Jesús García del Valle, CISO de Santander en España, entrevista a David Marimon, CIO y VP de Coca-Cola Europacific Partners.

Jesús García: Empecemos por la persona detrás del cargo, del rol del CIO en Coca-Cola: quién es David Marimón. Permíteme una curiosidad. ¿Eres más de Coca-Cola o de Coca-Cola Zero?

David Marimon: Pues ni de una ni de la otra. Esta pregunta me la han hecho varias veces. Seguramente, por la edad, soy de Coca-Cola Light. A veces nos cuesta encontrarla un poquito, pero sigo fiel a ese sabor original.

Como persona, siempre me cuesta describirme; es algo que no me gusta. Me considero una persona sencilla, muy familiar. Vivo en Barcelona, aunque estoy a caballo entre Barcelona y Madrid, con lo cual me paso todo el día en un avión. No quiero ni contar los que cojo al año, pero lo hago con placer, porque Madrid es una ciudad que me encanta, y conozco aquí a muchísima gente. Tengo hobbies normales: me gusta correr para mantenerme en forma; me gusta el golf para evadirme. Es aquello de estar cinco o seis horas sufriendo, porque sufres, pero es el sitio donde me olvido de todo y donde me ayuda también a pensar y, a veces, a preparar cosas.

Soy muy familiar: casado, tenemos cuatro hijos; son dos y dos de dos matrimonios distintos, pero hace ya muchos años. Y disfruto de cosas familiares sencillas, y fines de semana de desconexión. Muy sencillo.

J.G.: Llevas en el universo de Coca-Cola desde 1992, desde que entraste en Covega, que era una embotelladora regional, hasta que se ha convertido en un gran grupo a nivel europeo. Toda una transformación organizativa y tecnológica en la que has participado y que ahora, desde hace unos años, lideras. ¿Cómo ha sido ese viaje y cómo describirías el rol que desempeñas en la transformación digital de la organización?

D.M.: Pues, primero, déjame decirte que, como nuestro nombre indica —Coca-Cola Europacific Partners— estamos en Europa y en Asia-Pacífico. Operamos en 31 países en total. En Europa es prácticamente toda la Europa occidental, excepto Irlanda e Italia, pero operamos en España, Portugal, Francia, Alemania, Benelux, Suecia, Noruega… en fin, toda la Europa occidental, excepto esos dos países.
Y luego, en Asia-Pacífico, operamos en Australia, Nueva Zelanda, Indonesia, Guinea Nueva Papua, Islas Fiji y, como último país que incorporamos hace dos años, Filipinas. Damos servicio a más o menos la mitad de consumidores, que son 600 millones, si no estoy equivocado: la mitad en Europa y la mitad en Asia-Pacífico.

La verdad es que el camino ha sido súper interesante. Si lo miras, yo hace 10 años tenía responsabilidad —bueno, desde el año 2013, perdón, un poquito más— tenía responsabilidad regional: Cataluña, Aragón, Baleares y Canarias. Y, de repente, después de 13 años, tengo responsabilidad en 31 países del mundo. Te puedes imaginar qué papel tan relevante ha jugado la tecnología en toda esta transición, y lo interesante y lo atractivo que ha sido el proyecto de nuestras vidas, de muchos de los profesionales que trabajamos en Coca-Cola Europacific Partners.

Sobre el rol: mi labor y la de todo mi equipo es impulsar la transformación digital dentro de CCEP. Analizamos las tecnologías que pueden ayudar a nuestras operaciones e impulsar el negocio y, a partir de ahí, vemos cómo incorporarlas y cómo nos pueden ayudar. Incluye áreas de trabajo desde impulsar nuestros canales de negocios digitales para aprovechar el incremento de la venta online; mejorar la capacitación digital de nuestra fuerza de ventas; contar con una cadena de suministro ágil y conectada; habilitar lo que denominamos el “workplace del futuro”; entre otras cosas. Igual que la IA y la ciberseguridad, que seguro que me preguntarás durante la entrevista. Somos una empresa presente en 31 países y hacer que todos trabajemos de una misma manera ha sido —y está siendo— un reto muy interesante. Pero también me gusta decir, y siempre lo digo: nuestro objetivo no es la tecnología por la tecnología. Nosotros no nos levantamos cada día y decimos: “¿Qué voy a hacer hoy? Voy a hacer algo tecnológico que me interese”. Nosotros ponemos la tecnología al servicio del negocio. No perdemos el foco: CCEP tiene una estrategia de negocio y, desde nuestra responsabilidad, los que lideramos tecnología, lo que tenemos es que proveer a CCEP de la mejor tecnología para conseguir esos objetivos.
Y seguro que me oirás repetirlo: tecnología orientada al negocio y para ayudar al negocio, no tecnología por hacer tecnología.

J.G.: Totalmente de acuerdo. Muy interesante, porque realmente ha evolucionado mucho la innovación tecnológica en estos años y también cómo la vemos desde tecnología. En esta línea, ¿cómo crees tú que ha cambiado esa visión de la tecnología, de la innovación tecnológica, para conseguir ese liderazgo empresarial?

D.M.: Ha cambiado mucho en los últimos años. Siempre los CIOs y los responsables de sistemas o de informática hemos querido tener impacto en el negocio y, hoy, ya no hay ninguna duda. Este cambio parte del convencimiento de que la tecnología debe estar al servicio del negocio como motor transformador, adaptándonos y siendo un eje estratégico del mismo.

La innovación tecnológica es parte central de nuestra estrategia porque nos permite transformar, impulsar la eficiencia y ayudarnos al crecimiento, que es uno de nuestros objetivos.
Toda la explosión de los datos, el convertir los datos en valor, ya está en el ADN de todas las compañías y en la mente de todos los directivos de cualquier área. Pero no nos podemos olvidar de que el liderazgo no solo tiene que ser técnico. Implica preparar a las personas, cambiar procesos y fomentar una cultura donde la tecnología aporte valor. En CCEP trabajamos muy conjuntamente con nuestro departamento de People and Culture para diseñar programas de formación. No afrontamos ninguna inversión tecnológica de calado sin tener claro cómo esa inversión va a afectar a nuestras personas, cómo vamos a poder formarlas, cómo vamos a recuperar el retorno de esa inversión tecnológica y conseguir los objetivos que nos hemos marcado desde el principio.

J.G.: Estamos en un mundo donde todas las empresas se transforman, innovan, compiten por aprovechar las nuevas tecnologías, y al mismo tiempo los ciberdelincuentes también incrementan su actividad. En tu opinión, ¿cuál es el reto que enfrentan los líderes para garantizar la ciberresiliencia y la continuidad de negocio?

D.M.: Creo que el mayor reto que tenemos todas las compañías, más que tecnológico, es cultural y organizativo. Todos los departamentos de tecnología, sin excepción, implementan las mejores tecnologías para protegernos. Y esto se ve en los niveles de inversión en ciberseguridad en los últimos años: son muy relevantes, y lo seguirán siendo, porque lamentablemente esto va al alza en vez de reducirse.

Pero lo importante, aparte de tener eso —que es nuestra obligación—, es la cultura y cómo formamos a las personas para que tengan un comportamiento correcto. Y déjame decirte que no solo lo hacemos por el tema profesional: también por su preocupación personal. Esto nos ocupa desde que nos levantamos hasta que nos vamos a dormir. Tanto en nuestra vida profesional como en la personal nos pueden atacar por cualquier lado.

Garantizar la ciberresiliencia y la continuidad del negocio requiere de toda la compañía, no solo de IT. Toda la compañía tiene que asumir que tenemos un reto y que debemos ocuparnos de él. Hay que transmitir la importancia de cada miembro del equipo, esté donde esté. El desafío está en equilibrar agilidad e innovación con protección, anticiparse a los cambios, pero sin frenar la transformación en la que estamos. Hay que combinar inversión tecnológica con formación continua —como te decía al principio— y una cultura de concienciación en todos los niveles.

J.G.: La innovación y a la transformación digital está en boca de todos la inteligencia artificial, sobre todo la generativa; también blockchain desde hace un tiempo. En Coca-Cola, ¿qué importancia tienen estas tecnologías en la estrategia de transformación?

D.M.: Creo que es una tecnología disruptiva que se ha implantado en la sociedad. A lo largo de la historia hay tecnologías que cambian la sociedad: la aparición de Internet, los móviles, y la IA es una de ellas. Está en la sociedad, la utiliza todo el mundo, con lo cual tiene un gran impacto.

La IA explotó con ChatGPT en noviembre del 2022, pero compañías como la nuestra llevamos utilizando IA desde hace muchos años en la operativa del negocio, poniendo foco en que haya un impacto tangible. A día de hoy nos permite mejorar, por ejemplo, la planificación de la demanda, optimizar la cadena de suministro, automatizar procesos, y mejorar la eficiencia en la relación con nuestros clientes.

También usamos IA para ayudar a los empleados. Por ejemplo, tenemos un proyecto interno: una plataforma que se llama Career Hub, basada en IA. Es un LinkedIn interno que sirve para que las personas, con los skills que tienen y dónde quieren llegar, puedan definir su proceso en la compañía; y con IA les proponemos cómo se tienen que formar y qué tienen que hacer para llegar ahí.

En IA es muy importante no perder el foco y saber qué quieres hacer con la inteligencia artificial. Es muy fácil: ahora tenemos invasión de consultores, todo el mundo tiene una idea, todo el mundo sabe qué hacer con la IA. En grandes compañías como la tuya o la nuestra hay que saber centrar el tiro. ¿Qué hemos hecho para centrarlo? Primero, decidir en qué queremos invertir en IA. ¿Cómo lo hacemos? Hemos generado un incubador interno de inteligencia artificial en el que cada persona de la compañía puede lanzar una idea. Ahí tenemos definidos procesos para prototipaje, valoración y escalado y roll-out si la idea nos interesa.

J.G.: ¿Qué oportunidades crees que pueden tener las empresas que adopten esta mentalidad de transformación?

D.M.: La mentalidad digital es obligatoria y tiene que formar parte de cualquier estrategia. Si no, las empresas que no la tengan lo van a pasar mal en el futuro. El futuro es digital. Es una realidad que no podemos obviar, y lo vemos en nuestras vidas. En los últimos años, la tecnología ha incrementado exponencialmente nuestra capacidad de generar valor en el negocio.

Hoy podemos convertir los datos en conocimiento en tiempo real, anticipar tendencias, optimizar operaciones y ofrecer experiencias más personalizadas, que es a lo que vamos nosotros como personas y también nuestros clientes. Y, sobre todo, combinar la inteligencia artificial con la inteligencia humana. Los que sepan hacer esa combinación son ganadores para el futuro.

J.G.: ¿Qué papel crees que jugarán las personas y el liderazgo en el futuro digital que nos espera?

D.M.: Hay una cosa que me gusta decir: cuanto más ambiciosas y más exigentes son las tecnologías que implementamos, más exigente es la formación y las capacidades que tienen que tener nuestras personas. Subimos el nivel de la tecnología, pero también el de nuestras personas. Esa fórmula es la ganadora. Es subir el nivel de la compañía. La tecnología, las máquinas, pueden automatizar procesos y generar conocimiento, pero son las personas las que lo interpretan y las que aplican ese conocimiento. Son las que inspiran, materializan los cambios y actúan guiadas por valores.

Hay que adaptarse rápidamente y el liderazgo será esencial para gestionar el cambio. No hay que imponerlo, sino facilitarlo. Hay que generar confianza, clarificar objetivos y eliminar barreras.
Todo esto va de cambio de mentalidad, y hay que conseguirlo desde nuestro lado con un liderazgo visible y liderando con el ejemplo.