos y ponernos a trabajar. Que hay muchísimas cosas en común. De todo el mundo. Sea de un lado, del otro, del centro, de adentro. Tenemos muchas cosas en común. Muchos retos. Los humanos tenemos muchos retos en común. Y los españoles tenemos muchos retos en común. Y los europeos tenemos muchos retos en común. Vamos a por los retos, no a discutir en lo que nos llevamos mal. S.B.: Sí, estoy contigo. I.R.: Y eso intentaré. Desde ahí, no sé si me saldrá́ bien. No sé si me acabarán echando a palos. Pero eso intentaré con la fuerza que tengo. S.B.: Pues seguro que va todo muchísimo mejor de lo que ya va. Lo hace muy bien el Instituto Familiar. I.R.: Sin duda. S.B.: Cambiando de tercio, para hablar un poquito de seguridad digital. Ahora mismo es una enorme preocupación para todos. Las ciberamenazas, el cibercrimen, la protección de los datos. En Estrella de Galicia, ¿cuánto os preocupa eso y qué hacéis en casa para cuidar, para proteger vuestra información, proteger vuestro valor? I.R.: Pues mucho. Nos preocupa mucho. Y bueno, intentamos, sobre todo, yo creo que lo más importante es culturizar a la gente. Porque la gente no es consciente de todo lo que hay detrás. Y de todos los ataques que hay. A nosotros nos atacan mucho. Es un tema que hay que chequear, a veces hoy en día puedo mandar un mail o lo puede mandar alguien en mi nombre y te puedo pedir cosas y tú te puedes creer que soy yo. Intentamos tener dobles verificaciones. Que es un engorro, que es un rollo, por supuesto, pero cambiamos mucho las contraseñas. Entonces, es un rollo porque te olvidas, claro, con todas las que tienes del banco, del otro, de los equipos. ¿Cuál es mi contraseña ahora? Pero intentamos defendernos. A veces bloqueamos. Si vemos que nos atacan de un sitio, intentamos bloquear ese sitio o no recibir nada de ese sitio cuando hay ataques de determinadas áreas geográficas mundiales. Y, bueno, preocupados. Pero yo creo que eso va a ser algo común en nuestra vida y la vida es digital. Cada vez somos más digitales y va a haber ladrones en ese mundo, es algo complicado y hay que ser muy receloso de cuando recibes algo raro, de tu hijo o de quien sea. No nos fiemos de lo que nos dicen o hagamos una llamada y no verifiquemos porque al final es alguien que puede estar usurpando una personalidad. S.B.: No todos los CEOs tienen esta sensibilidad ni están tan informados como tú. Lo cual me alegra mucho porque eso significa que sois una empresa fuerte digitalmente. I.R.: Intentamos ser, primero, todo lo que es el mundo data-driven, el de tomar decisiones con los datos, y que después te ayude tu tercer cerebro, que es el artificial. Tenemos el racional, el emocional y el artificial.Es la inteligencia artificial que nos ayuda a tomar decisiones. Pero las tres, ¿eh?, no la artificial solo. Si nos ayuda la artificial y no tenemos la emocional y la racional, es una mala la decisión. Pero es así, ¿eh? Los tres, no vale uno. Pero si no tienes los datos, olvídate. No puedes tomar las decisiones. Sí, nos hemos preocupado mucho de intentar tener esta tercera parte del cerebro, de utilizarla. Porque si no tendríamos el 66% del cerebro de otras personas o de otras organizaciones. Y hay que tener el 100%, que la cosa está complicada. Así pensamos. S.B.: ¿Y Estrella Galicia Ignacio es una empresa sostenible o cuánto de preocupación o de involucración tiene? Siendo una empresa con propósito, estoy segura de que sí. Pero si nos cuentas un poco más... I.R.: Pues mira, yo no diría sostenible porque a mí me gusta hablar de impacto positivo, de que las compañías tienen impacto positivo. No me gusta hablar de SG ni de RSC. A mí me huele mucho a Greenwashing. A que la gente trata de justificar y de decir, bueno, yo no soy muy sucio. El año pasado nos convertimos en una compañía B Corp, que sabes que no es fácil. Hasta ahora estamos con una campaña de cerveza que ponemos la cerveza con B, con B de B Corp. Y hasta pedimos perdón a la Real Academia porque la cerveza es con uve. Pero estamos con esa gamberrada. Nosotros estamos muy alineados con lo que es este movimiento. Tiene cinco ejes, uno son las personas, hay que cuidar a las personas, a tus personas. Cuando se habla de sostenibilidad, la gente empieza a hablar del planeta, y está bien, es un eje, pero las personas son otro eje. Ayudar a las personas, a la comunidad de personas que está contigo. Ayudar a tu origen. Si todas las compañías ayudan a su origen, el mundo será mejor porque los orígenes mejorarán. Ayudar también a tu origen. Ayudar a tus aliados, que son importantes, a tus proveedores, a que entiendan quién eres, a tus clientes, será un factor clave de su éxito. No solo ir a por su dinero, sino hacerles crecer. Y después el planeta, que, por supuesto es algo importante, pero nosotros decimos que tenemos que cuidar el planeta y yo me rio porque el planeta sin nosotros va a vivir. No hace falta. Al planeta no le hacen falta los humanos. A los humanos nos hace falta el planeta. Entonces, cuidémonos a nosotros y cuidemos nuestra habitabilidad en este planeta. Pensemos de esa forma. No, voy a cuidar el planeta. No, el planeta te cuida a ti. Olvídate, chico, que no eres tan importante, eres insignificante. En cuanto a esa filosofía de gobernar, yo aconsejo sin un comité de sostenibilidad, pero bueno, yo lo aconsejo desde abajo a arriba, empapar a la gente para que traspire eso, para que huelan a eso y para que en su día a día tengan esos valores dentro y seguro que van a mejorar el mundo así. Y así es como la abrazamos, con sencillez. Yo creo que las cosas hay que hacerlas simplemente, ser simples, no sofisticados. En la vida hay que ser simple. Las cosas simples son las que brillan realmente y las sofisticadas realmente son cosas simples. No hay que complicarse mucho la vida. S.B.: El movimiento B Corp, que yo he oído hablar mucho gracias a nuestro amigo común, José Armando Tellado que es un combatiente del campo. ¿Qué mensaje podrías lanzar al mercado para dar un poquito más a conocer este movimiento que estáis liderando vosotros? I.R.: Bueno, pues yo creo que es un movimiento que te ayuda a organizarte. ¿Qué es esto?, yo creo que tienes un pensamiento 360 grados, y es no solo el planeta y la sostenibilidad del planeta, que también, y que no quiero decir que no sea importante eso, pero que te hace más mirar a las personas, a la diversidad, al bienestar de las personas, a cómo tú haces que crezcan las personas, que es muy importante, porque al final las personas son lo más importante de las organizaciones. Ves a los aliados de una forma diferente y después tienes una preocupación por tu origen. Por ti, por de dónde eres. Yo creo que, si todas las compañías cuidan a las personas, cuidan del planeta, cuidan de sus aliados y cuidan de su origen, este mundo mejora. Hagan lo que hagan los políticos, mejora. Porque ya lo mejoramos las empresas y por eso es el impacto positivo, porque son las empresas las que tienen que empezar a movilizarse para mejorar el mundo, no para que lo regulen, sino para ellos mismos ser activos. Entonces, unirte a este movimiento te ayuda a pensar así y te contamina de esta forma tan maravillosa. Y claro que aconsejo, por lo menos, que lo miren. No es fácil entrar, porque es un movimiento exigente, no es un movimiento greenwashing, es un movimiento bastante pesado. Tienes que conseguir 80 puntos y además 0,10 puntos es un trabajo de chinos. Para que te lo miren. No es fácil. Nosotros tardamos años en entrar y, desde luego, si estás dentro, después te exige ir subiendo ese número. Y ese es el reto, pelearte contigo mismo. Pero yo creo que es un buen camino para ayudarte y yo se lo aconsejo a todas las compañías. Creo que ese movimiento va a ayudar a que el mundo sea mejor y estamos aquí para impactar positivamente, Si no, no tiene sentido nuestra vida. S.B.: Totalmente de acuerdo. Es que me parece, de verdad, va a quedar una entrevista absolutamente maravillosa. Porque dices cosas, no solo interesantes, sino que te impactan, o sea, que te hacen pensar, porque normalmente no es un discurso habitual. La gente no está́ tan preocupada por el impacto positivo, no está́ tan preocupada por el origen. La gente está́ más preocupada por las ventas, por la imagen reputacional, pero, no es tan auténtico. Es muy inspiracional. I.R.: ¿Qué es antes, el huevo o la gallina? Yo creo que las ventas son después. Si te obsesionas por los beneficios y las ventas nunca llegan, te tienes que obsesionar por el propósito y después las cosas suceden. Yo creo que es obsesionarte por lo importante, no por la consecuencia. Las ventas y los beneficios son la consecuencia, no es la causa. S.B.: Pues te voy a hacer la última pregunta, es una pregunta un poco difícil, porque como estamos en un mundo tan cambiante, pero, ¿eres capaz de imaginar dentro de 10 años, cómo verías o cómo ves tu compañía y tu entorno? I.R.: Sí. S.B.: Esa imagen, ¿sí? I.R.: Lo tengo clarísimo. S.B.: Ah, qué bueno. I.R.: Lo tengo clarísimo, sí, hombre. Yo veo una compañía mucho más funcional en el mundo de las bebidas, seguro. Muchísimo másfuncional. Vamos a descubrir cosas. Hoy la computación cuántica te permite ir rapidísimo en la investigación. Vamos a ser bebidas mucho más funcionales. Vamos a ser una compañía muchísimo más internacional, muchísimo más. Vamos a ser una compañía no tan de nichos, no tan jerárquica. Aunque somos bastante hippies, todavía tenemos muchos nichos, muchos hilos y tenemos que ser una compañía más para orbitar todos en todo. No más de organigramas, sino de círculos, de ecosistemas. Y con esas tres cosas ya tocas como van a interaccionar las personas. Vamos a ser una compañía de mayor impacto positivo, seguro, porque vamos a ser más grandes, impactaremos más. Y yo con esas cuatro cosas ya me llega, porque creo que es un buen camino. Pero estoy seguro que lo vamos a conseguir, porque lo intentamos hacer cada día. Entonces, el que lo hace cada día, el que va al gimnasio todos los días está en forma. Y lo hacemos todos los días, hacemos ejercicio. Seguro, seguro. S.B.: Dime de alguien a quien admires. I.R.: Pues mira yo admiro mucho a Steve Jobs, que ya no le podrás entrevistar. Pero admiro mucho como pensaba, no como era. Como era me espanta. La forma tan brillante de pensar que no hay universidades, si no hay asignaturas, que los puntos se unen mirando hacia atrás. Bueno, me parece fascinante su cerebro. Y yo pienso muchísimo como él. Muchísimo. Me siento muy compenetrado con él. Lo que pasa es que él como persona, ¡guau! Era difícil. Para mí lideraba mal. Pensaba de miedo. Lideraba bien por lo que hizo. Bueno, yo soy diferente en la forma de pensar, pero me encanta como pensaba. Me parece un genio. S.B.: Muy brillante, le faltaba la humanidad que tienes tú. Hay que liderar con humanidad, eso es fundamental. I.R.: Eso es. S.B.: Pues me quedo con para este final de entrevista que el éxito está en liderar con humanidad.
6 Octubre 2024
Jarana
iCapital ha nombrado a Francisco Javier Rodríguez como Director Tecnológico (CTO) en un contexto marcado por la Inteligencia Artificial (IA) y las nuevas tecnologías, que "están transformando profundamente el sector financiero, en especial el ámbito de la gestión patrimonial", según ha informado la entidad en un comunicado. El socio fundador de iCapital, Miguel Ángel García Brito, ha enmarcado que estamos en un entorno donde los clientes demandan soluciones más personalizadas, eficientes y seguras. En consecuencia, ha aseverado que la adopción de estas innovaciones es una "apuesta clave" para empresas como la suya, que buscan mantener la competitividad y ofrecer un valor añadido a los clientes.
6 Octubre 2024
Jarana
Es un libro para todos los públicos lleno de amor y humor. Es un manual de emociones. Es una oda al amor y a la unión perro-humano y, al mismo tiempo, es una puesta en valor de que lo importante de la vida es vivirla cada día, lo importante de cualquier camino es el propio camino, no la meta, como bien te recuerda y enseña el Camino de Santiago. Este libro es una doble aventura: la del primer Camino De Santiago que hicieron Nala y Sara, y la del camino de su vida juntas, como pack vital. Por eso, aunque son catorce capítulos, realmente son siete dobles donde se establece un paralelismo en las etapas de cada una de las dos aventuras, de cada uno de los dos caminos. Nala narra las etapas de ese peregrinaje y Sara narra las etapas de su vida juntas, de la vida de una persona con su perro. De esta manera, el contenido más descriptivo, el más divertido y el más emocional van de la mano pero se dejan su espacio y se retroalimentan, para hacer de este libro una caminata en positivo tanto del Camino, como de la vida. Porque el Camino es una metáfora de la vida misma, es darte tiempo, es magia, es valorar lo importante, es desconectar para poder conectar(te). Y compartir tu vida con perros lo es también. Es alcanzar otra dimensión vital, es desarrollar el corazón de otra manera. No se tienen perros: se vive con ellos. No se les coge cariño: se les ama. Sara Escudero Presentadora, Maestra de Ceremonias y Actriz
4 Octubre 2024
Jarana
Luis Pedro Marco de la Peña, actual viceconsejero de Infraestructuras y Transportes del Ejecutivo de País Vasco desde 2020, será el nuevo presidente de Adif tras el cese de Ángel Contreras el pasado viernes. El nombramiento de Marco de la Peña se hará efectivo este martes en el Consejo de Ministros. Durante su gestión como viceconsejero de Infraestructuras y Transportes del País Vasco, Marco de la Peña ha liderado importantes proyectos de movilidad y ha trabajado estrechamente en la coordinación de políticas de infraestructura con el Gobierno central. Este conocimiento y experiencia serán cruciales para su nuevo rol en Adif, especialmente con la necesidad de avanzar en proyectos prioritarios.
4 Octubre 2024
Rincón del CISO
1. ¿Cómo establezco una estrategia de IA? El 92% de los CIO creen que la IA será implementada en sus organizaciones para 2025 (más que cualquier otra tecnología), y los CIO enfrentan crecientes expectativas de sus CEO y juntas directivas sobre el impacto comercial de la IA. Sin embargo, convertir la promesa de la IA en realidad no es algo garantizado: el 49% de los líderes altamente involucrados en IA informan que sus organizaciones tienen dificultades para estimar y demostrar el valor de la tecnología. Esto plantea la pregunta no solo de cómo establecer una estrategia de IA, sino también de cómo comenzar con casos de uso que ayuden a determinar y alcanzar un valor comercial medible. Gartner recomienda hacer que tu estrategia de IA sea ejecutable al establecer prioridades para un portafolio de iniciativas de IA concretas y relacionadas con el negocio, y al establecer objetivos de planificación para construir y madurar un modelo operativo de IA. 2. ¿Cómo creo una estrategia realista y efectiva de análisis de datos? El 27% de los directores de datos y análisis (CDAOs) informan que su mayor desafío es la falta de participación y apoyo de los stakeholders del negocio. Esto presenta un dilema para los CIO, que a menudo deben gestionar las muchas piezas móviles de las plataformas digitales que se convierten en ecosistemas y el costo de los datos y el análisis, incluso cuando los casos de uso de D&A se expanden significativamente. Los CIO que buscan impulsar una estrategia de D&A moderna y accionable que ofrezca resultados comerciales deben establecer una conexión estrecha con su CDAO y: Alinear una visión y un alcance para D&A que maximice su impacto. Identificar desafíos compartidos, desarrollar colaboraciones afines y aprovechar las aspiraciones de innovación superpuestas. Colaborar enfocándose en la habilitación del negocio y la innovación tecnológica, donde los CDAOs son líderes del negocio y los CIO son líderes tecnológicos. Juntos, estos ejecutivos deben posicionar D&A como un activo clave de la empresa y evangelizar su impacto en los objetivos, procesos, decisiones y resultados comerciales críticos. 3. ¿Cómo protejo mi organización de amenazas de seguridad en constante evolución? El cibercrimen global ahora cuesta a las corporaciones más de $6 billones al año. Los CIO deben asegurarse de que la organización pueda responder a amenazas cada vez más avanzadas, que surgen como resultado de un conjunto cada vez mayor de factores globales. Los CIO deben trabajar con los directores de seguridad de la información (CISOs) para garantizar que su organización: Asegure una clara responsabilidad por el riesgo de ciberseguridad para permitir decisiones efectivas basadas en el control de riesgos. Construya un programa que refleje el contexto empresarial único de la organización, capitalizando en estándares generalmente aceptados y prácticas probadas. Diseñe el programa para la agilidad y la mejora continua al enfatizar principios clave y formalizar los procesos de seguridad. 4. ¿Cómo demuestro el valor comercial de las inversiones en tecnología? El 81% de las juntas directivas no ha avanzado o alcanzado sus objetivos de transformación digital empresarial. Estos resultados poco alentadores dejan a muchos CIO luchando por justificar las inversiones en tecnología, incluso cuando las demandas de más tecnología, incluida la inteligencia artificial, aumentan en todo el negocio. En resumen, muchos CIO tienen una mayor responsabilidad pero menos control directo sobre el gasto en tecnología. Los CIO que buscan mostrar el valor comercial de las inversiones en TI deben preguntarse: ¿Qué valoran mis stakeholders? El valor no reside en la tecnología en sí, sino en lo que la tecnología permite que el negocio haga. ¿Cómo construyo una historia de valor de TI? Diferenciar las historias de valor en "mantener" (mantener las luces encendidas) y "cambiar" (mejorar los resultados comerciales). ¿Cómo comunico eficazmente el valor? Utiliza métricas para respaldar la narrativa de la historia de valor y enfócate en los resultados, no en las tareas y procesos. 5. ¿Cómo diseño mi estrategia de organización y talento? El 69% de los CIO planean mejorar o reciclar las habilidades de los empleados actuales en 2024, en comparación con el 47% en 2023. La alta demanda de habilidades como IA generativa, IA/aprendizaje automático (ML), ciberseguridad, análisis y plataformas de datos ha llevado a las organizaciones a aumentar la compensación para superar a la competencia. Los CIO también necesitarán buscar multiplicadores de fuerza, como los tecnólogos empresariales que residen fuera del departamento de TI, para cumplir con la promesa de su transformación digital empresarial y otros objetivos de negocio. Los CIO que buscan atraer y reclutar el mejor talento en TI deben: Reimaginar las descripciones de trabajo de TI para ir más allá de enumerar solo las habilidades y experiencias necesarias. Desmentir las ideas preconcebidas de los candidatos sobre la industria al construir y mejorar la marca de sus departamentos de TI. Impulsar la implementación de nuevos patrones de trabajo, como la flexibilidad radical, el trabajo completamente remoto o híbrido, al menos para aquellos con habilidades críticas en TI, educando a sus colegas y socios de RRHH sobre los riesgos de talento asociados a los mandatos de regreso a la oficina.
4 Octubre 2024
Jarana
Zambon ha nombrado a Marta Barbáchano Directora General de su filial para España y Portugal. Licenciada en Ciencias Biológicas por la Universidad Complutense de Madrid y con un PDG en IESE, se unió a la compañía hace 23 años como marketing manager de OTC. Desde entonces, ha ocupado diferentes posiciones en el laboratorio, liderando estos últimos diez años la unidad de negocio de especialidad, desarrollando desde su inicio el área de neurociencias.
3 Octubre 2024
ESG
El fondo de Pérdida y Daños climáticos deberá estar funcionando en 2025 y ya tiene director ejecutivo, el senegalés Ibrahima Cheikh Diong. Los países del Sur Global llevaban décadas exigiendo un mecanismo que compensase los daños y las pérdidas ocasionadas por la crisis climática en sus territorios. Según UNICEF, sólo en África Occidental y central, ya van 4 millones de personas afectadas por inundaciones entre enero y septiembre de 2024. Coincide que estos países en desarrollo en ocasiones son los más vulnerables a estos fenómenos agravados por la crisis climática (inundaciones e incendios descontrolados, olas de calor letales y otros acontecimientos meteorológicos extremos) y, a la vez, los que menos han contribuido a recalentar el planeta, pues los mayores responsables históricos del calentamiento global son las economías industrializadas, con Estados Unidos a la cabeza en términos de emisiones per capita y China en términos absolutos. El fondo de Pérdidas y Daños debería funcionar en 2025 Finalmente, en diciembre de 2022, la COP27 acordó en la ciudad egipcia de Sharm el Sheij crear dicho Fondo de Pérdidas y Daños. Un año después, en la cumbre de Dubái, la COP28 convino ponerlo en marcha. Tras varias decisiones que los países han tenido que adoptar en torno a los detalles de este mecanismo –por ejemplo, dónde se alojará (en el Banco Mundial, provisionalmente) o quién lo dirigirá–, el fondo debería ya estar funcionando en 2025, enviando recursos a países afectados por impactos climáticos. “Ahora, la Presidencia de la COP29 aprovechará la cumbre de Bakú para trabajar con los países que ya se han comprometido a aportar casi 800 millones de dólares al fondo, con el fin de convertir esas promesas en financiación tangible lista para su desembolso a las comunidades que más lo necesitan”, aseguró la presidencia de la COP29, la cumbre del clima de la ONU que este año acoge la capital azerí, en un comunicado. Director del Fondo de Pérdidas y Daños “La Presidencia también solicitará nuevas contribuciones”, alegaron poco antes de desvelar el nombre del nuevo director ejecutivo del Fondo de Pérdidas y Daños: el senegalés Ibrahima Cheikh Diong. Diong, que es senegalés y estadounidense, cuenta con “más de tres décadas de experiencia mundial en cambio climático, finanzas y desarrollo”, aseguran desde ONU Cambio Climático. “Se encargará de la dirección estratégica y la supervisión de la Secretaría del Fondo y ayudará al Consejo de Administración a cumplir el mandato del Fondo de proporcionar ayuda financiera a los países vulnerables más afectados por el cambio climático”. “Es un honor para mí asumir este cargo en un momento tan crucial en el que la crisis climática está demostrando ser una amenaza existencial para las vidas y los medios de subsistencia, en particular de las comunidades más vulnerables de los países en desarrollo. El Fondo de Pérdidas y Daños marcará una diferencia significativa para los afectados de forma desproporcionada, y asumo esta responsabilidad con humildad y pleno compromiso de servicio. Estoy deseando trabajar con la Junta Directiva, nuestros socios y las partes interesadas para proporcionar un apoyo crucial a los países en desarrollo de renta baja más afectados por el cambio climático”, declaró Diong. Este ex ministro, que también sirvió como asesor del presidente de Senegal, y dirigió el Departamento de África de la Corporación Financiera Internacional (la rama del Grupo Banco Mundial dirigida a favorecer al sector privado), ha ocupado cargos de responsabilidad tanto en el sector público como en el privado. Hasta ahora, ejercía como Representante Especial del Presidente del Banco Árabe para el Desarrollo Económico en África sobre ESG. También ha sido Secretario General Adjunto de las Naciones Unidas y Director General de la agencia especializada de la Unión Africana, el Grupo de Capacidad de Riesgo Africano (ARC).
3 Octubre 2024
Jarana
El consejo de administración de Cesce ha aprobado este martes el nombramiento de Pablo de Ramón-Laca Clausen como nuevo presidente ejecutivo de la compañía en sustitución de Fernando Salazar Palma. La compañía de seguros de crédito ha detallado en un comunicado que de Ramón-Laca, licenciado en Filosofía, Política y Economía por la Universidad de Oxford y técnico comercial y economista del Estado, ha llegado proveniente del Fondo Monetario Internacional (FMI), donde se ha desempeñado hasta ahora como director ejecutivo alterno.
2 Octubre 2024
Jarana
En este libro sencillo, práctico y probado encontrarás algunas de las respuestas para disfrutar de una vida feliz, consciente, próspera y saludable. Gracias a la activación de cuatro inteligencias (física, social, mental y espiritual), emprenderás un maravilloso proceso de transformación. Por medio de la paz y la libertad interior, elevarás tu vida a un nivel superior. César hace una invitación para dar unos sencillos, pero potentes pasos, que impulsarán tu físico, tus emociones, tu mente y tu espíritu para alcanzar la máxima plenitud vital y, también, el éxito profesional. https://amzn.eu/d/0OqudPV César Romera Vice President Marketing & Desarrollo de Negocio en Kyndryl
2 Octubre 2024
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