Rincón del CISO
La colaboración entre CIOs y CISOs será vital en la evolución del modelo operativo de ciberseguridad en la empresa Los directivos de ciberseguridad se enfrentan a una avalancha de riesgos cibernéticos, los cuales tienen un crecimiento exponencial, en volumen, complejidad y alcance. Estas labores chocan con las labores de los CEOs y los empleados fuera del sector de la tecnología de la información de la empresa, que están tomando decisiones, buscando soluciones tecnológicas y haciendo peligrar la seguridad cibernética de la empresa. La mejor defensa que pueden adoptar actualmente para evitar estos posibles escapes dentro de la misma empresa, por decisiones personales de empleados sin conocimiento de ciberseguridad, es la centralización con un enfoque de descentralización. El equipo de IT bajo los mandos del CIO y del CISO debe tener un control global sobre la seguridad de la empresa, e imponer una serie de estándares, requisitos o políticas. Pero a su vez, permitir flexibilidad para que cada equipo tome decisiones operativas y ajuste sus prácticas de acuerdo con su contexto. Otro paso de gran importancia para los directivos de ciberseguridad es alejarse de la metodología Waterfall para acercarse a la metodología Agile, es decir pasar de un enfoque tradicional y lineal a un enfoque más flexible y colaborativo. La integración de nuevos roles, como el puesto de BISO, es decir, alguien responsable de actuar como nexo entre el equipo de IT y el área de negocio, La adaptación de nuevas formas de trabajo con nuevos procesos, como los cloud-first, teniendo claro el tipo de nube que se está contratando, ya sea privada, híbrida o multicloud y asegurarnos de que es la opción correcta para nuestros datos. Los CIOs deben colaborar estrechamente con los CISOs para garantizar que la estrategia y el programa de ciberseguridad estén alineados con los objetivos del negocio y el nivel de riesgo que la organización está dispuesta a asumir. Esta cooperación es clave para identificar nuevas tecnologías que no solo fortalezcan la seguridad, sino que también impulsen los resultados empresariales y respalden la transformación digital de la compañía. Además, es fundamental que ambos trabajen en conjunto con los principales líderes de la organización para establecer un consenso sobre el nivel de riesgo aceptable. A partir de esta alineación, deben definir un plan estructurado para gestionar esos riesgos de manera efectiva, asegurando que la ciberseguridad se integre como un pilar estratégico dentro de la empresa.
10 Marzo 2025
Jarana
IMF Smart Education ha anunciado el nombramiento de Fernando Galvache como su nuevo Chief Information Officer (CIO), reforzando así su apuesta por la innovación tecnológica y la transformación digital en el sector educativo. Con más de 25 años de experiencia en el ámbito de la tecnología, la ciberseguridad y la inteligencia artificial, Galvache ha ocupado posiciones de liderazgo en empresas como Sage Iberia, donde fue CIO gestionando un presupuesto de TI superior a los 10 millones de euros, y ATREVIA, donde lideró la digitalización del proceso comercial y la implantación de infraestructuras basadas en GenAI. En su nuevo rol en IMF Smart Education, Galvache tendrá la misión de potenciar la digitalización de la institución, optimizar los procesos tecnológicos y fortalecer la innovación en la educación online. "Estoy entusiasmado por unirme a una organización comprometida con la educación y la innovación. Espero aportar mi experiencia en transformación digital para seguir impulsando el crecimiento y la excelencia en IMF Smart Education", señaló Galvache. Este nombramiento refuerza la estrategia de IMF Smart Education de consolidarse como un referente en formación online, apostando por la tecnología como motor clave para el aprendizaje del futuro.
18 Febrero 2025
Rincón del CISO
Kiko León, Customer Director España de Decathlón entrevista a Jose Luis Alonso, CEO de Kyocera Kiko León: Para comenzar, me gustaría que nos contaras un poco sobre tu trayectoria. ¿Qué te llevó a asumir el rol de CEO de Kyocera y cuáles han sido los momentos clave que han marcado tu carrera? Jose Luis Alonso: Cuento con una trayectoria profesional de más de 20 años en el sector TIC, habiendo desempeñado distintas posiciones directivas en diversas multinacionales. Sin duda, el papel de CIO es una escuela incomparable en términos de adaptación y visión, donde la capacidad para comprender tanto el panorama tecnológico como su impacto en las personas y los procesos ha sido fundamental. Siempre he sentido una gran pasión por la tecnología y por su capacidad para transformar las organizaciones. En Kyocera, he tenido la oportunidad de liderar proyectos de transformación e innovación que han impactado directamente en nuestro negocio y en la satisfacción de nuestros clientes. Creo que mi transición a CEO en 2018 fue natural, ya que me permitió ampliar esta visión y enfoque, impulsando una transformación integral de la compañía desde una perspectiva de liderazgo. Además, el apoyo de todo el equipo de Kyocera y el respaldo de la dirección en Europa y Japón han sido fundamentales para dar este paso. Sin duda, he enfrentado grandes desafíos en la evolución de mi rol. Pasar de gestionar áreas tecnológicas a dirigir toda la compañía requiere una visión más amplia y transversal. Como CEO, es esencial equilibrar múltiples prioridades, como el crecimiento financiero, la cultura corporativa y la diversificación comercial. En cuanto a momentos clave en mi carrera, no puedo dejar de mencionar el periodo de la pandemia, que puso a prueba nuestra capacidad de resiliencia. Siempre insisto en que los problemas técnicos tienen soluciones técnicas, pero gestionar situaciones que afectan a las personas conlleva múltiples enfoques y decisiones más complejas, que requieren altas dosis de empatía y capacidad de escucha. Visto con perspectiva, fue una oportunidad extraordinaria para fortalecernos como equipo, aportar valor y generar un impacto positivo. También destacaría el proceso de transformación que estoy liderando en la compañía, donde el enfoque en la diversificación y las sinergias ha sido esencial. Nos gusta decir que somos nuestro primer caso de éxito, como reflejo de nuestra capacidad de anticipación al cambio y nuestro modelo de gestión. K.L.: Desde tu perspectiva, ¿cuál crees que es el mayor reto para los CIOs que aspiran a desarrollarse profesionalmente hasta alcanzar el cargo de CEO? J.L.A.: Vivimos tiempos de transformaciones a gran escala, donde la velocidad y magnitud de los cambios dificultan la toma de decisiones. Esto ha generado nuevos desafíos para las organizaciones, que deben adaptarse para garantizar la continuidad del negocio y sus operaciones. En este contexto, la transición de CIO a CEO implica un cambio de enfoque: pasamos de gestionar tecnología y optimizar operaciones a crear una visión y estrategia global que abarquen cada aspecto de la organización. El mayor reto es desarrollar una visión de negocio integral, anticiparse y saber trasladar el valor de la tecnología a todas las áreas, no solo como una herramienta operativa, sino como un habilitador de nuevos modelos de negocio capaces de absorber estos cambios. Además de su conocimiento profundo en soluciones tecnológicas, el CEO debe enfocarse en el crecimiento sostenible y la alineación estratégica. Este cambio requiere preparación, pero también una gran capacidad para delegar en un equipo sólido y de confianza, como el que tengo la suerte de liderar en Kyocera. Desde mi experiencia, recomendaría a los CIO que aspiran a convertirse en CEO que aprovechen cada oportunidad para aprender más allá del ámbito tecnológico, desarrollen sus habilidades de comunicación y, sobre todo, adopten una visión humana y empática del liderazgo. El éxito como CEO no se mide solo en resultados financieros, sino en la capacidad de inspirar a las personas y generar un impacto positivo en la sociedad. K.L.: El concepto de "humanismo digital" pone a las personas en el centro de la tecnología. Como CEO de una compañía tecnológica, ¿cómo logras equilibrar tu rol con esta visión más humanista? J.L.A.: En Kyocera, nuestra filosofía se basa en el principio de "hacer lo correcto como seres humanos", lo que refleja una visión profundamente humanista en todo lo que hacemos. Este enfoque ha guiado mi liderazgo y ha sido clave en mi transición de CIO a CEO. Como CIO, entendí que la tecnología debe ser un habilitador, no un fin en sí misma. Ahora, como CEO, mi responsabilidad es asegurar que las soluciones tecnológicas que ofrecemos no solo impulsen la productividad, sino que también mejoren la vida de las personas y fomenten un entorno de trabajo más humano. K.L.: ¿Cómo fomentas una cultura empresarial que priorice el bienestar de los empleados mientras promueves la innovación tecnológica? J.L.A.: Fomentar una cultura empresarial que priorice el bienestar de los empleados es esencial para que la innovación tecnológica florezca de manera sostenible. En Kyocera, entendemos que las personas son el motor detrás de cualquier avance, por lo que trabajamos para crear un entorno donde puedan desarrollarse tanto profesional como personalmente. Esto implica promover un equilibrio entre la vida laboral y personal, ofrecer programas de formación continua y mantener un diálogo abierto que permita a los empleados expresar sus ideas y necesidades. El concepto de "humanismo digital" es clave en este enfoque, ya que nos recuerda que la tecnología debe ser una herramienta al servicio de las personas. Aplicamos esta lógica tanto en nuestras soluciones para clientes como en nuestra propia organización. Cuando los empleados sienten que trabajan en un lugar que valora su bienestar y su potencial, se convierten en agentes del cambio y la innovación. Este equilibrio entre bienestar e innovación no es solo una estrategia de negocio, sino una forma de liderar con propósito y humanidad. Nuestro modelo de gestión, basado en nuestra filosofía corporativa, busca brindar oportunidades para el crecimiento material e intelectual de nuestros empleados y contribuir al avance de la sociedad. K.L.: Como líder, ¿cuáles son los valores más importantes en tu vida personal y cómo los aplicas a tu manera de dirigir la empresa? J.L.A.: Estoy convencido de que la conversación y la escucha activa son las mejores herramientas, tanto en el ámbito personal como en la dirección de una empresa. Al asumir el rol de CEO en Kyocera, quise preservar y fortalecer el espíritu de equipo, respetando el legado de la compañía, pero también adaptando nuestra cultura al contexto actual. Ser un líder accesible y fomentar el desarrollo de cada persona es clave para que esa cultura siga creciendo. Trabajo desde la transparencia, creando espacios de comunicación directa y motivando a los empleados a expresar sus ideas y colaborar más allá de sus roles. Un ejemplo de ello es nuestra reunión mensual de plantilla, donde compartimos los resultados de la compañía, los desafíos y también los logros. Con nuestros partners, he impulsado foros de escucha donde son protagonistas y aportan su visión. En ellos analizamos el estado del negocio y del mercado, debatimos sobre diversificación y estrategias de crecimiento, y buscamos fortalecer tanto nuestras compañías como nuestra relación. K.L.: En un mundo tan conectado, ¿cómo logras desconectar y qué hobbies practicas para mantener el equilibrio entre el trabajo y la vida personal? J.L.A.: En un entorno tan acelerado, equilibrar la vida profesional y personal es una prioridad para mí. Practico hobbies que me ayudan a desconectar y ver las cosas desde otra perspectiva. El golf, por ejemplo, es una gran escuela de concentración, precisión y superación. También disfruto cocinar con buena música y un aperitivo, especialmente cuando puedo compartirlo con mi familia y amigos. Intento – y recomiendo – sacar tiempo a diario para hacer ejercicio o leer. Estas actividades me ayudan a mantener la claridad mental y a generar nuevas ideas desde una óptica distinta. K.L.: Para finalizar, ¿cómo imaginas el futuro de Kyocera ante los nuevos retos tecnológicos desde tu perspectiva de CIO transformado en CEO? J.L.A.: El futuro próximo de Kyocera estará marcado por nuestra capacidad de adaptarnos a un entorno tecnológico y sociodemográfico en constante evolución, pero siempre manteniendo nuestra esencia: ofrecer soluciones que generen valor real para las personas y las empresas. Desde la perspectiva de alguien que ha sido CIO y ahora es CEO, veo este futuro como una oportunidad para combinar lo mejor de la tecnología con una visión estratégica y humana. Uno de los principales retos será continuar impulsando la transformación digital de nuestros clientes, liderando en áreas clave como la sostenibilidad, las soluciones cloud y la automatización inteligente. Queremos ser más que proveedores; queremos ser socios estratégicos en su camino hacia la modernización. Al mismo tiempo, internamente trabajaremos en desarrollar talento, fomentando una cultura que abrace la innovación sin perder de vista la importancia del bienestar y la diversidad en nuestros equipos. Creo firmemente que este enfoque dual, tecnológico y humano, es lo que garantizará que Kyocera siga siendo relevante y competitiva en el futuro. Mi experiencia como CIO me ha dado una base sólida para entender las tendencias tecnológicas y sus implicaciones, mientras que mi rol como CEO me permite traducir esas ideas en una visión. Kyocera tiene un gran potencial para seguir transformándose y mi objetivo es que esa esencia se mantenga sólida, impulsando una evolución más allá de las cifras, asentada en el impacto positivo que generamos en nuestros clientes, empleados y en la sociedad.
5 Febrero 2025
Rincón del CISO
1. ¿Cómo establezco una estrategia de IA? El 92% de los CIO creen que la IA será implementada en sus organizaciones para 2025 (más que cualquier otra tecnología), y los CIO enfrentan crecientes expectativas de sus CEO y juntas directivas sobre el impacto comercial de la IA. Sin embargo, convertir la promesa de la IA en realidad no es algo garantizado: el 49% de los líderes altamente involucrados en IA informan que sus organizaciones tienen dificultades para estimar y demostrar el valor de la tecnología. Esto plantea la pregunta no solo de cómo establecer una estrategia de IA, sino también de cómo comenzar con casos de uso que ayuden a determinar y alcanzar un valor comercial medible. Gartner recomienda hacer que tu estrategia de IA sea ejecutable al establecer prioridades para un portafolio de iniciativas de IA concretas y relacionadas con el negocio, y al establecer objetivos de planificación para construir y madurar un modelo operativo de IA. 2. ¿Cómo creo una estrategia realista y efectiva de análisis de datos? El 27% de los directores de datos y análisis (CDAOs) informan que su mayor desafío es la falta de participación y apoyo de los stakeholders del negocio. Esto presenta un dilema para los CIO, que a menudo deben gestionar las muchas piezas móviles de las plataformas digitales que se convierten en ecosistemas y el costo de los datos y el análisis, incluso cuando los casos de uso de D&A se expanden significativamente. Los CIO que buscan impulsar una estrategia de D&A moderna y accionable que ofrezca resultados comerciales deben establecer una conexión estrecha con su CDAO y: Alinear una visión y un alcance para D&A que maximice su impacto. Identificar desafíos compartidos, desarrollar colaboraciones afines y aprovechar las aspiraciones de innovación superpuestas. Colaborar enfocándose en la habilitación del negocio y la innovación tecnológica, donde los CDAOs son líderes del negocio y los CIO son líderes tecnológicos. Juntos, estos ejecutivos deben posicionar D&A como un activo clave de la empresa y evangelizar su impacto en los objetivos, procesos, decisiones y resultados comerciales críticos. 3. ¿Cómo protejo mi organización de amenazas de seguridad en constante evolución? El cibercrimen global ahora cuesta a las corporaciones más de $6 billones al año. Los CIO deben asegurarse de que la organización pueda responder a amenazas cada vez más avanzadas, que surgen como resultado de un conjunto cada vez mayor de factores globales. Los CIO deben trabajar con los directores de seguridad de la información (CISOs) para garantizar que su organización: Asegure una clara responsabilidad por el riesgo de ciberseguridad para permitir decisiones efectivas basadas en el control de riesgos. Construya un programa que refleje el contexto empresarial único de la organización, capitalizando en estándares generalmente aceptados y prácticas probadas. Diseñe el programa para la agilidad y la mejora continua al enfatizar principios clave y formalizar los procesos de seguridad. 4. ¿Cómo demuestro el valor comercial de las inversiones en tecnología? El 81% de las juntas directivas no ha avanzado o alcanzado sus objetivos de transformación digital empresarial. Estos resultados poco alentadores dejan a muchos CIO luchando por justificar las inversiones en tecnología, incluso cuando las demandas de más tecnología, incluida la inteligencia artificial, aumentan en todo el negocio. En resumen, muchos CIO tienen una mayor responsabilidad pero menos control directo sobre el gasto en tecnología. Los CIO que buscan mostrar el valor comercial de las inversiones en TI deben preguntarse: ¿Qué valoran mis stakeholders? El valor no reside en la tecnología en sí, sino en lo que la tecnología permite que el negocio haga. ¿Cómo construyo una historia de valor de TI? Diferenciar las historias de valor en "mantener" (mantener las luces encendidas) y "cambiar" (mejorar los resultados comerciales). ¿Cómo comunico eficazmente el valor? Utiliza métricas para respaldar la narrativa de la historia de valor y enfócate en los resultados, no en las tareas y procesos. 5. ¿Cómo diseño mi estrategia de organización y talento? El 69% de los CIO planean mejorar o reciclar las habilidades de los empleados actuales en 2024, en comparación con el 47% en 2023. La alta demanda de habilidades como IA generativa, IA/aprendizaje automático (ML), ciberseguridad, análisis y plataformas de datos ha llevado a las organizaciones a aumentar la compensación para superar a la competencia. Los CIO también necesitarán buscar multiplicadores de fuerza, como los tecnólogos empresariales que residen fuera del departamento de TI, para cumplir con la promesa de su transformación digital empresarial y otros objetivos de negocio. Los CIO que buscan atraer y reclutar el mejor talento en TI deben: Reimaginar las descripciones de trabajo de TI para ir más allá de enumerar solo las habilidades y experiencias necesarias. Desmentir las ideas preconcebidas de los candidatos sobre la industria al construir y mejorar la marca de sus departamentos de TI. Impulsar la implementación de nuevos patrones de trabajo, como la flexibilidad radical, el trabajo completamente remoto o híbrido, al menos para aquellos con habilidades críticas en TI, educando a sus colegas y socios de RRHH sobre los riesgos de talento asociados a los mandatos de regreso a la oficina.
4 Octubre 2024
Jarana
Carrefour España ha nombrado a Javier Mallo Sánchez nuevo CIO de la compañía, un anuncio que hace apenas dos días realizaba el propio Mallo en su LinkedIn. Hasta ahora, el directivo ocupaba este mismo cargo en Leroy Merlin España. Con anterioridad, entre 2019 y 2023, el ejecutivo también desempeñó este puesto en Food Delivery Brands, compañía que gestiona marcas como Telepizza o Pizza Hut. Durante algo más de un año (entre octubre de 2018 y diciembre de 2019), Mallo formó parte de la cúpula de Puig, primero como director de IT Operating Technologies y posteriormente como Operating Technologies CIO de esta firma. El nuevo CIO de Carrefour España cuenta con más de 20 años de experiencia en definir, vender, liderar y dar forma a programas globales de negocio y transformación digital en empresas internacionales de los sectores de bienes de consumo y retail, principalmente. Su perfil combina la gestión, las relaciones con los clientes, el negocio y la tecnología con un enfoque en la venta, la definición y la entrega de valor a las empresas.
25 Septiembre 2024
Rincón del CISO
Rocío López, CIO de ING España y Portugal, entrevista a Miguel Ángel Leal, CTO de LaLiga. Rocío López: Sabemos que ser CTO es una tarea demandante. ¿Qué actividades te gusta hacer en tu tiempo libre para relajarte y desconectar del trabajo? Miguel Angel Leal: Me gusta mucho quedar con familia y amigos y disfrutar de una buena conversación si es posible tomando un vino. También soy un gran aficionado a la restauración, especialmente, la comida japonesa. A nivel deportivo me encanta jugar al pádel. Y la lectura, siempre ha de estar ahí. Es la mejor compañía en los momentos de tranquilidad y soledad. Como ves, son aficiones muy normales. Pero lo que proporciona la felicidad, son esas pequeñas cosas… R.L.: ¿Podrías compartir con nosotros cómo LaLiga está integrando los criterios ESG en su estrategia empresarial y qué iniciativas destacadas estáis llevando a cabo para promover la sostenibilidad ambiental, la responsabilidad social y una gobernanza ética dentro de la organización y entre sus clubes miembros? M.A.L.: El plan estratégico de sostenibilidad de LALIGA, se cimienta sobre cuatro pilares de aplicación que dan respuesta a cómo se gestionan los aspectos más materiales de LALIGA en cada una de las tres dimensiones de la SOSTENIBILIDAD: La dimensión del Buen Gobierno La dimensión Social (Capital humano + Capital social) La dimensión Medioambiental. LALIGA tiene como principal fin en su plan de SOSTENIBILIDAD, dotar de capacidades y recursos a los clubes para que la competición se convierta en un referente mundial, y los clubes crezcan al amparo de un plan de crecimiento económico-financiero ordenado, robusto, ético y responsable en materia de derechos humanos y medioambientales. En el caso de los clubes hemos realizado de forma progresiva desde los últimos 6 años, un plan de CULTURIZACION donde de forma ordenada hemos proporcionando los siguientes recursos: Manual de cómo se debe de elaborar un informe de sostenibilidad, junto con el Consejo General de Economistas de España. Guía de clubes sostenibles con un test de autodiagnóstico que permite identificar el grado de cumplimiento de cada club en materia de sostenibilidad, e identificando los riesgos y oportunidades de su actividad. Manual medioambiental, junto con una calculadora de huella de carbono. Se lanzó un primer curso integral de SOSTENIBILIDAD con la división formativa de LALIGA Business School para todos los clubes. Continuamos dentro del Plan Impulso de LALIGA orientando de forma particular a cada club con un programa Mentoring en sostenibilidad. El pasado ejercicio, acordamos con el Consejo General de Economistas de España crear una marca de reconocimiento para aquellos clubes que publicasen informes de sostenibilidad de forma voluntaria, al no tener los parámetros patrimoniales, en el presente ejercicio 2025, vamos a desarrollar un programa de adaptación a la nueva directiva europea en materia de sostenibilidad (CSRD). R.L.: ¿Qué papel juega la inteligencia artificial en la estrategia tecnológica de LALIGA? M.A.L.: La inteligencia artificial lleva años siendo una pieza clave en la estrategia tecnológica de LALIGA. A modo de ejemplo, la estamos utilizando para: Luchar contra la piratería, automatizando la detección de URLS desde las que se emite contenido ilegal y usando visión computacional para poder agilizar la generación de denuncias y retirada del contenido Prevenir el fraude de las apuestas deportivas Programar los partidos en cada una de las jornadas, buscando maximizar las audiencias Calcular la probabilidad de gol en menos de 4 segundos desde que se produce una oportunidad en el terreno de juego, para incorporarla en la repetición de la jugada y generar engagement con los fans Con la llegada de la IA generativa hemos incorporado Copilot y desarrollado nuestra propia instancia privada de ChatGPT, buscando la mejorar de productividad de los empleados. En definitiva, ponemos la inteligencia artificial al servicio de los objetivos de negocio de la organización y de la mejora de la productividad. R.L.: ¿Cómo se puede equilibrar el uso de IA con la necesidad de mantener la confianza y la privacidad de los clientes? M.A.L.: En nuestro caso existen iniciativas que hemos tenido que abandonar en su implantación, como consecuencia de ese necesario equilibrio. Ejemplo de ello es el uso de biometría facial como sistema de acceso a los estadios, o la clonación de voz para poder personalizar las entrevistas flash a pie de campo de los jugadores en el idioma de los broadcasters que nos compran el contenido. Es un equilibrio complicado, no sólo en nuestra industria sino a nivel global. Existe el riesgo de que Europa pierda aún mayor competitividad frente a Estados Unidos y China en este ejercicio de equilibrio y regulación. Por eso es tan importante que existan iniciativas globales que también equilibren los criterios y límites a nivel mundial. R.L.: ¿Podrías contarnos un poco acerca de qué estrategias y tecnologías se están implementando para proteger los datos de los clientes y la infraestructura de la empresa? M.A.L.: Por supuesto, es imprescindible adaptarse permanentemente al entorno cibernético cambiante y a las nuevas amenazas cibernéticas que no paran de surgir, y es precisamente por este motivo que LALIGA cuenta desde hace años con un equipo dedicado de forma exclusiva a la ciberseguridad liderado por el responsable de seguridad de la información. Sin ir más lejos, la disrupción de la Inteligencia Artificial está facilitando a los ciberdelincuentes la adopción de mejores formas de llevar a cabo sus ataques, pero también es una gran oportunidad que tenemos las organizaciones para protegernos de forma más eficiente y eficaz, dado que nos ayuda no solo a prevenir la materialización de ciber-incidentes de seguridad, sino también a detectarlos y responder más rápidamente, minimizando el impacto negativo de éstos. R.L.: ¿Cuál es el papel de la innovación tecnológica en la mejora de la resiliencia de la organización? M.A.L.: Evidentemente, en un mundo cada vez más digitalizado, la innovación tecnológica contribuye significativamente a una mayor resiliencia de las organizaciones. En este sentido, la adopción generalizada que se está produciendo en los últimos años de una innovación como ha sido la computación en la nube ha dotado de más flexibilidad y escalabilidad a las organizaciones, permitiéndoles ajustar rápidamente los recursos disponibles a la demanda y necesidades cambiantes. Asimismo, la nube facilita la implantación de soluciones de recuperación ante desastres, los cuales son indispensables para la continuidad de negocio, ya que aumentan las garantías de que los datos y aplicaciones críticas puedan recuperarse rápidamente en caso de una interrupción. R.L.: ¿Qué valores personales crees que han influido más en tu carrera profesional? Y, ¿cómo se reflejan estos valores en tu gestión diaria como CTO de LaLiga y anteriormente CEO de LaLiga Tech? M.A.L.: Los valores que más me han influido siempre han sido el respeto, la humildad y el esfuerzo. En mi gestión diaria intento llevarlos a la práctica creando en mis equipos el ambiente de trabajo que les permita sentirse escuchados y respetados, intentado hacerles mejores profesionales. La escucha activa, el expresar siempre tu opinión el último si eres el de mayor jerarquía en una reunión o el saber hacer las preguntas correctas para que tu equipo sea capaz de construir la solución a cualquier problema, deben de ser la base para liderar desde el ejemplo. R.L.: ¿Cómo manejas el equilibrio entre tu vida personal y tus responsabilidades profesionales? M.A.L.: Este punto es muy importante, porque vida sólo hay una. Intento en cada momento poner toda mi concentración en lo que hago. Si es trabajo, pues a por ello, pero si estás en un momento del ámbito personal, disfrútalo sin que un problema del trabajo te limite en ese momento. La realidad es que ser Directivo y tener mucho tiempo libre es muy poco viable. Por ello, busca ese tiempo de “calidad”, que te permita disfrutar y, sobre todo, “dar” a quienes te quieren, en esos momentos que compartes con ellos. R.L.: ¿Qué consejo le darías a las personas jóvenes que aspiran a roles de liderazgo en el sector tecnológico? M.A.L.: Les daría muchos, pero intento enunciar los que, a mi juicio, más me han servido a mí. El primero es que cuiden de sus valores y que sean buenas personas. El buen líder lo es siempre desde el ejemplo. El segundo es que se formen continuamente, algo imprescindible para continuar creciendo. Y el tercero y último es que cuiden su vida personal. Ningún éxito ni dinero da la felicidad si ésta no es compartida con personas que te quieren y a las que cuidas.
18 Septiembre 2024
Jarana
Independientemente de la industria, la mayoría de las grandes empresas se están convirtiendo en empresas de tecnología. El manejo exitoso de la información se ha vuelto tan crítico para los objetivos de una compañía, que en muchos sentidos, ahora es la era del CIO. Sin embargo, los ejecutivos de TI están asediados por una serie de contradicciones: la mala tecnología puede poner de rodillas a una empresa, pero los consejos de administración rara vez emplean a directores de sistemas de información; los directores de sistemas de información deben mantener bajos los costos al mismo tiempo que impulsan la innovación. Los CIOs están enfocados en el futuro, mientras que están atados por decisiones tecnológicas tomadas en el pasado. Estas contradicciones forman lo que Martha Heller denomina La paradoja de los directores de sistemas de información, un conjunto de fuerzas conflictivas que están profundamente arraigadas en la gobernanza, la dotación de personal, las expectativas de los ejecutivos e incluso la cultura empresarial. Heller, que ha pasado más de 12 años trabajando con la comunidad de CIO, ofrece orientación a los CIOs sobre cómo atacar, revertir o neutralizar los elementos paradójicos del papel de CIO. A través de entrevistas con una amplia gama de CIOs exitosos, The CIO Paradox ayuda a los lectores a nivelar el campo de juego para el éxito de la TI y estar un paso más cerca de traer el máximo valor a sus empresas.
17 Septiembre 2024
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