CyberLideria MGZN entrevista a Javier Sánchez Carranza, cofundador y Director General de Tindala

CyberLideria MGZN: Has acuñado el concepto de salud mental directiva. ¿Por qué debería dejar de verse como un asunto de bienestar para convertirse en una prioridad estratégica para las organizaciones?

Javier Sánchez: Porque el estado interno de quien dirige influye directamente en la calidad de sus decisiones. Afecta cómo interpreta la información, qué prioriza, cuánto escucha, cómo conversa y qué señales transmite al resto de la organización.

La Salud Mental Directiva parte precisamente de ahí. Habla de la capacidad para preservar el juicio y sostener relaciones de calidad cuando aumenta la presión. Cuando entendemos su impacto sobre el desempeño, deja de ocupar un lugar periférico en la conversación empresarial y entra de lleno en el terreno del management. Las organizaciones invierten muchísimo en estrategia, procesos, tecnología y talento. Todo eso termina pasando por la mente de personas que tienen que decidir qué hacer con esos recursos. Entrenar esa mente me parece una de las grandes oportunidades que todavía tenemos por delante.

C. MGZN.: Vivimos en una época en la que los líderes deben decidir cada vez más rápido y con más información que nunca. ¿Cómo puede un directivo evitar caer en el modo supervivencia y seguir tomando decisiones con criterio cuando la presión es constante?

J.S.; El primer paso es entender qué sucede dentro de nosotros bajo presión. Nuestro sistema nervioso fue diseñado para detectar amenazas y reaccionar rápidamente. El entorno cambió mucho más rápido que nuestra biología y seguimos utilizando una versión de mente preparada para un mundo bastante distinto del actual.

Hoy una amenaza puede ser una mala evaluación, una reunión difícil, una pérdida de presupuesto o un mensaje incómodo. El cuerpo puede activar respuestas muy parecidas a las que durante miles de años nos ayudaron a sobrevivir ante peligros físicos. En ese estado tendemos a defender antes de comprender, simplificamos, perdemos perspectiva y reaccionamos con mayor facilidad.

Por eso resulta tan importante entrenar pequeños espacios entre el estímulo y la respuesta. A veces bastan tres respiraciones conscientes, unos segundos antes de contestar un mensaje o una pregunta deliberada que amplíe la perspectiva. Son gestos pequeños que nos permiten recuperar margen de elección justo cuando la presión intenta quitárnoslo.

C. MGZN.: ¿Ha habido algún momento especialmente exigente en tu trayectoria profesional que cambiara para siempre tu manera de entender la resiliencia y de liderar?

J.S.: Sí. Durante un proyecto de adquisición e integración de una empresa en Asia viví un periodo de enorme presión, exposición y responsabilidad. Estaba en pleno centro de una transformación muy compleja y, en algún momento, empecé a sentir una desconexión difícil de explicar. Seguía trabajando, tomando decisiones y cumpliendo, aunque internamente sentía que observaba mi vida detrás de un cristal. Me había desconectado de mí mismo y también de quienes me rodeaban. Aquella experiencia inició una búsqueda que duró años. Empecé a estudiar, practicar y comprender mejor la relación entre cuerpo, mente, atención y presión. También transformó mi manera de entender la resiliencia.

Durante buena parte de mi carrera había asociado resiliencia con capacidad de aguante. Hoy la entiendo como una capacidad mucho más consciente. Implica saber recalibrar nuestra fisiología, gestionar nuestra mente y apoyarnos en nuestras relaciones para atravesar la dificultad de una manera sostenible y efectiva.

C. MGZN.: En la era de los agentes de inteligencia artificial, ¿qué capacidades humanas seguirán marcando la diferencia en la toma de decisiones?

J.S.: La inteligencia artificial está ampliando extraordinariamente nuestra capacidad para procesar información, identificar patrones, modelar escenarios y generar alternativas. Eso hace todavía más valioso aquello que corresponde al ser humano.

El criterio será fundamental. También la capacidad de formular buenas preguntas, interpretar el contexto, comprender las consecuencias de una decisión y hacerse responsable de ella. A esto añadiría la regulación emocional, la empatía, la capacidad de escuchar y la calidad de las relaciones que construimos.

La tecnología puede ayudarnos a saber mucho más. La responsabilidad de decidir qué merece nuestra atención, qué significa esa información y qué hacemos con ella seguirá recayendo en nosotros. En ese sentido, cuanto más potente sea la tecnología, más importante será la calidad de la mente que la utiliza.

C. MGZN.: En tu libro Liderar sin enloquecer defiendes que la claridad mental puede ser una ventaja competitiva. Si una empresa quisiera construir una cultura organizativa más saludable, ¿por dónde debería empezar?

J.S.: Empezaría por observar cómo se comportan quienes tienen mayor capacidad de influencia dentro de la organización, especialmente cuando aumenta la presión.

La cultura se transmite en pequeñas señales cotidianas. Qué ocurre cuando alguien comete un error. Cómo se responde a una mala noticia. Si una urgencia reorganiza continuamente las prioridades. Si en las reuniones se escucha realmente. Si pedir ayuda se interpreta como debilidad. Si estar permanentemente disponible se convierte en una prueba implícita de compromiso. El estado interno de quien dirige termina propagándose. Un directivo acelerado genera aceleración. Uno reactivo multiplica defensividad. Una persona capaz de regularse, escuchar y conservar perspectiva abre esas mismas posibilidades para quienes trabajan con ella.

Por eso la transformación cultural empieza también en prácticas muy pequeñas y visibles. La manera de dirigir una reunión, responder a un error, detener una reacción automática o crear espacio para pensar puede acabar teniendo mucho más impacto del que imaginamos.

C. MGZN.: Después de más de dos décadas dirigiendo equipos, ¿qué idea sobre el liderazgo has tenido que desaprender?

J.S.: Probablemente la idea de que capacidad y aguante eran prácticamente equivalentes. Pertenezco a una generación profesional que aprendió a valorar mucho la resistencia. Trabajar más horas, soportar más presión, mostrar menos vulnerabilidad y seguir adelante casi independientemente del coste podía interpretarse como una señal de fortaleza.

Con los años entendí que la verdadera capacidad directiva incluye reconocer nuestro estado, regularlo y saber cuándo necesitamos cambiar la manera en que estamos operando. También incluye pedir ayuda, escuchar y aceptar que nuestra primera reacción puede ser una mala consejera.

Hoy me interesa mucho más la capacidad de mantener criterio, presencia y vínculo en momentos difíciles que la capacidad de soportar indefinidamente.

C. MGZN.: Si pudieras darle un único consejo a un directivo que acaba de asumir su primer gran reto, ¿cuál sería?

J.S.: Que entrene desde el principio su capacidad para dirigirse hacia dentro. La formación directiva dedica mucho tiempo a estrategia, finanzas, operaciones, negociación y liderazgo de equipos. Todo eso es indispensable. A lo largo de la carrera también conviene aprender a reconocer qué sucede en nosotros cuando sentimos miedo, urgencia, frustración, ambición o necesidad de demostrar algo.

Cuanto antes aprenda una persona a reconocer sus propios patrones bajo presión, mayor libertad tendrá para elegir cómo responder. Esa capacidad puede acompañarle durante toda su trayectoria y probablemente influirá tanto en sus resultados como muchas de las herramientas técnicas que aprenda.

C. MGZN.: Cuando desconectas del trabajo, ¿qué actividad o momento consigue devolverte la claridad y recordarte qué es realmente importante?

J.S.: La motocicleta cumple mucho esa función para mí. Cuando estás encima de una moto, especialmente en carretera, la presencia deja de ser una idea abstracta. Tienes que estar ahí. Leer el entorno, sentir el cuerpo, anticipar sin precipitarte y mantener la atención en lo que está ocurriendo.

Me gusta precisamente porque me obliga a salir del ruido mental y volver al presente. Y además me recuerda algo muy sencillo que intento aplicar también fuera de la moto. Podemos pasar buena parte de la vida pensando en lo siguiente que tenemos que resolver y olvidar experimentar lo que está ocurriendo ahora.

Al final, buena parte de lo que busco con mi trabajo tiene que ver con llegar a donde queremos llegar conservando nuestra integridad, nuestras relaciones y la capacidad de estar realmente presentes durante el camino.