Daniel Aparicio, Responsable global de arquitecturas y operaciones de ciberseguridad en Ferrovial entrevista a Eladio Valencia, Director General de Inforiberia.

Daniel Aparicio: ¿Podrías contarnos brevemente tu trayectoria profesional hasta llegar a tu puesto actual en Infor?

Eladio Valencia: Empecé estudiando Informática en la Facultad de Informática de la Universidad Politécnica de Barcelona, y desde los inicios de la carrera ya comencé a colaborar con distintos departamentos de la universidad. Siempre me ha gustado dar clases, así que empecé también a enseñar informática en la propia Politécnica.

A partir de ahí seguí el recorrido habitual de alguien que trabaja en el mundo de la informática: comencé como programador, luego fui analista, y más tarde director de un pequeño centro de cálculo en el área de innovación. Todo esto lo compaginaba siempre con la docencia. Después trabajé durante algunos años en Oracle, donde además cursé mi primer MBA en EADA. Siempre me ha atraído compaginar el trabajo con los estudios y con la enseñanza. Más adelante pasé a SAP, donde estuve 19 años desarrollando una carrera muy rica y completa. Allí hice grandes amigos y conservo recuerdos excelentes. Durante esa etapa realicé un segundo MBA y comencé a colaborar con escuelas de negocio como el Instituto de Empresa y el IESE.

Posteriormente, emprendí una nueva etapa creando mi propia empresa, una aceleradora de startups. Finalmente, llegué a mi posición actual en Infor, una compañía tecnológica especializada en sistemas de información, donde ofrecemos soluciones ERP en la nube. Y la verdad, estoy muy contento con esta etapa, como puedes comprobar ha sido una carrera bastante intensa y variada.

D.A.: Muy interesante, y totalmente de acuerdo en que, siempre que sea posible —y casi siempre se puede encontrar la manera—, es muy recomendable compaginar la formación continua con el trabajo. Eso abre nuevas vías y oportunidades.

E.V.: Sí, ya en etapas anteriores de mi carrera profesional tuve la suerte de colaborar con una fundación dedicada al desarrollo de la consciencia, con sedes en Miami y Madrid. Allí descubrí el valor de trabajar con propósito, algo que considero fundamental y muy enriquecedor. Además, si hay algo que define mi trayectoria es que disfruto muchísimo con lo que hago. Me apasiona mi trabajo, y creo que tú también compartes esa sensación: cuando estamos en este entorno, se nota que lo pasamos bien.

D.A.: Entrando al tema de resiliencia digital, un concepto que, tras los recientes acontecimientos, cobra más relevancia que nunca. Hablamos de la capacidad para resistir, adaptarse y recuperarse frente a problemas tecnológicos en entornos digitales, ya sean ciberataques, fallos técnicos o pérdidas de datos. Pero la resiliencia no se construye únicamente desde la tecnología: también requiere cultura, personas y liderazgo.

¿Cómo conseguís vosotros que esa capacidad de adaptación forme parte del ADN colectivo y no dependa solo de los sistemas o de los procesos formales?

E.V.: En la empresa donde estoy ahora, nosotros tenemos la tecnología embebida, porque vivimos la tecnología. Además, nuestro grupo, que es el grupo COG —un grupo que factura 120.000 millones y cuenta con unas 120.000 personas—, tiene esto como parte de sus valores esenciales. Desde el origen, tenemos una cultura en la que la tecnología se vive constantemente, y no sólo como tecnología por tecnología, sino como cambio. Somos una organización extraordinariamente ágil. Yo, igual que todos mis colaboradores, tengo el móvil personal del CEO del grupo. Y eso nos da mucha agilidad.

Esa combinación entre agilidad, empoderamiento de las personas y una cultura de emprendimiento donde, en cuanto alguien ve una oportunidad, se pone en marcha, junto con la tecnología embebida, me parece fundamental.

Te pongo un ejemplo que me parece interesante. Hemos estado preparando el plan a tres años —ya sabes que esos planes siempre son orientativos porque luego las cosas cambian— y, mientras lo analizábamos, lo preparábamos y hacíamos todo lo habitual con este tipo de planes, mi director de operaciones vino y me dijo: “Oye, he hecho esta pregunta a la inteligencia artificial que tenemos en el grupo y mira el resultado”. El plan que generó era incluso mejor que el nuestro. No se había dejado nada, e incluso hemos copiado algunas cosas.

Lo que quiero decir es que convivimos constantemente con los cambios, con la tecnología y con lo que va sucediendo, porque forma parte de nuestro ADN. Esto es muy importante, porque la tecnología, en general, avanza más rápido que las estructuras tradicionales de las compañías. Y eso hace necesario que las personas que lideran las organizaciones evolucionen desde un enfoque centrado en la gestión hacia un enfoque verdaderamente transformador.

D.A.: ¿Cómo lo hacéis? 

E.V.: La comunicación entre niveles se vuelve muy complicada y nosotros tenemos que ser capaces de tomar decisiones de forma muy ágil.

Por eso es fundamental hacer el empowerment. Tenemos una organización que se orienta hacia un modelo tipo TEAL, que es mucho más ágil que una organización tradicional muy jerarquizada, donde las decisiones tardan mucho en tomarse. Piensa que, por ejemplo, cuando vemos que hay una buena oportunidad de negocio, automáticamente la persona que la detecta tiene la posibilidad de hacer ese empowerment y avanzar.

No hace falta pasar por tres niveles de aprobación para un presupuesto, y eso nos permite ser ágiles: identificar oportunidades y, cuando surge un problema, ver rápidamente cómo podemos solucionarlo con los medios que tenemos. Creo que eso es clave para la supervivencia de las organizaciones en entornos como los actuales, que son extraordinariamente volátiles.

La cuestión también es que muchas empresas, incluso dentro del mismo sector, tienen acceso a las mismas tecnologías. Entonces, la diferencia real a la hora de tener éxito con la innovación no está solo en lo que se implementa, sino también en cómo se integra esa tecnología en la cultura y en el modelo de negocio.

D.A.: ¿Cómo lo abordáis?

E.V.: Yo creo que son tres cosas. Por un lado, los procesos, las cosas que tienes, pero como tú dices, las personas son fundamentales. Las personas y la cultura. Por eso es súper importante para nosotros, por ejemplo, en los procesos de recruiting, fijarnos mucho en los valores de la persona. Porque hay cosas que puedes cambiar: la persona, a lo mejor, no sabe utilizar una tecnología concreta, y la puedes formar. Eso no es un problema. Pero no puedes cambiar sus valores, no puedes cambiar aquellas cosas que son fundamentales dentro de la persona.

También es importante tener una organización donde priman las personas y donde se hace empowerment de esas personas, para que puedan desarrollar su trabajo y sus funciones con el máximo nivel de motivación posible, con ganas, con respeto, con profesionalidad.

Todo eso son elementos muy importantes en nuestra organización, que hacen posible que podamos tomar decisiones de una forma mucho más ágil y ser conscientes de los problemas que puede haber. De manera que las tecnologías y los desafíos de la tecnología sean más un elemento de ayuda que una barrera.

D.A.: ¿Cómo hacéis vosotros en vuestra compañía para que la seguridad, sobre todo en un mundo muy enfocado al desarrollo de software, forme parte del diseño desde el inicio (security by design) y esté presente en cada capa del sistema, en lugar de que sea un mero control que se añade al final del ciclo?

E.V.: Siendo nosotros una compañía de desarrollo, de desarrollar software, te puedes imaginar que son elementos que contemplamos desde el diseño del software, en todas las fases. Pero, por no entrar en temas técnicos, que creo que, aparte, reconozco que se me escaparían muchos, sí decirte que las personas aquí juegan un papel muy importante en la seguridad. Nosotros invertimos mucho en la formación de las personas para que sean conscientes de todo lo que hacen, para evitar ataques de ingeniería social, de ciberataques, donde sabes que el punto más débil de una red no son los componentes técnicos, sino las personas, que son susceptibles de cometer errores fundamentalmente por falta de formación.

Entonces yo te diría que nosotros lo abordamos desde un prisma integral. Por supuesto, tenemos nuestras redes de hackers buenos, que miran, como te puedes imaginar, pero fundamentalmente trabajamos con las personas a todos los niveles. Invertimos mucho en formar a nuestras personas para que, desde la fase más temprana, entiendan muy bien la importancia que tiene la seguridad en una organización como la nuestra.

Y después, es verdad que casi todos intentamos hacer un esfuerzo importante por prever y prepararnos para un futuro a años vista. Intentamos dilucidar qué es lo que va a venir, pero hemos visto que, ante crisis globales —y en los últimos años hemos vivido varios casos—, todo puede cambiar en cuestión de días, en cuestión de semanas. Lo hemos visto con el apagón.

D.A.: ¿Cómo ves de importante cultivar esa capacidad de adaptación ágil en un entorno que cada vez es más incierto y cambiante? ¿Y cómo llevarlo a cabo de forma efectiva en una compañía como la vuestra?

E.V.: Es un tema fundamental. No es un tema sencillo, por supuesto, como sabes, pero yo creo que nos ayuda mucho el concepto que te comentaba de elementos que tenemos embebidos dentro de nuestra organización. El ser una organización muy ágil en la toma de decisiones, esto yo creo que es un punto importante, el empowerment hacia las personas, para que ellos sean conscientes de identificar potenciales oportunidades o riesgos y atajarlos de una forma mucho más rápida, hace que nuestra organización sea capaz de adaptarse de una forma más eficiente a los cambios que hay en el mundo socioeconómico, y eso nos da una ventaja.

De hecho, nosotros también, en “Casa del herrero, cuchillo de palo”, utilizamos nuestra propia tecnología. Yo creo que eso también nos permite ser muy ágiles: sin procesos de compras de empresa o de integraciones, nos permite actuar de una forma mucho más rápida y nos permite ser más ágiles ante esas dificultades —que las dificultades siguen estando ahí—. Cuando hay un apagón, hay un apagón y se genera. Pero yo creo que la resiliencia la demostramos día a día.

Y luego, embeber también la tecnología, no tener miedo a los cambios, a los desafíos. Nosotros, siempre que hay un problema, vemos una oportunidad. Estamos educados para ver la oportunidad dentro de los problemas, y yo creo que eso nos hace ser más resistentes, más capaces de abrazar el cambio. Yo creo que eso es un elemento importante en nuestra organización, en todas las personas que conforman mi equipo, pero también en todas las personas de nuestra organización, a nivel internacional y a nivel global.

D.A.: Y una pregunta sobre inteligencia artificial, que resulta casi imposible no abordar en cualquier contexto hoy en día ¿En qué fases del desarrollo la estáis introduciendo y dónde veis mayor ganancia al incorporar sus ventajas?

E.V.: Dos niveles, porque nosotros, dentro de lo que son nuestras suites de soluciones, utilizamos elementos de inteligencia artificial dentro de todas nuestras soluciones. Además, yo creo que, en base a lo que hemos hecho en el core de nuestras soluciones, el diferencial respecto a otros fabricantes de ERP es que contamos con un conjunto de microverticales que ya están prediseñados y hacen que la fase de implantación sea mucho más fácil y mucho más rápida, quizás un tercio o una cuarta parte de lo que sería con un sistema tradicional. Porque en un sistema tradicional tienes que parametrizar desde el principio todos los componentes; nosotros no, porque ya está el microvertical definido, parametrizado, y solo hay que adaptarlo.

Entonces, dentro de todo lo que son nuestras suites de soluciones, hemos desplegado inteligencia artificial con escenarios específicos que permiten una implantación automática. Eso es un nivel.

Y luego, el otro nivel es el de nuestros propios empleados. Ellos utilizan la inteligencia artificial como una herramienta propia para ser más eficientes en cualquier área. Por ejemplo, para segmentar clientes: determinar qué clientes o prospects son más interesantes para trabajar. Nuestra inteligencia artificial define: «Oye, estas son las referencias que nosotros tenemos; sobre estas referencias, estos son clientes susceptibles de tener una solución parecida», y automáticamente nos genera una lista de prospects potenciales que luego son utilizados por nuestros equipos de PDRs, que lanzan los mensajes adecuados a este tipo de compañías.

Está embebido. Como te decía con el ejemplo de mi directora de operaciones: al hacer el plan de nuestra Market Unit, vimos que la inteligencia artificial nos dio un plan muy parecido. Eso nos da una idea de hasta qué punto lo tenemos integrado. Todo lo que hacemos es embeber la inteligencia artificial en cada uno de los elementos. Me he dejado algo: yo, después de mi carrera, hice mi primer curso de posgrado sobre inteligencia artificial. Y lo hice por una razón: me propuse crear una inteligencia artificial que ayudara a solucionar los problemas del mundo. Y, fíjate por dónde, después de unos cuántos años, empecé a hacer el doctorado en inteligencia artificial con Ramón López de Mántaras, por cierto, y ahora, después de todo este tiempo, parece que al final va a ser verdad: que estamos consiguiendo que las inteligencias artificiales sean, efectivamente, inteligentes y que nos ayuden a hacer las cosas mejor.

Y para las personas que estén ahora mismo —estudiantes que estén en la carrera de informática, que tengan una cierta preocupación por los mensajes tremendistas que hablan de sustitución—, la realidad es que lo que realmente hace la IA es potenciar las capacidades. Lo que sí exige es un cambio en la forma de trabajar, ¿no?

D.A.:  ¿Cómo crees que será el desarrollo, el trabajo y el enfoque de los profesionales con el apoyo de la IA en los próximos años? ¿Cómo evolucionará la figura del desarrollador o programador? ¿Cómo será esa evolución?

E.V.: Yo creo que es apasionante. A mí me parece apasionante. Yo, que he sido programador y me ha gustado programar desde pequeñito, sigo disfrutando programando. Creo que ahora, más que programar, es diseñar, tener un asistente, ¿sabes?, que te va diciendo: “Oye, prueba esta línea de código por aquí, esta por allá, ¿has probado esta iniciativa?”. Me parece mucho más rico. Es como tener un equipo de programadores a tu servicio, con el que vas probando algoritmos, y te puedes realmente ocupar de la parte creativa del algoritmo, la parte que es más innovadora. Me parece un periodo apasionante, apasionante para las personas que, por cierto, aprovecho para decir que siempre que echen el currículo, nosotros estamos deseosos de reclutar talento.

Me parece apasionante, creo que cada vez más se va a olvidar la parte más tediosa, que es importante de vez en cuando hacer, para quedarse con la parte creativa y de interacción con la máquina. Me parece una oportunidad maravillosa para todos.

Pues Eladio, vamos a despedir el programa y para ello te pediría, como colofón, que si pudieras resumir en una frase la clave para construir organizaciones resilientes y preparadas para el futuro, ¿cuál sería?

Yo, para mí, confiar en las personas, empoderar a las personas y confiar en ellas. Creo que esa es la clave.