Alejandro Becerra, director de seguridad digital en HispAm Telefónica, entrevista a Paloma Beamonte, Consejera Independiente en Pelayo Seguros y Denarius Finance y Miembro del Consejo Asesor de Cirsa. 

Alejandro Becerra: ¿Podrías compartir con nosotros tu trayectoria y tu posición actual?

Paloma Beamonte: He desarrollado casi toda mi carrera profesional en una multinacional americana de tecnología, Xerox, donde comencé de vendedora estándar. Suelo contar que entré como azafata en una feria, pero mi trayectoria en 31 años ha sido muy completa. Comencé en puestos de management, luego fui directora de RRHH, y ahí empecé a enamorarme del talento. Después de ocupar varias direcciones en la compañía, estuve 11 años como directora general y presidenta de Xerox en España, luego en Iberia y el sur de Europa. Fue en ese momento cuando la clave de mi éxito fue conseguir que las personas dieran lo mejor de sí mismas. Posteriormente, tuve experiencias enriquecedoras en una consultora de transformación cultural y en otra empresa de tecnología. Actualmente, me dedico al mundo de los consejos, lo cual me permite tener proyectos y retos diversos, trabajando con empresas en distintas fases de su evolución, lo que me enriquece muchísimo.

A.B.: Hablando de talento en el contexto actual de la transformación digital, ¿por qué crees que la gestión del talento se ha convertido en algo tan esencial hoy en día?

P.B.: En las empresas hablamos mucho de transformación digital, pero somos poco conscientes de la gran transformación que ha tenido el talento. Esto conlleva a una transformación cultural en las empresas. El talento se ha convertido en algo fundamental para las compañías y, a la vez, en un gran reto, porque tenemos que adaptarnos a esa transformación. Recuerdo cuando las mujeres empezamos a ocupar puestos de responsabilidad, lo que obligó a poner en equilibrio la vida profesional y personal. Luego, con las nuevas generaciones, la preocupación por tener un balance entre trabajo y vida personal se ha intensificado. Y a raíz del COVID, esta preocupación se extendió a todos. Un estudio en España muestra que el 70% del talento ahora valora más la satisfacción personal y el balance entre lo personal y lo profesional que el éxito en su carrera profesional. Claro que el salario y los beneficios siguen siendo importantes, pero la satisfacción personal ha cobrado más relevancia. Ya no queremos sufrir trabajando.

A.B.: ¿Qué habilidades o cualidades crees que debe tener un líder para guiar a sus organizaciones en esta era de transformación y movimiento constante?

P.B.: Dentro de esta transformación cultural que las empresas deben hacer, los líderes son la principal fuente de cultura. El liderazgo ha evolucionado: antes era muy jerárquico, luego se basaba en el carisma del líder, como en el caso de Steve Jobs. Hoy estamos en la era del liderazgo humanista. Las personas siguen a personas auténticas, preocupadas y empáticas. Hoy en día, cualquier curso de liderazgo habla de un líder humanista.

A.B.: En un mundo en el que la innovación es constante, ¿cuáles crees que son las estrategias más efectivas para atraer y retener talento?

P.B.: Atraer y retener talento hoy en día es complicado. Las grandes compañías tienen ventaja para atraer, pero las pequeñas empresas suelen retener mejor debido a la cercanía y el contacto directo. Las estrategias más efectivas hoy en día son dos: buscar el compromiso y el bienestar. El compromiso se logra desarrollando un propósito compartido, donde las personas se sientan conectadas con la misión de la empresa. El bienestar es fundamental, y no solo en términos de salario o beneficios, sino también en que la persona se sienta cómoda en su puesto, que vea que crece, que aprende y que aporta al puesto y recibe de él. La flexibilidad también es clave, ya que cada persona tiene diferentes motivaciones. Además, la salud mental es algo en lo que las empresas deben centrarse, para evitar el estrés y el agotamiento del talento.

A.B.: En las empresas conviven talentos de distintas generaciones, desde los Baby Boomers hasta la Generación Z. ¿Qué desafíos y oportunidades nos ofrece esta diversidad generacional?

P.B.: Gestionar la diversidad generacional es una de las tareas más complicadas, sobre todo en empresas grandes. Cada generación tiene su propia motivación, expectativas en el trabajo y una forma distinta de comunicarse. Los Baby Boomers, por ejemplo, valoran la estabilidad y la jerarquía. La Generación X, más orientada a resultados, empezó a buscar el balance entre lo personal y lo profesional. Los Millennials, los nativos digitales, buscan un propósito en el trabajo y la posibilidad de plasmar sus talentos. Por último, la Generación Z se preocupa mucho por el impacto social de las empresas y por la sostenibilidad, y valora la diversidad como un “must”. Cada generación tiene su forma de ver el mundo laboral, lo que representa un desafío y, al mismo tiempo, una oportunidad para crear un entorno inclusivo y flexible.

A.B: ¿Qué crees que le aporta la empresa a la neurodiversidad y la integración de personas con discapacidad?, ¿puede ser un factor que disminuya o refuerza esa resiliencia de la que hablabas?

P.B: Es un concepto que muchas compañías ya han incorporado a su vocabulario, pero si realmente queremos fomentar una cultura resiliente, es necesario desarrollar la fortaleza para afrontar las dificultades, tanto a nivel personal como empresarial. Las dificultades surgen casi todos los días. Y entonces, ¿quién mejor que una persona con capacidades distintas para enfrentarlas? Porque debemos reconocer que nuestro mundo, especialmente el mundo empresarial, está diseñado de forma muy estandarizada.

Pienso, por ejemplo, en la gestión de grandes empresas, incluso en detalles físicos. Escuché una vez a una persona decir: “Tenemos un baño adaptado para personas con discapacidad, pero la puerta del edificio es giratoria y la silla de ruedas no entra.” Y es verdad: puede que en el interior haya facilidades, pero la entrada —literal y simbólicamente— sigue estando diseñada para un modelo estándar. Lo vemos también en entrevistas de trabajo, que muchas veces responden a formatos muy rígidos.

Las personas con discapacidad, ya sea de nacimiento o adquirida, viven desde siempre en un entorno que no está hecho a su medida. Y por ello desarrollan una gran disciplina para adaptarse, porque superar barreras requiere justamente eso: disciplina. Pero también desarrollan una enorme capacidad para superar la frustración.

Lo veo en mi hijo, que es disléxico. En el sistema educativo español, basado en la lectura, la memorización, la reproducción de contenidos y la escritura, leer un libro y no poder memorizarlo resulta profundamente frustrante. Y, sin embargo, lo acaban superando. Lo hacen a base de esfuerzo, perseverancia… y mucha frustración.

Y si todas esas capacidades —la disciplina, el esfuerzo, la resiliencia frente a la adversidad— las llevas a un entorno laboral…Yo quiero muchos de esos perfiles en mi equipo. 

A.B: ¿Cómo ves el papel del talento humano y del liderazgo, la innovación y la construcción de una organización resiliente según el esquema que has dicho sobre el concepto de resiliencia?

P.B: Sobre la innovación hay muchas opiniones y cada uno tiene la suya. Yo, por ejemplo, defiendo una innovación de abajo hacia arriba. Creo que los líderes tenemos que abrir caminos y poner los recursos necesarios para que la empresa pueda innovar. Pero también estoy convencida de que nadie conoce mejor los procesos que los empleados que están en el día a día, haciendo el trabajo. 

Y cuando digo innovación, no me refiero solo a la tecnológica. Es una innovación que afecta a todos los procesos. Obviamente, para proyectos tecnológicos necesitas tecnólogos, pero esa innovación que nace desde abajo tiene dos ventajas claras: primero, por un tema numérico, porque serán muchas más personas innovando que solo los miembros del comité de dirección. Y segundo, porque son quienes mejor conocen las áreas que se pueden mejorar en la empresa.

Eso sí, esta innovación de abajo a arriba también nos obliga a detectar quién tiene realmente talento para innovar. Porque aún hay gente que se resiste al cambio. Cada vez menos, por suerte, pero todavía escuchas a alguien decir: “Si llevo 20 años haciendo esto bien, ¿por qué voy a cambiarlo?” Ese perfil no es el que debemos integrar en el proceso de innovación. Pero cuando identificamos a alguien con ese espíritu innovador, debemos integrarlo y potenciarlo, porque son los que realmente queremos que lideren el cambio.

Los líderes, por tanto, debemos facilitarles todo lo que necesiten —recursos económicos, materiales, formación— para que esa innovación pueda fluir sin obstáculos.

Respecto a la resiliencia, sí, creo que es fundamental que los líderes la muestren. Si tú como líder no eres capaz de afrontar con calma y determinación los problemas diarios, difícilmente lo transmitirás a tu equipo.

Y algo muy importante, tanto en innovación como en resiliencia, es la capacidad de asumir los errores. No podemos generar miedo a equivocarnos. Si un líder penaliza mucho los errores, el equipo tiene miedo y deja de arriesgar, y sin riesgo no hay innovación. Como bien sabes, el error forma parte del proceso innovador.

Por eso, un buen líder debe ser resiliente y capaz de asumir esos errores, detectarlos a tiempo y corregirlos, sin generar miedo, sino aprendizaje.

A.B: ¿Qué consejo le darías a los líderes emergentes que están entrando en rol de liderazgo justo ahora en un mundo tan interconectado y dinámico y aparentemente tan caótico, como el que nos estamos enfrentando?

P.B: Yo siempre les diré que se centren en las personas. Por supuesto, para liderar es fundamental conocer bien la empresa y el negocio que estás gestionando, pero asumo que cuando llegas a un puesto de responsabilidad es porque ya has demostrado esa competencia.

Mi consejo principal es: pon el foco en las personas. Desde muy joven empecé a asumir responsabilidades, y aprendí que no puedes hacerlo todo tú solo; tu trabajo como líder es conseguir que otros hagan posible lo que la empresa necesita.

Es clave conocer bien a las personas, conectar de verdad con ellas y ser auténtico. Porque si no eres genuino, ellos lo notarán enseguida.

A.B: Sí, eso es lo realmente importante, esa forma de conectar que sea auténtica y natural.

P.B: Antes, hace tiempo, se hablaba mucho de separar el “yo personal” del “yo profesional”. Había jefes que en la empresa eran súper serios y rígidos, y fuera del trabajo eran todo lo contrario, personas divertidísimas. Pero yo no creo en esa separación. Nunca he pensado que tenga que ser distinta. Claro que hay que hacer el trabajo con profesionalidad, pero sigo siendo yo misma en todo momento.

No tengo por qué cambiar mi forma de ser ni ser distante con la gente. Si soy cercana, lo soy también con las personas que trabajan conmigo. Eso es, para mí, lo que significa la autenticidad de un líder.

A.B: Si tuvieras que resumir en una frase, desde tu punto de vista, la clave para construir organizaciones resilientes y preparadas para el futuro, teniendo  en cuenta el talento y la diversidad, ¿cuál crees que seria esa frase?

P.B: Yo diría: cuida tu talento, y con eso me refiero a todo lo que implica realmente cuidar. Cuida a tus colaboradores y, al mismo tiempo, intégralos en un propósito compartido. Que cada persona sienta que su desarrollo está alineado con el propósito de la compañía.

Para mí, cuidar y desarrollar ese propósito común son las dos claves fundamentales para generar compromiso.