Jarana
Data4 ha anunciado el nombramiento de Francisco Ramírez como nuevo director general para España. Ramírez asume este cargo después de haber liderado el departamento de Operaciones de la empresa durante los últimos cuatro años. Con una amplia trayectoria profesional, Ramírez ha trabajado en importantes compañías como TIFSA (Grupo Renfe) y Colt Technologies, donde ocupó diversos puestos de responsabilidad durante más de 19 años. En marzo de 2020 se unió a Data4 como director de Operaciones para España. Además, desde enero de 2024, es instructor senior en la DCD Academy, una reconocida institución especializada en formación y certificación para centros de datos. En su comunicado, Ramírez destacó que “nos encontramos en un momento favorable para los centros de datos en España, con la oportunidad de posicionarnos como el principal hub de datos del sur de Europa. En este nuevo rol, mi objetivo será seguir impulsando el crecimiento y expansión de nuestras instalaciones en España, contribuyendo a la ambición de Data4 de convertirnos en el líder paneuropeo en centros de datos”. Por su parte, François Stérin, COO de Data4, comentó: “Fran aportará un profundo conocimiento del sector y brindará a nuestro equipo una valiosa perspectiva técnica y empresarial, gracias a su vasta experiencia en la industria”.
10 Enero 2025
Jarana
Dunas Capital, uno de los principales gestores de activos independientes en España, ha anunciado el nombramiento de Natividad Sierra como Managing Director y Chief Investor Relations, Alternatives, un puesto clave dentro de la estrategia del grupo para fortalecer su posición en el ámbito de los activos alternativos. Con cerca de 30 años de experiencia en private equity, banca de inversión, fusiones y adquisiciones, y asesoramiento financiero, Natividad Sierra aporta una sólida trayectoria en entornos internacionales y locales. Su experiencia incluye 12 años como Investment Director en private equity, donde lideró inversiones directas y ejerció como miembro del consejo de administración de empresas participadas. En su nuevo rol, Natividad será responsable de las relaciones con inversores y de impulsar la estrategia de sostenibilidad y ESG (Environmental, Social, and Governance) de Dunas Capital en el área de activos alternativos. Dunas Capital, con más de 3.400 millones de euros en activos bajo gestión, cuenta con cerca de 300 millones de euros en inversiones alternativas que abarcan sectores como energías limpias, transporte, bienes raíces, impacto y escuelas. Antes de incorporarse a Dunas Capital, Natividad lideró el área de Investor Relations y Sostenibilidad/ESG en Corpfin Capital, donde gestionó complejas transacciones secundarias y estructuradas, procesos de financiación de deuda y recaudación de fondos con inversores institucionales y oficinas familiares. Natividad se destaca no solo por sus capacidades analíticas, de negociación y comunicación, sino también por su compromiso con la diversidad de género en el sector del private equity. Actualmente es Vice-Chair de Level20.org, una organización sin ánimo de lucro con sede en el Reino Unido que promueve la diversidad de género en la industria, y co-lidera su programa de mentoring. También es una voz activa en conferencias y eventos relacionados con private equity y sostenibilidad. Natividad Sierra expresó su entusiasmo por este nuevo desafío: “Estoy emocionada de unirme a Dunas Capital y contribuir al desarrollo de su estrategia en activos alternativos. Es un honor trabajar con un equipo tan dinámico e innovador, y estoy comprometida con generar valor sostenible para nuestros inversores y el entorno en el que operamos.” Este nombramiento refuerza el compromiso de Dunas Capital con la excelencia y la sostenibilidad, consolidando su liderazgo en el sector de activos alternativos en España.
8 Enero 2025
Rincón del CISO
Samira Brigüech, Editora CyberLideria MGZN entrevista a Luis Samper, Responsable de Seguridad de un Organismo Constitucional. Samira Brigüech: Luis, muchas gracias por concedernos esta entrevista. Para comenzar, ¿Cómo describirías tu trayectoria profesional hasta llegar a tu posición actual como Responsable de Seguridad de un Organismo Constitucional? Luis Samper: Gracias a ti Samira, pues para contestar a esta pregunta tendría que remontarme a cuando mis padres me regalaron mi primer ordenador en 8º de EGB allá por el año 84 quiero recordar, un flamante ZX Spectrum de 16K, con lo que puedes hacerte a la idea que viene de bastante lejos. Después de acabar mis estudios de Informática en la Universidad Politécnica, (cuando eran 6 años de carrera) y justo en el año en que España se conectó a una incipiente red llamada “Internet”, todavía sin web, solo texto en fósforo verde. Más tarde, aprobé la oposición del grupo A de la AGE y empecé a administrar los primeros Firewalls Checkpoint por el 1998, fue entonces cuando comencé a interesarme por la seguridad informática como tal. Esto hizo que decidiera dar el salto a empresas privadas especializadas en Seguridad, y algún tiempo después, ya de vuelta de nuevo por la administración, pasé por varios Ministerios, pero ya sin desvincularme nunca de la Seguridad. S.B.: La seguridad en instituciones de alto perfil requiere una fortaleza mental y emocional considerable. ¿Puedes compartir un momento en el que tu capacidad de resiliencia fue puesta a prueba? ¿Cómo lo manejaste? L.S.: Cualquier incidencia que afecte al funcionamiento de cualquier institución de alto nivel puede traer consecuencias graves, desde el punto de vista funcional como del punto institucional y sobre todo del reputacional, por lo que no queda otro remedio que hacer de la necesidad virtud, sin olvidar que esta profesión tiene una vertiente muy vocacional en mi opinión. Como dijo Confucio “Elige un trabajo que te guste y no tendrás que trabajar ni un día más de tu vida.” S.B.: ¿Qué prácticas recomiendas a otros líderes para desarrollar resiliencia en entornos de alta presión? L.S.: Saber desconectar si es que llega a ser físicamente posible, y en mi opinión, lo más importante sería poder crear un entorno de trabajo agradable en el equipo de seguridad que haga que el compromiso con el trabajo no sea solo en base al sueldo. S.B.: En un puesto con tanta responsabilidad, ¿Qué papel juega tu familia en mantenerte centrado? L.S.: Supongo que como para la mayoría de las personas, mi familia, mis amigos y mis compañeros de trabajo son el pilar fundamental para no perder el norte. S.B.: ¿Qué actividades o aficiones disfrutas en tu tiempo libre que te ayudan a desconectarte y recargar energías? L.S.: Actualmente practico el buceo recreativo con botellas, tiro con arco, toco un poco la guitarra eléctrica y también colecciono figuras de Playmobil diseñando mundos en los que evadirme supongo S.B.: La ciberseguridad no solo es crítica para cualquier organismo público, sino también para cualquier ciudadano. ¿Qué consejos básicos darías para protegerse digitalmente en la vida cotidiana? L.S.: Parafraseando a Gandhi podríamos decir que “No hay caminos para la seguridad, la seguridad es el camino”, por lo que siempre deberíamos evitar dar las cosas por sentado, dudar de todo, e intentar verificar siempre la información que nos llega dentro de nuestras posibilidades, ya que hemos llegado a un punto que no puedes confiar en nada ni nadie, por ejemplo, ¿realmente esto es una entrevista de verdad o algún tipo de phising social avanzado? ;-) S.B.: ¿Qué amenazas cibernéticas percibes como las más relevantes para las familias comunes en la actualidad? L.S.: Actualmente el nivel de intentos de estafas de todo tipo en el ámbito doméstico, como las estafas telefónicas, por correo electrónico, SMS, whatsapp o cualquier otro medio o red social está llegando a límites preocupantes y se deberían tomar cartas en el asunto para atajar este tipo de situaciones cuanto antes. S.B.: Sin comprometer la confidencialidad, ¿hay alguna anécdota que puedas compartir que ilustre los retos o curiosidades de trabajar en un entorno tan singular como el vuestro? L.S.: Podría comentar que se recibió por parte de una embajada un correo haciéndose pasar por un alto cargo del estado con un dominio muy parecido al original y con un gran despliegue de medios para que pareciese del todo real, y todo esto sin que el damnificado pueda ser consciente de ello a no ser que alguien con sentido común intente verificar la información antes de realizar algún tipo de acción. S.B.: ¿Qué ha sido lo más inesperado o curioso que has enfrentado en tu rol actual? L.S.: Me he encontrado con bastante gente que piensa que los conocimientos de seguridad se pueden obtener de manera rápida, sin experiencia previa en tecnología y que basta con ver algún tutorial en YouTube, comprarse un gorrito de lana a rayas y una sudadera negra con capucha. S.B.: Para cerrar, ¿qué mensaje le darías a los lectores de CyberLideria MGZN que están interesados en seguir carreras en ciberseguridad o simplemente en vivir de manera más consciente y segura en el mundo digital? L.S.: Para los que quieran seguir carreras en ciberseguridad o tienes una parte vocacional muy fuerte y unos cimientos sólidos adquiridos primero académicamente y después basados en una larga experiencia como técnico o mejor dedicarse a otra cosa, será mejor para todos. Para el resto recomendaría leer el libro el “Arte de la Guerra” de Sun Tzu y aplicarlo a la ciberseguridad, solo hay que cambiar la palabra “Guerra” por “Gestión de la Ciberseguridad” y “Batalla” por “Ciberincidente”. S.B.: Luis, ha sido un verdadero honor tener esta conversación contigo. Gracias por tu tiempo y tus valiosas perspectivas.
7 Enero 2025
Rincón del CISO
Rosa Kariger, Directora de Análisis y Prospectiva de Seguridad en Iberdrola entrevista a María Antonia Rodríguez, Directora General de DELL Technologies en España Rosa Kariger: Buenos días, María Antonia y muchas gracias por concedernos esta entrevista. Desde principios de 2023, estás al frente de la dirección general de Dell Technologies en España, empresa en la que llevas más de 25 años, y que además te ha reconocido como líder inspiradora. Sin duda una carrera admirable. ¿Cuáles dirías que son las claves de tu éxito y de tu liderazgo? María Antonia Rodríguez: Hola Rosa, gracias a vosotros por contar conmigo. Fíjate, creo que la clave de mi éxito ha sido el no buscarlo. Sé que puede parecer extraño, porque en lugar de pensar en nuevas posiciones, mi planteamiento ha sido siempre alcanzar la excelencia en la posición que he ocupado y, también, estar preparada para actuar en lugar de mi manager. Gracias a ello he tenido muy buen apoyo siempre, probablemente porque me lo haya ganado, aunque yo no fuera consciente de que lo estaba teniendo. Me han ido surgiendo muchas oportunidades y he ido aprovechando cada una de ellas. Y en cada una de esas oportunidades, además, he ido aprendiendo y aportando. Esto es una frase que repito muchísimo, lo de aprender y aportar. Algo que comparto en las sesiones de mentoring en las que participo, tanto cuando he sido mentee como mentora, es la importancia de tener buenos contactos y desarrollar esas relaciones. Un buen networking. A lo largo de mi carrera profesional lo he ido construyendo de forma natural, sin ser consciente. Puede que sea por mi forma de ser, mi educación, o el entorno en el que he crecido que lo ha favorecido, no sabría decirte. Lo que sí que sé es que en el momento en el que me dí cuenta del valor que eso tenía, lo tenía ya construido, no tuve que forzarlo. Y, a partir de ahí, vas progresando porque alguien de toda esa red, alguien que te conoce, alguien que puede opinar sobre ti o puede tomar decisiones sobre ti, tiene ese buen conocimiento sobre tus capacidades y, gracias a eso, te apoya en esas decisiones o en esas oportunidades de promoción. Así es como veo yo mi evolución. R.K.: Efectivamente es fundamental que, además de ser buena, los demás lo sepan. Y no cualquiera, sino aquellos que en un momento dado van a tener una capacidad de decisión sobre tu carrera. No es fácil. Aunque parece que en ti esa capacidad es innata. ¿Cómo te definirías a nivel personal? M.R.: Es una pregunta difícil… Al final soy el resultado de ser hija de mis padres, madre de mis hijos y mujer de mi marido. Soy muy familiar, vaya eso por delante. Pero soy muy responsable y, aunque la prioridad la tenga mi familia, soy capaz de separar. Creo que la clave está en la responsabilidad, en la constancia y en poner el foco en lo que estás haciendo. Estar presente. Que, cuando estás trabajando, no tengas que estar pendiente de lo que tienes en casa o, cuando estás en casa, no tengas que estar pendiente del trabajo. Y eso no significa estar desconectado, también lo he defendido siempre. No soy partidaria de desconectar el móvil, prefiero estar al tanto. No pasa nada, tendré que organizarme para estar en un sitio o para estar en el otro. R.K.: Ese sentido de la responsabilidad y querer estar pendiente de todo es algo muy habitual en las mujeres profesionales y especialmente en las madres. Y sin duda, tú eres un referente para muchas mujeres que quieren abrirse camino en el mundo de la tecnología, que es aún bastante masculino. ¿Cómo has vivido tú este reto? ¿Crees que están cambiando las cosas? ¿Y qué consejos les darías a esas mujeres? M.R.: Lo he vivido con mucha ayuda, con mucho apoyo de mi marido. Si yo no hubiera tenido resuelta mi vida familiar, no hubiera sido capaz de dedicarme a mi vida profesional con la responsabilidad y dedicación que exige ser comercial. No digo ya en puestos de liderazgo, sino en un puesto comercial. Mi vida profesional se ha desarrollado siempre en el mundo comercial. Nunca lo hubiera pensado, pero lo cierto es que empecé y sigo en una posición absolutamente comercial, lo cual exige mucha dedicación pero, como te decía, he podido hacerlo gracias a tener la situación en casa resuelta. Y a partir de ahí, ¿Qué es lo que me he ido encontrando en la vida laboral? Pues lo primero, una ceguera absoluta frente a las cuestiones de género. Y te lo cuento tal cual, porque yo no era consciente de que yo podía ser una minoría. Yo iba lo mío, avanzaba, no veía que pudiera ser un problema e iba adelante, superando cualquier obstáculo, sin darme cuenta de si eran obstáculos por el hecho de ser mujer o no. Hasta que un día, cuando ya tenía una posición de responsabilidad, unas compañeras me dijeron lo importante que era para ellas saber que yo, como mujer y madre, había podido progresar como lo había hecho. Yo las escuché sorprendida pero no era ninguna tontería. Fue lo que hizo darme cuenta de la responsabilidad que tenía para abrir camino, para ayudar y para ser ese referente que tú has comentado. Y al principio, no sé si por humildad o falsa humildad, piensas ¿Cómo voy a ser yo un referente? Pero luego lo pienso objetivamente y digo: “soy la directora general de la mayor compañía de infraestructura tecnológica del mercado, ¡sí!, ¿Cómo no voy a ser un referente?, y lo tengo que rentabilizar hacia todas mis compañeras”. Es muy importante para las mujeres jóvenes, porque están viendo que es posible, que tú puedes tener una carrera de éxito, que además puedes ser madre, que además puedes tener tu vida. R.K.: Así es, y creo que es importante que esos referentes no sean supermujeres perfectas en todo o mujeres que lo sacrifican todo, sino mujeres normales que tienen talento y se esfuerzan. Debemos normalizar la diversidad de género. M.R.: Sin duda, y yo lo fomento mucho, soy defensora de la diversidad, con más sensibilidad en la diversidad de género, pero fomento la diversidad en general y de hecho en mi compañía trabajamos mucho en ello. También te digo una cosa, lo que no me gusta es irme al extremo de participar en foros donde solo hay mujeres por el hecho de ser mujeres. Debemos hablar de igualdad y diversidad en todos los sentidos. En este sentido, me gustaría comentarte una iniciativa preciosa que tenemos en Dell y que es parte de las iniciativas de voluntariado de diferentes temáticas en las que participamos los miembros de Dell Technologies, que son una maravilla. Perdona, pero si me pongo a hablar del equipo, no paro de presumir, tenemos un equipazo tremendo, de verdad, es lo mejor de esta compañía. Una de estas iniciativas, que ponemos en marcha con Women in Action, consiste en colaborar con colegios para dar a conocer el mundo de la tecnología. Recibimos aquí a muchas clases, tanto chicos como chicas, no necesariamente solo chicas, para dar a conocer y fomentar las vocaciones STEM (Science, Technology, Engineering & Mathematics). Y les explicamos que no necesariamente tienen que estudiar carreras técnicas, que ahora, no solo es STEM, sino más STEAM, que incorpora disciplinas del ámbito del arte. Fíjate, ¿cuándo íbamos a pensar que la lengua iba a tener tanta importancia en la tecnología? R.K.: Y tú eres un ejemplo, porque te licenciaste en empresariales, y siempre te has dedicado al sector de la tecnología, donde has triunfado. ¿Cuáles crees que son las claves del talento necesario para poder abordar la tremenda complejidad que entraña la creciente disrupción tecnológica a la que nos enfrentamos? M.R.: El talento es fundamental, no solo atraerlo, sino especialmente desarrollarlo. Es una de mis principales preocupaciones y es algo que hemos abordado en profundad en nuestro gran evento anual, el Dell Technologies Forum en Madrid. Creo que el desarrollo del talento es una preocupación que deberíamos compartir todos. ¿Cómo nos podemos preparar ante un mundo tan cambiante y desarrollar un talento que sea atractivo para las organizaciones? En mi opinión, la clave está en tres aspectos: Lo primero es tener una gran capacidad de adaptación y ser capaces de gestionar la incertidumbre; hoy, más que nunca, son capacidades fundamentales para triunfar en un entorno tan cambiante. Lo segundo es tener mucha curiosidad y capacidad de aprendizaje continuo o el ansia de estar continuamente formándonos. Y, finalmente, hay una cosa que no siempre gusta, pero que considero importante: las buenas maneras. Esto, al final, va de relaciones entre personas, yo soy una firme creyente de que a los resultados se llega a través de las personas, del trabajo en equipo, y para eso hay que mantener las formas, relacionarse con educación y saber estar. R.K.: Además de infraestructura informática, en DELL también ofrecéis soluciones de IA para las empresas. ¿Puedes contarnos los avances que estáis haciendo en este campo? M.R.: Nuestra visión en la inteligencia artificial, es incorporarla en todos los ámbitos de nuestro negocio. Ya la hemos incorporado en nuestros propios procesos, tanto para optimizarlos como para generar eficiencias. Nuestro CTO y Chief AI Officer, John Roese, lo ha compartido recientemente en Madrid en nuestro Dell Technologies Forum. También nuestras soluciones utilizan ya inteligencia artificial para su operación, para el mantenimiento predictivo, para mejorar el rendimiento de los equipos, para incorporar características de seguridad, etc. Por otra parte, desarrollamos soluciones sobre las que la inteligencia artificial va a correr para nuestros clientes. Me refiero a la infraestructura que combinamos con las soluciones y servicios de nuestro ecosistema de partners y alianzas. Especialmente después del estallido de la inteligencia artificial generativa en el último año y medio, se necesita mucha más infraestructura, me da igual que sea propia o siguiendo una estrategia multicloud, esa nube pública y privada tendrá también detrás infraestructura. Por último, permíteme destacar que la inteligencia artificial se alimenta de datos y, después de la integración entre Dell y EMC, Dell Technologies es la compañía líder en gestión del dato. La calidad de tus datos es lo que va a marcar cuál es la calidad de tus aplicaciones o casos de uso en tu estrategia de inteligencia artificial. R.K.: Vuestro negocio es muy global, pero ¿a qué oportunidades y retos específicos te enfrentas como directora general de tu empresa en España? ¿Están nuestras empresas preparadas para abordar el reto de la digitalización? M.R.: En cuanto a digitalización, aunque aún hay oportunidad en todo el mundo, en España no estamos por detrás. Y me agrada decirlo porque, además, lo digo con datos. Me baso en un estudio que hacemos todos los años; empezó siendo un estudio de transformación, luego el índice de transformación digital de las empresas y después el índice de innovación. Este año, el último estudio que hemos hecho es cómo los líderes en innovación están utilizando la inteligencia artificial como un acelerador de negocio. Y este estudio lo hacemos en distintos países del mundo y entrevistando a miles de decisores de negocio. Decisores de negocio y no necesariamente decisores de TI. Y tras estas entrevistas analizamos cuáles son las mejores prácticas de los líderes para poder compartir las conclusiones. Cuando hacemos la comparativa, los resultados que tenemos a nivel mundial y los resultados que tenemos en España son muy similares. En España hay un espíritu muy innovador. Para seguir siendo competitivos, debemos preocuparnos por fomentar la formación en habilidades digitales desde la infancia. Y sensibilizar constantemente en materia de ciberseguridad a toda la población. Por otra parte, hay que tener en cuenta que España es un país de medianas empresas y, en este sentido, debemos apelar a la colaboración público-privada para seguir avanzando. R.K.: Como hemos visto en casos recientes de ciberataques a empresas de tecnología, el impacto reputacional puede ser muy relevante. ¿Cómo abordáis en DELL Technologies los aspectos de ciberseguridad y de resiliencia digital? M.R.: Nuestra aproximación responde a las conversaciones y al feedback que hemos escuchado de nuestros clientes. Para nuestros clientes, la ciberseguridad es de una complejidad enorme y lo que nos han dicho es, “por favor, no más productos de seguridad, ayudadnos a simplificar; incorporad la seguridad en los productos y soluciones que nos proporcionáis”. Este es un aspecto muy importante desde el punto de vista de la tecnología. No podemos estar hablando de iniciativas tecnológicas sin hablar de ciberseguridad en todas ellas, sea de forma transversal a todas o sea embebida en cada una de ellas, y esa es la visión que tenemos. Te voy a contar nuestra visión desde distintos ángulos. Por una parte, estamos liderando un consorcio en Estados Unidos para definir un marco de referencia de arquitectura Zero Trust, extremo a extremo. Estamos incorporando esa filosofía en el diseño de nuestros productos y nuestras soluciones. Por otra parte, más que en la prevención, ofrecemos soluciones para la detección temprana y para la reacción y recuperación ante incidencias. Y esto, tanto desde el punto de vista de servicios, con servicios gestionados de detección y respuesta, como desde el punto de vista de recuperación, una vez que los malos ya han entrado. Porque tenemos que asumir que van a lograr entrar siempre. Y tenemos que estar preparados para ayudar a nuestros clientes, desde el punto de vista de los servicios y desde el punto de vista de las soluciones de infraestructura. Hay un dato claro, y es que la mayor parte de los ataques, cerca del 90%, entra a través de los dispositivos de usuario final. Por eso es importante elegir dispositivos de usuario final seguros Pero hay otra realidad, ¿qué es lo primero que hace cualquier empresa cuando tiene un ataque y secuestran o cifran sus datos, su información?, ir a buscar el backup. Y eso lo saben los malos, que ahora también dirigen sus esfuerzos a comprometer las copias de seguridad. Tenemos la mejor solución del mercado, una solución de Cyber Recovery, que está diseñada con las “tres íes” por sus siglas en inglés: aislada, inmutable e inteligente, y que constituye una solución de último recurso cuando ya han entrado y te han cifrado hasta tu copia de backup. Es un recurso que tienes aislado, con los datos mínimos para poder reactivar tu negocio y con los que la empresa puede seguir adelante. ¿Cuántas empresas han cerrado después de un ciberataque? Es la parte de resiliencia de la que tanto se habla, que es fundamental. R.K.: Así es, la resiliencia del negocio es clave. Y también es importante la resiliencia personal. ¿Cómo gestionas tú el estrés? ¿Cuáles son tus fuentes de energía? M.R.: La verdad es que el estrés no es una preocupación para mí, en el sentido de que mucha actividad no es un problema. Desde mi punto de vista, el estrés no es tanto un problema de tener demasiadas cosas que hacer sino de no llegar a todo lo que quieres hacer. Te voy a confesar algo que, a lo mejor, no es políticamente muy correcto pero a mi me gusta no hacer nada. Hay que ser capaz de no hacer nada y a mí me gusta. Tengo esa capacidad aunque no es común. Ahora lo llaman “mindfulness”, le han tenido que poner etiqueta, pero en el fondo es decir: “oye, intenta relajarte y no hacer nada”. R.K.: Jaja, a mí también me encanta no hacer nada, y tu sentido del humor, María Antonia. Para finalizar esta entrevista, ¿hay algo más que te gustaría comentar? M.R.: Me encanta destacar siempre que es un orgullo trabajar para una compañía como Dell Technologies en la que se mantiene la misma misión desde que Michael Dell, nuestro presidente, la fundase hace 40 años. Michael Dell fundó esta compañía con la misión y con la pasión de hacer llegar la tecnología a cualquier lugar del mundo y hacerla asequible para cualquier persona con independencia de donde se encontrase. Porque es un firme creyente, lo era y lo sigue siendo, de que la tecnología es la base del progreso de la humanidad. Y tengo que presumir de ello. Si me preguntas por DELL, te podría hablar de nuestra oferta extremo a extremo, de todas nuestras capacidades en las que somos número uno, de los reconocimientos que hemos recibido… pero no, de lo que te voy a hablar es de que nuestro éxito lo medimos por cómo progresamos en nuestros objetivos ESG. Tenemos objetivos de sostenibilidad, superimportante, en los que medimos cómo contribuimos a la economía circular, tanto dentro de nuestra oferta, como dentro de nuestras iniciativas. Objetivos para promover la diversidad. Y te lo decía antes, no solo de género, pero también. Objetivos muy específicos que vamos cumpliendo. Te cuento un ejemplo de objetivos de diversidad de género, y es que en 2030 el 50% de la plantilla de DELL Technologies esté compuesta por aquellos que se identifican como mujeres, y así lo tenemos escrito. Y que el 40% de los managers de la compañía sean personas que se identifican como mujeres. Objetivos de inclusión y, en particular, la inclusión digital. Es un orgullo cuando ves que Dell Technologies está contribuyendo a esa inclusión digital, y tenemos ejemplos muy bonitos en diversas colaboraciones con Unicef. El cuarto gran bloque dentro de los objetivos de ESG es la parte de privacidad, en el sentido de respetar la confidencialidad de los datos que gestionamos de nuestros clientes y de nuestros colaboradores, y de promover, defender y respetar la protección de esa información. En España vamos más avanzados que en la mayoría de los países del mundo en el cumplimiento de estos objetivos ESG, pero no hay que bajar la guardia, porque esto puede cambiar de un día para otro. Lo más difícil no es avanzar, lo más difícil es mantenerse y seguir creciendo en cualquiera de estos objetivos. R.K.: Muchas gracias, María Antonia. Me ha gustado especialmente esa sensibilidad por la inclusión digital, que compartimos en CyberLideria, donde hemos desarrollado un banco de tecnología para luchar contra la brecha digital. ¡Enhorabuena por ese liderazgo tan humano!
7 Enero 2025
Personaje del mes
Juan Cobo: Hola Eva, muchas gracias por concedernos esta entrevista. Es un placer tenerte como nuestro Personaje del Mes de Enero en la revista. Permíteme presentarme, soy el CISO Global de Ferrovial, donde llevo ya 20 años. En este tiempo, he podido ver cómo ha evolucionado la tecnología en ciberseguridad y su impacto en los negocios. Por eso, me gustaría mucho conocer más sobre Afflelou, su trayectoria y la presencia que tiene en España. Eva Ivars: Gracias, Juan, el placer es mío. Te cuento un poco sobre nosotros: Afflelou lleva también 20 años en España, como filial de una empresa francesa con capital 100% francés. Nos dedicamos al retail sanitario,conectando a las personas con el mundo a través de la vista y el oído. Lo hacemos mediante nuestras gafas, porque ver bien es esencial para conectar con el entorno, y a través de audífonos diseñados para mejorar la capacidad auditiva. Así ayudamos a las personas a relacionarse plenamente con el mundo que las rodea. J.C.: ¿A qué te refieres con retail sanitario? E.I: Me refiero a que nosotros estamos en el sector retail (venta al consumidor final) y en el sector salud (regulados por Sanidad). Ahora mismo tenemos 365 ópticas en España que son centros sanitarios. Como comprenderás, la sensibilidad de nuestros datos es muy alta y necesita niveles de seguridad muy elevados. En cuanto a nuestro modelo de negocio retail, contamos con dos tipos de tiendas, además de nuestra presencia en el canal online, que es transversal a todo. Por un lado, gestionamos 80 tiendas propias, que representan aproximadamente el 20% de nuestro total. Por otro lado, tenemos 285 tiendas que operan bajo el modelo de franquicia. J.C.: ¿Cuánto tiempo llevas en la compañía? E.I: Llevo casi 20 años en los cuales he tenido que ocupar distintas posiciones, haciendo cosas muy diferentes, y he tenido que evolucionar y reinventarme todo el rato. Cuando llevas tantos años en una Compañía buscas algo que te emocione. El Affelou de hace 20 años no tiene nada que ver con el Afflelou actual. Hace dos décadas,solo contábamos con 80 tiendas, no teníamos el área de audiología, y la mayoría eran sucursales (tiendas propias). Desde entonces, la evolución ha sido enorme en todos los aspectos. Juan Cobo, Global CISO de Ferrovial entrevista a Eva Ivars, CEO de Afflelou España y Portugal J.C.: Teniendo en cuenta tu trayectoria de 20 años en la misma empresa, donde has ocupado diversas funciones, se puede decir que tu evolución ha sido clave para alcanzar el éxito y llegar a la posición de máximo directivo de la compañía, ¿cómo describirías tu evolución profesional? ¿Y en qué momentos han sido más significativos en tu camino hacia el liderazgo en Affelou? E.I.: La vida en si misma está en constante cambio, por lo que mi evolución profesional ha tenido que seguir ese mismo ritmo. Sin cambio y evolución, simplemente dejaríamos de crecer, y creo que, a lo largo de estos años, he ido adaptándome a ese proceso de transformación. En mi caso, esa evolución ha respondido a dos factores, divertirme y aprender. Mi trayectoria profesional se puede dividir en tres etapas. La primera fue una fase de búsqueda, en la que pasé diez años en el mundo del marketing y la comunicación explorando cuál era mi lugar, qué me apasionaba y qué tipo de trabajo quería desempeñar. Durante esa etapa, fui probando y experimentando diferentes roles. La segunda etapa fue de crecimiento y expansión, cuando me uní a Afflelou. No lo hice como CEO, sino como responsable del departamento de marketing, con el reto de crear desde cero esa área dentro de la empresa. Fue una etapa clave para el lanzamiento de la compañía en España y también para mi evolución profesional, hasta llegar a la posición que hoy ocupo A lo largo de estas etapas, cuando la compañía experimentaba un buen momento, surgían nuevas oportunidades y retos. Siempre me preguntaba: "Si ya estoy haciendo esto, ¿por qué no intentar lo otro?". Esto ha sido posible gracias a estar en una empresa liderada por un emprendedor, que no seguía una estructura jerárquica rígida, sino que ofrecía flexibilidad para asumir diferentes responsabilidades. Durante años, mi rol ha sido un proceso continuo de crecimiento y expansión, lo que me ha permitido ocupar diferentes posiciones en áreas como marketing, ventas, franquicias e incluso roles internacionales. Después en 2012 me propusieron ser Directora General y, poco después, Consejera Delegada. Fue un momento de asumir grandes responsabilidades. Desde ahí, mi trayectoria profesional dio un giro hacia una etapa de madurez, donde no solo me concentré en el rol ejecutivo en España, sino que también asumí más funciones dentro del grupo. En 2018, dentro del grupo, habíamos sido pioneros en cuanto a transformación digital. Habíamos digitalizado muchos aspectos de la empresa de manera natural. Pero en ese año, junto con nuestros fondos de inversión, decidimos lanzar un proyecto más estructurado, con fases definidas, estrategias y objetivos claros, tal como lo hacen los consultores. Fue un proyecto transversal en el que también asumí un rol clave. Eso sí, siempre tengo en mente la pregunta: "¿Lo que estamos haciendo, lo entendería el consumidor en la calle?" Este enfoque hacia el cliente me lleva a pensar también en los franquiciados, como el de la Línea de la Concepción o Lalín. Es crucial que todo lo que hagamos sea comprensible y útil para ellos, en cualquier parte del país. Hoy en día, en lo que llamo una etapa más madura, me he involucrado en diversas iniciativas fuera del negocio, como la Cámara de Comercio Francesa, la Fundación Woman Forward, y otras asociaciones del sector retail y franquicias. Esto me ha permitido salir de la burbuja del día a día de la empresa y aprender de otras industrias y perspectivas, tener una mirada global. J.C.: ¿Cuáles son los momentos más significativos en tu evolución? E.I.: Los momentos más significativos en mi trayectoria han sido, sin duda, los más disruptivos, aquellos marcados por la adversidad. Durante mi tiempo en la compañía, he vivido tres grandes crisis, y cada una de ellas ha sido una oportunidad para crecer, liderar y transformar. El primer gran momento de crisis fue en 2008, cuando la situación económica global afectó especialmente a España. Aunque fue una crisis mundial, el panorama español vivió momentos muy duros: el desempleo creció, la gente no podía pagar, e incluso muchos retrasaban la compra de gafas. Los franquiciados se enfrentaron a problemas de tesorería, con deudas que no podían saldar debido a la falta de ingresos. Aunque la caída de ventas no fue tan grave para nosotros, los problemas financieros fueron significativos para muchos, especialmente aquellos que no podían hacer frente al alquiler de los locales o hipotecas. Otro momento disruptivo que enfrentamos fue la pandemia. Un día todo estaba funcionando con normalidad, y al siguiente nos vimos en una situación de total incertidumbre. Los franquiciados estaban perdidos, los empleados no sabían qué hacer, y todos nos vimos afectados por cambios en la legislación laboral: ERTEs, ayudas, ICOs, y reales decretos que cambiaban día a día. La incertidumbre era tal que nuestra labor consistió en acompañar a todos, estar disponibles prácticamente las 24 horas del día, porque cada jornada traía nuevos desafíos. Mirado con perspectiva, aunque fue un momento muy difícil, también fue una gran oportunidad de aprendizaje. Fue en esos momentos cuando realmente pudimos ver el valor de nuestro trabajo, estrechar los lazos con nuestro equipo de dirección, franquiciados y colabores. Pudimos entender quiénes estaban realmente comprometidos en los momentos complicados. Recientemente, aunque no tan trascendental como las crisis anteriores por su alcance global, la DANA también ha representado un reto para ciertas regiones. Por ejemplo, en Valencia perdimos dos tiendas debido a las inundaciones. Afortunadamente, no hubo víctimas humanas, pero algunos de nuestros empleados y franquiciados perdieron coches y viviendas, y lo peor, los daños morales. En momentos como estos es cuando te das cuenta lo valioso que es tu trabajo, porque más allá de los negocios, estamos trabajando con personas y estas relaciones humanas son las que hacen que momentos tan difíciles se conviertan también en experiencias de aprendizaje y crecimiento. J.C.: Aprovechando que estábamos hablando de las crisis financieras, la pandemia o la DANA, surge una pregunta sobre resiliencia. Este concepto, tan presente hoy en día, se refiere a esa capacidad no solo de sobrevivir a los momentos complicados, sino también de recuperarse y evolucionar a partir de ellos. Tú, que claramente eres una persona resiliente, que empujas constantemente hacia adelante, ¿cuáles son tus estrategias de resiliencia, tanto a nivel personal como profesional? ¿Cómo lo gestionas? ¿Qué te permite adaptarte a las situaciones difíciles, reponerte y seguir adelante? E.I.: Parece que todo, los tiempos, la incertidumbre, los conflictos y las crisis, a veces nos pueden afectar. Y a menudo me preguntan: "¿No te afecta todo esto?" La realidad es que sí, me afecta, pero es importante tomar las cosas con perspectiva. Al final, esto no es un sprint, sino una maratón. Si lo tomas como un sprint, te va la vida en ello, y aunque yo soy muy apasionada y me involucro profundamente en lo que hago, hay que entender que todo es un proceso continuo. Es como un juego de parchís sin meta: un día estás abajo, al siguiente subes, y así sucesivamente. La partida nunca se acaba. Esta filosofía te ayuda a relativizar las dificultades. A veces es complicado, especialmente cuando enfrentas situaciones graves, pero si comprendes que hoy es un día difícil, mañana puede ser mejor, te ayuda a mantener la calma. Recientemente, en un comité ejecutivo en París, celebramos unos excelentes resultados, y todos estaban contentos. Pero les recordé: "No perdamos de vista que los buenos resultados también nos preparan para afrontar los momentos más desafiantes, porque todo es cíclico". Esta visión es esencial para cultivar la resiliencia y la perspectiva a largo plazo. Además, creo que construir una relación de confianza y cercanía con mi equipo ha sido fundamental. Soy directa, clara y auténtica, y aunque algunas veces pueda parecer dura, el apoyo mutuo dentro de mi equipo es vital. Cuando tienes un equipo en el que puedes confiar, siempre puedes apoyarte en los ellos. En los momentos difíciles, estar solo es mucho más complicado. Lo mismo ocurre con nuestros franquiciados, que saben que pueden contar con nosotros, que siempre habrá un equipo detrás para apoyarlos. A veces, los franquiciados se sienten solos, como el emprendedor en su tienda con dos empleados, mientras que nosotros estamos rodeados de un equipo. Esa soledad puede ser muy difícil, pero saber que puedes apoyarte en los otros es esencial. Me gusta ser transparente y comunicar las cosas tal y como son, incluso cuando las expectativas no son tan altas. Por último, aunque en el retail siempre estamos bajo presión, mirando las ventas a diario, como en el Black Friday, es crucial mantener el norte, tener claridad sobre lo que queremos lograr. Aunque estemos contra el reloj, es importante no perder de vista el objetivo y la dirección a largo plazo. Esa brújula interna es lo que realmente ayuda en los momentos difíciles. Al final, cuando te caes, te caes, pero es la resiliencia, el aprendizaje y la perspectiva lo que te permite levantarte una y otra vez. J.C.: Lo comparto plenamente. ¡Qué bien! Me alegro. Hablando ahora del equipo, hemos hablado de cómo vives tú la resiliencia, pero ¿cómo se lo transmites al equipo? ¿Qué valores intentas inculcarles para que desarrollen esa capacidad de resiliencia? ¿Qué les pides para que sean capaces de avanzar, adaptarse y evolucionar, sin detenerse? Porque, como decías antes, un día las cosas van bien y al siguiente pueden ir peor, y es importante saber seguir adelante, siempre con un objetivo claro, entendiendo que puede haber picos y valles, pero avanzando siempre hacia adelante. E.I.: Cuando hablamos del equipo, creo que la clave está en la base, y esa base comienza con la contratación. Es fundamental elegir personas que compartan la cultura corporativa de la empresa. Seguro que te ha pasado alguna vez: hay personas que, aunque sean excelentes profesionales, no terminan de encajar en la organización. No porque no sean válidas, al contrario, hay gente brillante, pero si tu empresa tiene una cultura de agilidad, innovación y dinamismo, y contratas a alguien que no encaja con estos valores, será difícil que funcione. Por eso, la contratación es el primer paso, y a menudo no se le da la importancia que merece. Después, viene la parte de transmitir esos valores al equipo, y ahí el liderazgo que ejerces juega un papel fundamental. Como líder, no solo guías, sino que inspiras y defines cómo se afrontan los desafíos y se avanza hacia los objetivos. Existen muchos tipos de liderazgo. Yo siempre digo que mi estilo es más el de un sherpa: soy de las que otean el camino, lo exploran y luego acompañan al equipo en el recorrido. Si ejerces un liderazgo cercano a los equipos y al terreno, haces que las personas se sientan más integradas y conectadas con la compañía. Cuando te implicas y te mantienes cerca del equipo, ejerces un liderazgo que realmente influye. Porque, nos guste o no, todos los líderes influyen. La diferencia está en cómo lo hacemos. J.C.: Totalmente, sí. Al final, el liderazgo influye tanto para bien como para mal. Como acabas de decir, la influencia siempre está ahí. E.I.: El ejemplo negativo también influye, claro. Por eso, en mi caso, intento transmitir siempre una mentalidad de resiliencia, aunque enfocada en el crecimiento. A veces, me encuentro en reuniones donde alguien dice: “No podemos, estamos limitados, esto no es posible”. Y yo suelo responder: “¿Y si sí podemos? ¿Y si lo intentamos? ¿Qué necesitamos para lograrlo? ¿Cómo podemos cambiarlo? ¿Cuál es el reto?”. Se trata de cuestionarnos y buscar soluciones. Trabajamos mucho esto con los equipos, no solo a través de nuestra cultura, sino también mediante procesos de formación y coaching. Pero al final, lo más importante no es lo que dices, sino lo que haces. La actitud diaria de los directivos es lo que realmente influye. El liderazgo se ejerce a todos los niveles de la organización, desde la dirección hasta las tiendas e, incluso, los franquiciados. Todos tienen que ser líderes en su entorno y en su día a día. Además, creo que la resiliencia también se construye a través de la diversidad y la integración de personas con diferentes perspectivas. En definitiva, crear una organización flexible, abierta al cambio y con una mentalidad de crecimiento es clave para superar cualquier reto. J.C.: Te voy a hacer dos últimas preguntas. La primera tiene que ver con la gestión de riesgos, la ciberseguridad y la digitalización, pero iremos muy al grano. Como organización (CyberLideria), trabajamos en un entorno donde la ciberseguridad juega un papel clave, especialmente teniendo en cuenta que el retail es uno de los sectores más expuestos y atacados. ¿Cómo afrontáis vosotros estos riesgos tecnológicos? ¿Qué estrategias implementáis para proteger esos datos y asegurar el funcionamiento seguro de vuestra actividad? ¿Qué papel juega la ciberseguridad en vuestra organización en un panorama tan complejo y comprometido como el actual? E.I.: Tal como mencionabas, en el sector retail estamos especialmente expuestos a riesgos de ciberseguridad, ya que, cuantos más puntos de contacto existen, mayor es la posibilidad de vulnerabilidades. Proteger una empresa centralizada resulta más sencillo que hacerlo en una como la nuestra, con una extensa red de puntos de venta y franquiciados. Nosotros lo gestionamos por un lado en nuestro propio perímetro, es decir, en nuestras tiendas y sistemas centrales, y por otro, damos pautas y soluciones a los franquiciados. Pero al final, no podemos hacerlo por ellos porque son compañías independientes, con sus propias cuentas y gerentes. Eso sí, tenemos que asegurarnos de que todo se hace bien, porque la responsabilidad también recae sobre nosotros. Si un proveedor homologado de un franquiciado sufre un ataque, aunque no sea directamente nuestro, tenemos la obligación de declararlo a la Agencia de Protección de Datos. Por eso trabajamos en varios puntos importantes: Primero, el cumplimiento normativo. Tenemos implantado el compliance y todas las políticas de seguridad de la información, siguiendo la normativa del RGPD. Esto aplica tanto a nuestras tiendas como a nuestros franquiciados. Luego, la gestión de datos sensibles. En nuestro caso, manejamos información muy delicada, como graduaciones ópticas, datos financieros de créditos al consumo con entidades bancarias, etc. Para proteger esto, utilizamos encriptación, accesos seguros y controles muy definidos. También hacemos seguimientos periódicos. Nuestros delegados comerciales se encargan de verificar con checklists, una especie de auditoria interna, que todo se está cumpliendo, tanto en nuestras tiendas como en las franquicias. Por supuesto, tenemos implantados sistemas de seguridad tecnológica: actualización de sistemas, accesos multifactor para áreas críticas, cifrado de datos, y un plan de respuesta por si ocurre algún incidente. Curiosamente, los problemas más habituales no vienen tanto de fallos técnicos, sino de timos o fraudes dirigidos a empleados, como intentos de engaño o suplantaciones. Eso demuestra que la seguridad también depende de las personas, por lo que hay que estar atentos y trabajar mucho en concienciación. J.C.: ¿A empleados? ¿De aquí vas a hablar también de clientes? E.I.: No, afortunadamente no hemos tenido problemas con clientes en nuestro nombre. Los mayores incidentes que hemos tenido han sido timos dirigidos a empleados, donde alguien se hace pasar por un trabajador de Afflelou o por un responsable, y consigue engañarlos. Por ejemplo: “Oye, te va a llegar un paquete, tienes que pagarlo con este dinero, vete al consultorio, haz tal cosa…” Lo más sorprendente es que esto puede ocurrir justo después de haber dado una formación o una charla sobre ciberseguridad. A la semana siguiente, llega alguien que dice: “Soy mensajero, tu jefe David López me ha pedido que hagas esto”. La persona, confiando, saca el dinero y lo envía desde algún recurso. ¡Es increíble! Por mucho que avisemos a la red y compartamos los incidentes con todos, sigue ocurriendo. Cada vez que pasa, informamos rápidamente a toda la organización, pero el ser humano, con su buena voluntad y generosidad, termina siendo el eslabón más débil. Y eso es algo que siempre será así, por mucho que trabajemos en concienciación y prevención. J.C.: Hemos hablado de ciberseguridad, y, claro, la ciberseguridad es fundamental, especialmente cuando lo digital tiene un papel tan importante para una empresa. Por lo que me has comentado, la digitalización y la transformación digital han sido procesos clave y herramientas muy potentes para hacer crecer y tener éxito en Afflelou. Entonces, ¿cómo ves tú el papel de la digitalización y de la transformación digital, que también has liderado dentro de la compañía? E.I.: Cuando empezamos a hablar de transformación digital en Afflelou, muchos de los franquiciados pensaban que estábamos hablando de poner una web para vender gafas online, lo que generaba bastante resistencia. No entendían del todo cuál era el verdadero papel de la digitalización. Así que, desde el principio, les explicamos que la tecnología debía estar al servicio de las personas, y que nuestro propósito era darles "súper poderes", es decir, ayudarles a hacer su trabajo de manera más eficiente y productiva. Nuestra aproximación a la transformación digital ha sido gradual y cercana. Comenzamos por automatizar procesos sencillos, como el servicio de atención a clientes, para gestionar las quejas de manera más eficiente, algo que antes se hacía manualmente y generaba mucho trabajo. Luego, fuimos implementando pequeñas mejoras, mostrando los resultados a medida que avanzábamos, para que los franquiciados pudieran ver los beneficios reales. Un ejemplo clave de este proceso fue la implementación de la cita online, que antes de la pandemia parecía casi un milagro. Además, incorporamos tecnologías más lúdicas y orientadas al cliente, como el probador virtual con realidad aumentada en la web, que mejoró la experiencia de compra. También hicimos un cambio importante hacia la sostenibilidad con la firma digital, que antes requería imprimir contratos largos, y ahora se hace de manera digital, ahorrando tiempo, papel y recursos. El foco de todo este proceso ha sido mejorar la experiencia tanto del cliente como del franquiciado. Los franquiciados ya no tienen que desplazarse para firmar contratos, pueden hacerlo desde cualquier lugar, lo que les ahorra tiempo y facilita los procesos. Una de las claves del éxito de la transformación digital ha sido la prueba y error. Hemos tenido que demostrar que las herramientas digitales realmente funcionan y aportan valor. También hemos implementado Salesforce, que nos permite unificar toda la información del cliente en una sola plataforma. De esta forma, los franquiciados pueden acceder a datos completos sobre los clientes: si han interactuado con la marca en redes sociales, qué comentarios han hecho, en qué tienda han comprado, entre otros. Todo esto desde una sola plataforma, lo que facilita mucho el proceso de gestión. En definitiva, hemos enfrentado la transformación digital combinando rigor legal y practicidad, manteniendo al cliente como nuestra prioridad. El objetivo final es simplificar la vida de los franquiciados y mejorar su negocio, ya sea ganando más dinero gracias a procesos más ágiles o reduciendo la carga administrativa. Y aunque hemos cometido errores, cada uno de esos fallos nos ha permitido aprender y mejorar, lo cual es fundamental en cualquier proceso de transformación. J.C.: ¡Muy bien!, Una pregunta un poco más personal. Teniendo en cuenta que eres la primera directiva de la compañía, con el nivel de responsabilidad, liderazgo e implicación que eso conlleva, ¿cómo compaginas todo este mundo profesional con tu vida personal? ¿Cómo logras abstraerte del ámbito profesional a través de actividades personales o, simplemente, de sobrevivir? ¿Eres capaz de compartimentar ambos mundos y encontrar tiempo para recargar las pilas, de modo que puedas estar preparada cada día para todo lo que me has contado? E.I.: Cada uno tiene su propia filosofía y visión sobre esto. En mi caso, me cuesta separar los mundos profesional y personal. No es que esté "en modo profesional" o "en modo personal", sino que, a veces, hay que hacer todo en el mismo espacio de tiempo, como encajar las piezas de un Tetris. Una vez que entiendes cómo funcionan las piezas de tu vida, te das cuenta de que la dueña de la agenda eres tú. Así que lo que hago es agendarme las cosas importantes, tanto de mi vida profesional como personal, para que todo quepa. Si no lo hago de esta forma, es complicado, ya que las cosas surgen de manera imprevista. Soy una persona normal, como cualquiera de los que estamos aquí. Soy madre de dos hijas de 24 y 23 años, madrastra de otros tres, y también soy abuela de una niña de 5 años llamada Julia, una pelirroja encantadora. Me gusta mucho hacer yoga porque me ayuda a encontrar paz mental. También agendo tiempo para ello, ya que es la única forma de conseguirlo. Aprovecho mucho los fines de semana. Creo que el ser humano es uno solo, y si alguna parte de tu vida no va bien, todo afecta. Hay una herramienta llamada “rueda de la vida” que te pide puntuar de 1 a 10 cómo estás en diferentes aspectos: amigos, vida personal, dinero, vida social, etc. Si uno de los “radios” de la rueda está más bajo, la rueda no gira bien y no está equilibrada. J.C.: Me parece muy bien, como todos. Bueno, última pregunta: como mujer reconocida en iniciativas como Women to Watch, ¿qué mensaje le darías a las nuevas generaciones?, especialmente a aquellas mujeres que aspiran a llegar a ser como tú, a liderar en sectores tan dinámicos como el tuyo. Y no me refiero solo a tu sector, sino a ser, en general, alta directiva de una compañía, con el nivel de decisión y responsabilidad que conlleva. ¿Qué consejos les darías a esas mujeres que aspiran a ocupar una posición como la tuya en los próximos años? E.I.: Siempre digo que el liderazgo comienza con el autoliderazgo, y eso empieza por uno mismo. No podemos culpar a los demás por lo que nos ocurre, ni responsabilizarlos de nuestras situaciones, como se dice ahora. Debemos saber lo que queremos y trazar nuestro propio camino, sabiendo que ese camino no siempre será una línea recta. Esto es lo primero. El primer consejo es el autoliderazgo: definirse y tomarse el tiempo para pensar, pasar tiempo contigo misma para saber lo que realmente quieres y cómo lo deseas. Luego, diría que el tiempo pasa rápido, mucho más de lo que creemos. Hay que aprovecharlo porque, cuando pasa una oportunidad, un tren, es importante saber que, aunque no pasa nada por dejarlo escapar, es probable que no vuelva. Puede llegar otro, mejor o peor, pero vendrá otro. Por eso, debemos aprovechar los trenes que pasan cuando son favorables, porque el tiempo es corto y los trenes van pasando. Mi segundo consejo es que creo firmemente en el esfuerzo. Yo misma he hecho mucho esfuerzo, he trabajado mucho y sigo haciéndolo con gusto. Hay que disfrutar de ese esfuerzo, del camino. No se trata solo de llegar a ser la CEO de una gran empresa, por ejemplo; también hay belleza en el trayecto. Así que, aunque la vida sea corta, debemos disfrutarla. El día a día no debe comernos, y debemos procurar que no nos arrolle el momento de disfrute. Por último, añadiría algo que considero clave: ser agradecida. He tenido la suerte de contar con mentoras que me han ayudado muchísimo, en programas ejecutivos, por ejemplo. Hay que ser agradecido por tener la oportunidad de estar donde estamos, de haber comenzado nuestra carrera profesional, y por el privilegio de haber tenido esa ayuda. La gratitud, en mi opinión, es algo que nos hace más felices y, además, nos convierte en mejores líderes. J.C: Muchísimas gracias Eva. Me quedo con una frase: “Lo importante no es cómo te caes, sino cómo te levantas”.
7 Enero 2025
Rincón del CISO
Sonia Pulgarín, Directora de CyberLideria MGZN entrevista a Ildefonso Vera Gómez, Director de Innovación, Procesos y Transformación Digital en ISDEFE. Sonia Pulgarín: Ildefonso, cuéntanos un poco sobre tu trayectoria profesional. ¿Qué te ha motivado a lo largo de los años y cómo ha evolucionado tu visión del trabajo y del liderazgo? Ildefonso Vera: Desde muy joven siempre me sentí atraído por imaginar y construir cosas. Creo que en ese momento despertó mi interés por la labor que desempeñaban los ingenieros.Cursé estudios de ingeniería industrial y, sin pretenderlo, acabé en el mundo de la construcción. Me gustaba participar en proyectos que ayudaran a las personas.Después opté por la tecnología, para lo cual estudié, me formé y descubrí un mundo que, bien utilizado, es de gran utilidad para todos. En mi opinión, el trabajo es colaboración; es la búsqueda de un objetivo común. A lo largo del tiempo, el trabajo ha evolucionado. Ha pasado de ser una actividad individual y artesanal a una en la que la aportación colectiva se vuelve fundamental. Hoy en día no se entiende el trabajo sin el aporte común, sin la colaboración de todos. En definitiva, sin un equipo detrás. En ese equipo, el líder desempeña un papel clave. A lo largo de mi trayectoria profesional he conocido todo tipo de líderes. Al principio, muchos se dedicaban más a "mandar" que a inspirar. Sin embargo, en los últimos tiempos he comprobado que esta situación ha cambiado. Las personas que nos dirigen ahora se preocupan más por sus equipos y por todo aquello que les interesa. En mi opinión, no solo se preocupan por obtener resultados y cumplir objetivos; también consideran el entorno profesional y personal de las personas. S.P.: La ética en la tecnología es un tema clave hoy en día. ¿Cuáles crees que son los mayores desafíos éticos que enfrentan las organizaciones en la era digital y cómo deberían abordarlos? I.V.: La ética en el desarrollo tecnológico implica reflexionar y actuar sobre las implicaciones sociales, económicas y medioambientales de las tecnologías que creamos. El objetivo no es solo innovar, sino hacerlo de manera responsable, considerando cómo los avances de la era digital afectarán a la sociedad y, en particular, a las personas más vulnerables. Debemos trabajar para lograr un equilibrio entre progreso y bienestar humano. El gran desafío al que nos enfrentamos los líderes tecnológicos, y por ende las organizaciones, es asegurarnos de que todo avance tecnológico esté al servicio de las personas, y no al revés. En lugar de priorizar únicamente la eficiencia o la rentabilidad, debemos poner por delante valores como la equidad, la inclusión y la dignidad. Este es un tema crucial en un mundo donde la tecnología modera nuestras interacciones, el acceso a recursos y nuestra forma de vida. Nuestro objetivo debe ser siempre poner a las personas en el centro. Otros desafíos importantes incluyen la privacidad de los datos, la discriminación algorítmica, el impacto ambiental de la tecnología y el acceso desigual. Resolver estos problemas requiere un esfuerzo colectivo y una visión ética clara. S.P.: En tiempos de cambio constante, ¿qué estrategias crees que ayudan a las organizaciones y a sus equipos a mantenerse resilientes y adaptables frente a los desafíos? I.V.: Una constante en este tiempo es el cambio, que además ocurre a una velocidad altísima. Esto afecta profundamente a las estrategias que las organizaciones deben desarrollar. Una de las primeras acciones que deben tomar las organizaciones es fomentar una cultura de aprendizaje continuo, cuya piedra angular sea la gestión del cambio. Hay que apostar por las personas, acompañándolas y ayudándolas en esta situación de disrupción tecnológica y, me atrevería a decir, social, en la que nos encontramos. Una organización que priorice la formación, el aprendizaje y la gestión del conocimiento podrá adaptarse a los desafíos actuales y futuros. Otro elemento importante es la flexibilidad. Estrategias flexibles permiten a las empresas ajustarse rápidamente a las oportunidades y riesgos emergentes. Por tanto, cultura y flexibilidad son los elementos clave para ser resilientes. En resumen, una empresa resiliente es aquella que enfrenta los desafíos de un entorno cambiante sin perder de vista su propósito. S.P.: A nivel de liderazgo, ¿qué valores consideras esenciales para guiar a un equipo y crear un ambiente de trabajo saludable y comprometido? I.V.: En mi opinión, hay tres valores fundamentales que considero esenciales: transparencia, respeto y colaboración. La transparencia, a través de la claridad en la comunicación y las decisiones, genera confianza entre los miembros del equipo. Un ambiente respetuoso permite que cada miembro se sienta valorado, independientemente de su rol o experiencia. Y, por último, sin colaboración no se pueden alcanzar los objetivos para los que se forman los equipos. Los equipos más fuertes son aquellos que trabajan juntos hacia un propósito común, apoyándose mutuamente. S.P.: Fuera del ámbito profesional, ¿qué hobbies o actividades disfrutas en tu tiempo libre? ¿Cómo crees que esos intereses personales te han ayudado a mantener un equilibrio en tu vida? I.V.: Entre mis hobbies se encuentran el deporte (que descubrí hace poco), la lectura de novelas históricas y ver Fórmula 1, un deporte que me apasiona. También disfruto mucho salir a correr o realizar grandes paseos. Vivo en un entorno que invita a este tipo de actividades y, cada vez más, soy un fan de la sierra de Madrid.Sin embargo, la “actividad” que considero más importante es dedicar todo el tiempo que puedo a mi familia. S.P.: La creatividad y la innovación a menudo se inspiran en aficiones y pasiones personales. ¿Hay algún pasatiempo o interés que haya influido en tu forma de pensar y de trabajar? I.V.: Sin duda, el equilibrio en mi vida personal, el desarrollo de mi vida familiar y tener una profesión deseada han influido positivamente en mi forma de pensar y trabajar. De entre todo, destacaría a mi familia, especialmente a mi mujer e hijos. Sin su apoyo y comprensión, no habría alcanzado la mayoría de mis objetivos profesionales. S.P.: A lo largo de tu carrera, ¿hay alguna lección o experiencia que consideres fundamental en tu crecimiento personal? I.V.: No haber tenido miedo al cambio ha sido clave. Esa actitud me ha permitido crecer y afrontar con éxito los retos de la vida. Además, mi espíritu inquieto y mi curiosidad me han llevado a no dejar de formarme. Por ejemplo, recientemente he comenzado un máster en Inteligencia Artificial. La formación continua y la apertura al cambio han sido fundamentales para mi desarrollo personal y profesional. S.P.: Para finalizar, ¿Cómo visualizas el futuro del humanismo digital en las organizaciones y qué papel esperas desempeñar en este proceso? I.V.: El humanismo digital debe equilibrar la relación entre tecnología y personas. Su objetivo es poner a las personas en el centro, asegurándose de que el desarrollo y uso de la tecnología sirvan a la humanidad y sus valores fundamentales. Las organizaciones deben priorizar la dignidad, la equidad y el bienestar de sus empleados en todas las decisiones relacionadas con la tecnología. Las empresas que adopten este enfoque no solo innovarán, sino que lo harán de forma ética, considerando el impacto social, ambiental y cultural de sus acciones. En este escenario, el liderazgo es clave. Debemos preocuparnos por las personas, guiarlas, inspirarlas y crear confianza. El humanismo digital no es un obstáculo para la innovación; es su complemento ideal. En este proceso, es donde me veo aportando.
7 Enero 2025
Sin categoría
Jesús Mérida, CISO de Iberia entrevista a Juan Luis Pancorbo Morilla, CIO / Dirección Sistemas de Información en L'Oréal Groupe para España y Portugal. Jesús Mérida: Juan Luis, cuéntanos sobre tu trayectoria profesional. ¿Qué te ha motivado a trabajar en el mundo de la tecnología y cómo te has ido adaptando a un entorno tan competitivo y en constante cambio? Juan Luis Pancorbo: En mi caso ha sido una historia de adaptación prácticamente desde el primer minuto. Ingeniero industrial de formación, comencé a trabajar en el mundo de la tecnología casi por casualidad y desde entonces no nos hemos separado. Lo que hace grande al mundo de la tecnología, y lo hace tan adictivo, es que es prácticamente imposible aburrirse, cuando crees conocer todas las respuestas, la tecnología te cambia las preguntas y te hace sentir las mismas dudas e ilusión que el primer día. En L’Oréal Groupe tenemos como objetivo crear la Belleza que mueve el Mundo y la tecnología es un gran motor para lograrlo. Esta apuesta de L’Oréal por la innovación y la formación continua en temas técnicos, unida a la curiosidad y la motivación por aprender, son lo que me ha permitido seguir creciendo en este mundo tan cambiante y dentro de L’Oréal… ¡Casi 19 años ya! J.M.: La era digital exige nuevas habilidades. ¿Cuáles crees que son esenciales para prosperar en este entorno y qué papel juega la formación continua para mantenerse actualizado? J.L.P.: No se trata solo de prosperar; casi me atrevería a decir que para sobrevivir en el mundo de la tecnología es necesario evitar, en la medida de lo posible, permanecer en las zonas de confort. La tecnología avanza a un ritmo vertiginoso y si se pierde la curiosidad por las nuevas tendencias al final te vas a quedar obsoleto. Hay que afrontar los nuevos desafíos tecnológicos con naturalidad y siempre poniendo el foco en como esa nueva tecnología puede ser de utilidad en tu entorno profesional. Es fundamental mantenerse atento y conocer las novedades y, sobre todo, diferenciar cuales de dichas novedades pueden traer valor añadido a tu realidad. Es importante encontrar el caso de uso correcto en el que dicha tecnología puede ayudar a resolver una necesidad existente o suponer una nueva oportunidad de negocio. A veces, utilizar nuevas tecnologías simplemente porque estén de moda, sin realizar las pruebas de concepto o sin medir los riesgos, sobre todo en materia de seguridad, puede ser un error casi tan grande como no aprovechar la oportunidad. Como ya apuntabas en la pregunta, la formación continua es clave. En L’Oréal Groupe hemos desarrollado un nuevo programa de formación basado en las competencias necesarias para cada uno de los puestos de trabajo, siempre bajo la recomendación y asesoramiento de los managers y del propio departamento de formación. Además, existe un catálogo amplio en línea, disponible tanto sobre materias técnicas, como de otro tipo de habilidades más soft. Eso sí, las ganas y la motivación individual por aprender siguen siendo el principal factor de éxito. J.M.: El talento digital es cada vez más demandado. ¿Qué recomiendas a las organizaciones para atraer y retener profesionales con estas habilidades tan específicas? J.L.P.: Como hemos comentado antes, un catálogo amplio de formación es muy importante, pero a la vez, es fundamental integrar la formación dentro del día a día de la organización, permitiendo que la persona pueda realizarlo como una más de sus tareas. Por ejemplo, en L’Oréal hemos bloqueado los miércoles por la tarde para dedicarlo de forma individual o colectiva a tareas de formación. Que la empresa apueste por la tecnología y se atreva a innovar es también clave para atraer al talento digital. Es importante que se integre al talento digital desde la fase de concepción de los proyectos estratégicos como una variable más de la ecuación. No solo va a tener un papel motivante, sintiendo el impacto real que tienen en el negocio, sino que además pueden aportar una serie de habilidades diferentes a la cadena de valor. Otro de los puntos clave es la flexibilidad que demandan estos perfiles. Es fundamental contar con un programa de trabajo remoto que ayude a la conciliación, pero sin olvidar la importancia que tiene el mantener los valores, la cultura de la propia empresa y, sobre todo, el contacto humano y social. Por ello, en L’Oréal tenemos un modelo de trabajo híbrido con la posibilidad de trabajar en remoto dos días a la semana y con la creación de nuevos espacios colaborativos y salas de reunión que fomenten la interacción entre los diferentes equipos. Y, por último, pero no menos importante, con un mercado digital tan dinámico, es también clave para retener el talento el desarrollo de un plan de carrera a medida de estos perfiles, con una política de compensación y beneficios alineada con la experiencia y habilidades del talento digital. J.M.: La resiliencia es fundamental hoy en día. ¿Qué estrategias encuentras efectivas para desarrollar esta habilidad en los equipos y en los individuos? J.L.P.: Yo creo firmemente que el error forma parte del éxito y siempre intento transmitir a mis equipos que no tengan miedo a equivocarse, que se atrevan a tomar decisiones. Por supuesto, intentando en la medida de lo posible medir los riesgos y aprendiendo de los errores pasados. La creación de un espacio psicológicamente seguro es la única vía para que perfiles tecnológicos puedan desarrollar sus habilidades de innovación. Es clave fomentar un clima de colaboración y confianza, en el que los equipos no sólo se sientan cómodos recibiendo y dando feedback de forma transparente y natural, sino que se sientan libres de expresar sus ideas, opiniones e incluso preocupaciones, sin miedo a ser juzgados por ello. Y, sobre todo, algo que se nos olvida muy a menudo: celebrando y reconociendo los éxitos tanto individuales como colectivos. También es clave tener un propósito claro como departamento y empresa, que vaya más allá del desempeño individual. En nuestro caso, tener unos objetivos comunes claros como departamento tecnológico, alineados con el marco, la cultura y valores de L’Oréal, nos ayuda a dar sentido y analizar el impacto de los diferentes proyectos que realizamos. J.M.: A lo largo de tu carrera, ¿cómo has fortalecido tu propia resiliencia? ¿Podrías compartir alguna experiencia que haya sido clave para ti en este aspecto? J.L.P.: Voy a acudir al plano personal para responder a esta pregunta. La resiliencia está grabada a fuego en mi ADN, nací seguidor del Atlético de Madrid y aunque parezca un poco broma, creo que ha marcado mi personalidad y forma de afrontar la vida. Estamos acostumbrados a caer y levantarnos. ¿Qué otro equipo ha perdido tres finales de Champions, dos de ellas en el último minuto, y la otra en penaltis, y encima contra el máximo rival? Afortunadamente, también nos ha enseñado a disfrutar las pequeñas victorias como si fueran Champions, o a celebrar mucho más incluso los triunfos grandes. Esta anécdota personal creo que también ha influido mucho en mi forma de actuar en el plano profesional. J.M.: Más allá de lo profesional, ¿qué hobbies o actividades disfrutas en tu tiempo libre? ¿Te ayudan estas actividades a mantener el equilibrio personal-profesional y a desconectar? J.L.P.: Creo que aprender a desconectar es la tarea más complicada y la más importante a la que nos enfrentamos en nuestra vida profesional y marca completamente nuestra forma de enfrentarnos a las situaciones de estrés. Disfruto muchísimo con mi mujer y con los peques, una niña preciosa de siete años y un diablillo de tres. Me ayudaron muchísimo a entender cómo de importante era practicar el digital détox al llegar del trabajo. Me encanta viajar con la familia y amigos; cuanto más raro el destino, mejor. Y mi afición al deporte es también vital. Ya he adelantado que no falto a ninguna cita con mis amigos colchoneros y además practico boxeo, pero sólo pegando al saco, que ya estoy muy mayor para recibir golpes. Intento también ir al gimnasio, aunque tengo que reconocer que muchas veces las cañas con amigos ganan la batalla. J.M.: ¿Hay algún interés personal que haya influido en tu visión profesional o en tu estilo de liderazgo? J.L.P.: Creo que mi estilo de liderazgo está muy influenciado por la importancia que doy a las personas, tanto en el plano personal como profesional. Considero que este enfoque me ha ayudado siempre a crear un ambiente de trabajo positivo y colaborativo, en el que cada persona del equipo se sienta valorada y pueda desarrollar su potencial, muy ligado al aspecto de la resiliencia que comentamos antes. El apoyo a la diversidad y la inclusión de diferentes perfiles es clave para tener equipos de alto rendimiento, y en L’Oréal son valores que llevamos también en el ADN. J.M.: Para concluir, ¿qué consejo le darías a los jóvenes que buscan desarrollar sus carreras en un entorno digital y altamente competitivo? J.L.P.: El único consejo que me atrevo a dar es que no pierdan nunca la curiosidad y las ganas de aprender. Es fundamental adoptar una actitud positiva frente a los cambios tecnológicos, que van a continuar siendo imparables, como estamos experimentando con la llegada de la Gen AI. Es fundamental percibirlos como nuevas oportunidades que nos ayuden a potenciar el valor añadido de la tecnología y no como una amenaza.
7 Enero 2025
Jarana
Mapfre Internacional ha anunciado el nombramiento de Elvira López de Lara Mérida como nueva CEO de Mapfre MMSV Life Internacional, donde asumirá el liderazgo de la compañía con el objetivo de continuar impulsando el crecimiento y fortaleciendo la presencia de Mapfre en el mercado maltés. Elvira López de Lara Mérida aporta más de 13 años de experiencia en Mapfre, destacándose por su visión estratégica, enfoque innovador y capacidad para liderar equipos hacia el cumplimiento de metas ambiciosas. Su trayectoria la posiciona como una líder excepcional en el sector de seguros, con una sólida experiencia en desarrollo de negocio, gestión comercial y creación de alianzas estratégicas. Antes de asumir este cargo, Elvira desempeñó el puesto de Corporate Distribution Channels Manager en MAPFRE S.A., donde lideró proyectos estratégicos globales, desarrolló redes comerciales en LATAM y estableció acuerdos de bancaseguros en diversos mercados internacionales. En esta posición, dejó una huella significativa en la expansión y consolidación de los canales de distribución globales de la compañía. En roles anteriores, como Territorial Life Sales Manager en Madrid, dirigió equipos comerciales de más de 200 personas, logrando objetivos de negocio superiores a los 140 millones de euros en nuevas operaciones. También lideró proyectos clave como Business Development Director Big Cities Madrid, enfocado en clientes de alto valor, y como Commercial Director for Individual Clients en Mapfre España, donde gestionó el mayor territorio nacional en términos de equipos y volumen de primas, contribuyendo al crecimiento sostenido de la cuota de mercado en el negocio de retail. Desde sus inicios en Mapfre como Head of Alquimia en el área de Grandes Clientes de Mapfre Vida, Elvira demostró su habilidad para manejar operaciones complejas, subrayando su compromiso con la excelencia y la innovación en la gestión del seguro de vida. Elvira López de Lara Mérida se define como una profesional orientada a objetivos, con una visión estratégica y un fuerte compromiso con la colaboración en equipo y el desarrollo del talento. Su liderazgo será clave para que Mapfre MMSV Life Malta continúe alcanzando sus metas a corto y largo plazo, fortaleciendo su posición como referente en el mercado maltés de seguros de vida. Este nombramiento reafirma la apuesta de Mapfre por el liderazgo femenino y su compromiso con la excelencia en la gestión global.
7 Enero 2025
Jarana
BBVA ha anunciado el nombramiento de Carmen López Herranz como Head of Engineering de BBVA España, un cargo que asume tras una destacada trayectoria de más de 22 años en la organización, liderando iniciativas tecnológicas clave y desempeñando roles estratégicos a nivel global. Con un perfil de liderazgo consolidado y experiencia en entornos de alta presión, Carmen López Herranz aporta su vasta experiencia en diseño e implementación de soluciones tecnológicas alineadas con la estrategia empresarial del grupo. Su capacidad para coordinar equipos altamente cualificados y distribuidos geográficamente, junto con su habilidad de comunicación a nivel ejecutivo, la posicionan como una figura clave para liderar la transformación tecnológica de BBVA en España. Antes de su nombramiento, Carmen ocupó el cargo de Head of Architecture de BBVA España, donde durante tres años dirigió la definición y evolución de la arquitectura tecnológica del banco. Anteriormente, lideró como Global Head of Workplace Technology & Architecture, una posición en la que gestionó proyectos de gran escala relacionados con la infraestructura tecnológica global del grupo. A lo largo de su carrera en BBVA, Carmen también desempeñó roles fundamentales como Head of Infrastructure and Communications, liderando operaciones críticas en España y México, y Global Head of Branch Technology, donde diseñó la arquitectura tecnológica de las sucursales del banco a nivel global. Uno de los hitos destacados de su carrera fue su rol como Head of Global Observatory en Innovación, donde lideró la implementación de la “Nueva Intranet” de BBVA, un proyecto de transformación disruptiva basado en tecnologías de Google Cloud, que redefinió la colaboración interna del banco. Además, estableció relaciones estratégicas con centros de innovación de renombre internacional como el MIT, SRI y Fraunhofer, creando una red de innovación abierta y estratégica para BBVA. Carmen comenzó su carrera en BBVA como IT Manager, donde supervisó plataformas no financieras, desarrolló estrategias de continuidad de negocio y gestionó servicios críticos en el DataCenter. Este nuevo nombramiento subraya el compromiso de BBVA con el liderazgo femenino y la excelencia tecnológica. Bajo la dirección de Carmen López Herranz, BBVA España seguirá impulsando la innovación y reforzando su liderazgo en el sector financiero digital.
7 Enero 2025
Jarana
DayOne ha anunciado el nombramiento de Juan Carlos Vaamonde como su nuevo General Manager para España, cargo en el que liderará la estrategia y crecimiento sostenible de la compañía, con un enfoque en la innovación y el desarrollo de equipos de alto rendimiento. Con una sólida trayectoria de más de 20 años en el sector industrial, utilities, telecomunicaciones y tecnología, Vaamonde aporta una amplia experiencia en la gestión de unidades de negocio con un fuerte componente técnico y estratégico. Su conocimiento integral de las facilities en Data Centers le ha permitido desempeñar roles clave en empresas como IBM, Global Switch y Amazon Web Services Italy. Antes de unirse a DayOne, Vaamonde ejerció como Spain Country Director y Responsable Global de Operaciones en DATA4 Group, donde lideró el desarrollo del portafolio de Data Centers en el mercado español, ejecutando 32 MW IT en 4 centros de datos. También fue Secretario General de SpainDC, donde jugó un papel fundamental en la promoción del sector de Data Centers en España. Desde DayOne, confían en que la incorporación de Juan Carlos Vaamonde fortalecerá su posición en el mercado español y continuará consolidando su liderazgo en el sector.
3 Enero 2025
Jarana
Hyundai Motor Company anunció el nombramiento de José Muñoz como su nuevo President and CEO, cargo que asume oficialmente en enero de 2025. Este movimiento refuerza el liderazgo global de Hyundai, consolidando su estrategia de crecimiento y optimización en mercados clave a nivel mundial. Desde la sede de Hyundai en Fountain Valley, California, Muñoz continuará supervisando toda la operación de Hyundai y Genesis Motor en América del Norte, Central y del Sur, además de liderar las regiones estratégicas de Europa, India, Oriente Medio y África. Asimismo, será responsable de impulsar la adquisición y gestión de talento global en áreas clave de negocio basadas en nuevas tecnologías. Con una experiencia de más de 20 años en la industria automotriz, Muñoz se unió a Hyundai en 2019 como Global Chief Operating Officer (COO). Durante sus casi seis años en la compañía, ha desempeñado un papel fundamental en el diseño y ejecución de estrategias operativas globales, logrando un crecimiento rentable y mejorando el desempeño general de Hyundai a nivel mundial. Antes de unirse a Hyundai, Muñoz ocupó varios cargos clave en Nissan Motor Corporation, donde lideró un crecimiento significativo y alcanzó ventas récord en los mercados que gestionó. Su carrera en Nissan incluyó roles como Chief Performance Officer y Chairman de Nissan China, donde estuvo al frente de la estrategia para la región más grande del fabricante japonés. Nacido en España, José Muñoz cuenta con un perfil académico destacado: posee un doctorado en ingeniería nuclear por la Universidad Politécnica de Madrid y un MBA por el Instituto de Empresa (IE) Business School en Madrid. Además, ha completado programas ejecutivos de gestión en prestigiosas escuelas de negocio como Cranfield School of Management en Reino Unido e INSEAD Business School en Francia. Es trilingüe, con fluidez en inglés, español y francés. Hyundai Motor Company refuerza su apuesta por el liderazgo global y la innovación con este nombramiento, confiando en la experiencia y visión de Muñoz para guiar a la compañía hacia nuevos horizontes.
3 Enero 2025
Jarana
Vantage Towers ha anunciado el nombramiento de Ana Díaz como nueva directora general en España. Ana trae consigo una vasta experiencia tanto en la industria de telecomunicaciones como en el ámbito empresarial español. Antes de unirse a Vantage Towers, desempeñó el cargo de responsable de Planificación y Rendimiento Tecnológico para la región AMAP en el Grupo Vodafone, gestionando operaciones en África, Oriente Medio y Asia Pacífico. Con más de 20 años de trayectoria en Ericsson, Ana ocupó diversas posiciones en ventas, desarrollo de negocios, ingeniería y entregas, trabajando de manera cercana con operadores de redes móviles a nivel mundial.
2 Enero 2025
Suscríbete GRATIS y disfruta de contenido ilimitado sobre ciberseguridad y personas
