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CyberLideria MGZN investiga en este número sobre uno de los problemas más silenciosos del momento: cada vez más personas sienten que el uso excesivo -o sin control- de las nuevas herramientas tecnológicas les puede llegar a provocar malestar y, si no se controla esta situación, puede llegar a bloquear e incapacitar. ¿Cuáles son las causas del agotamiento digital? ¿Cómo podemos detectarlo antes de que nos consuma ese burn-out? ¿Qué podemos hacer una vez que estamos en esa situación? Entrevistamos a diferentes perfiles con experiencia: una psicóloga especialista con más de dos décadas de experiencia, un CIO también profesor universitario y una persona que lo sufrió, ofreciendo preguntas para reflexionar, y respuestas. Ana Asensio, Psicóloga y Doctora en neurociencia. Autora de ‘Vidas en Positivo’. Para la experta Ana Asensio, con más de dos décadas de experiencia, coordinadora de la sección de Psicología clínica y salud del Colegio Oficial de Psicología de Madrid y autora de dos best-sellers sobre vida en positivo y neurofelicidad, “lo primero es explicar el concepto de cyber-equilibrio, que implica algo tan sencillo y a la vez tan desafiante como saber desconectar para conectar con lo que realmente importa. Vivimos en un mundo en el que los dispositivos están diseñados para captar nuestra atención y mantenernos enganchados, pero la clave para un estilo de vida equilibrado en lo digital es poner límites claros y saludables”. Un paso previo al burn-out digital que hay que observar es la “parálisis productiva” que surge cuando, tras horas frente a una pantalla o usando determinadas aplicaciones, no estamos en realidad haciendo nada. Ella misma lo describe. “No avanzamos, pero tampoco podemos soltar el dispositivo. Una vez, una paciente me contó que se dio cuenta de que estaba al borde del burn-out digital cuando, al apagar el ordenador tras un día interminable de trabajo remoto, cogió su móvil y empezó a revisar correos de nuevo ahí. Ese fue su click: no estaba descansando su mente, solo cambiaba de pantalla para seguir con lo mismo”. Y ahí hay que tomar medidas. LA DETECCIÓN COMO CLAVE Si detectamos esos momentos de parálisis [lo primero es conocerlos, y saber que existen e incluso es lógico que podamos tenerlos], “el primer paso es detenernos, parar y hacer una pausa real. En algunos casos, esto significa bloquear un fin de semana entero para desconectar y reevaluar prioridades. También es útil adoptar la regla de las 3 “D””. La experta pasa a explicarla: Descansar (alejarnos de las pantallas). Delegar (revisar qué responsabilidades no tienen que ser exclusivamente nuestras). Desintoxicar (desinstalar apps innecesarias o reducir notificaciones)”. El burn-out digital tiene síntomas claros, según Ana Asensio. Algunas señales de alarma incluyen: “fatiga constante, durmiendo peor o incluso a pesar de dormir bien, niebla mental y dificultad para concentrarse, irritabilidad desproporcionada y una sensación persistente de que el tiempo no alcanza, incluso para cosas simples, es como una sensación de entrar en dispersión y vacío donde el tiempo vuela sin consciencia y restando salud”. El problema vendría si normalizamos esta situación “porque asumimos que estar siempre conectados es lo “esperado” en nuestras vidas, relaciones, trabajo o como un tic que si no realizamos nos puede incluso producir cierta ansiedad porque sentimos que estamos desatendiendo algo que podría informarnos, es algo así como estar muy enganchado a una “droga” permitida y que además es recompensada socialmente por estar disponibles pero muy nociva para nuestra salud mental y general”. UNA ESTRATEGIA EFECTIVA Una estrategia efectiva sería establecer “zonas libres de pantallas”. Por ejemplo, explica Ana Asensio, “convertir la mesa de comer en un lugar sagrado para conversaciones reales, sin interrupciones de notificaciones ni desplazamientos infinitos por redes sociales. Un caso que recuerdo fue el de una paciente que, al implementar esta regla, no solo recuperó la conexión con su pareja, sino que descubrió que al final del día estaba menos irritable porque había dejado de bombardearse con información innecesaria durante las comidas”. Otro punto clave es el uso consciente de la tecnología. “Pregúntate antes de abrir una aplicación: ¿Estoy usando esto para mi bienestar o simplemente por inercia y por un mal hábito tan adquirido que siento que no puedo parar? Pequeños actos como programar momentos de detox digital, por ejemplo, 30 minutos al día para estar sin pantallas, pueden tener un gran impacto en nuestra salud mental y emocional”. Además, el contacto con lo físico es esencial. “Salir a caminar, sin teléfono, solo con la atención puesta en lo que estoy haciendo en ese momento, puede parecer simple, pero es profundamente reparador. Nuestra mente necesita espacios de calma y diferentes actividades que además incluyas movimiento físico, y no más estímulos digitales que colapsen nuestra mente”. Cuando la situación lo requiera y nos desborde, está claro, será necesaria la ayuda profesional psicológica. EL FUTURIBLE Imaginemos un futuro en el que la tecnología no sea solo una herramienta, sino una aliada auténtica de nuestra salud mental. Por ejemplo, explica la doctora, “podrían desarrollarse dispositivos que monitoricen en tiempo real nuestros niveles de estrés digital. Quizás, si detectan que estamos sobrepasando el límite saludable, sugieran pausas personalizadas o incluso bloqueen temporalmente el acceso a ciertas aplicaciones para proteger nuestro bienestar”. También para ella, madre de familia numerosa, “será la educación digital la que jugará un papel clave. Las nuevas generaciones no solo aprenderán a usar dispositivos, sino también a manejarlos de manera equilibrada. ¿Te imaginas clases en los colegios sobre higiene digital? Algo tan cotidiano como enseñar a los niños a diferenciar entre el “tiempo de calidad” online y el “tiempo perdido” podría ser revolucionario. Y si vamos más lejos, podríamos pensar en tecnologías que integren prácticas de mindfulness directamente en su diseño. Por ejemplo, interfaces que limiten las notificaciones intrusivas o dispositivos que solo funcionen en ciertas franjas horarias para promover el descanso”. El futuro de la cyber-salud no está en rechazar la tecnología, claramente, puesto que ya forma parte imbricada de nuestra vida, concluye la experta “sino en aprender a convivir con ella de manera armoniosa. La clave será siempre priorizar nuestra humanidad por encima de la inmediatez digital. Al final, como me gusta decir, no se trata de apagar la tecnología, sino de encender nuestra consciencia”. Carlos Garriga. Transformational CIO, profesor de IE University Para el experto digital Carlos Garriga, el equilibrio comienza con un pensamiento claro. “Se trata de ser conscientes del impacto que la tecnología tiene en nuestra vida: nuestra relación con la tecnología puede cambiar, y podemos disfrutarla sin que nos controle. Se trata de aprender a usarla de forma inteligente, marcando límites claros para evitar que domine nuestro tiempo. Por ejemplo, me refiero a reservar momentos del día libres de pantallas, como las comidas o antes de dormir, sólo eso ayuda mucho. También es importante aprovechar las herramientas que los propios dispositivos ofrecen, como los temporizadores de uso o los modos de "no molestar” y similares”, explica. Para él, también es lógico que con el tiempo se desarrollen nuevas aplicaciones que ayudarán a las personas a mantener este equilibrio. Más allá de lo individual, para el experto y docente “las empresas y los creadores de tecnología tienen una responsabilidad. Diseñar aplicaciones y plataformas que prioricen nuestro bienestar y no solo nuestra atención debería ser una prioridad. Al final, el equilibrio es combinar lo digital con lo humano, asegurándonos de que la tecnología mejora nuestra vida sin invadirla por completo”. EL BURN-OUT ES POSIBLE El burn-out digital llega, como señala a CyberLideria MGZN, “cuando la tecnología deja de ser una herramienta útil y comienza a sentirse como una carga. Si tienes insomnio, te cuesta concentrarte o te sientes abrumado por notificaciones constantes, esas son señales claras. También puede pasar que te aísles o que pierdas tiempo en redes sociales sin propósito real. Para recuperarte, lo primero es desconectar poco a poco: dedicar ratos del día a actividades sin pantallas, como leer un libro o hacer deporte, puede marcar la diferencia. También ayuda mucho practicar mindfulness o meditación para reconectar contigo mismo. Lo importante es recordar lo dicho, que nuestra relación con la tecnología puede cambiar, y podemos volver a disfrutarla sin que nos controle”. Respecto a la ansiedad que se despierta por la llegada de tantos cambios tecnológicos, él mismo explicaba en un artículo reciente cómo los discursos catastrofistas son una de las razones de la ansiedad social, aunque sean necesarios muchos avisos, hay que tener cuidado con ellos. “A qué revolución se va a parecer esta, aún no lo sabemos. Por proximidad, quizás a la llegada de la informática básica, que nos ayudó a automatizar tareas repetitivas, de poco valor añadido. Hace pocos años, la contabilidad se llevaba en libros con lápices y plumas enormes, que se ven en los museos. Cuando llegaron las hojas de cálculo y el software, porque fue así empezó la informática, al principio se llevaron contabilidades en paralelo, pero pronto todo cambió. El cambio actual tiene esa componente de ‘inteligencia’ que le da otro aspecto, y debe servir para poner aún más el foco en aquello que nos hace a los seres humanos diferentes”. UNA TECNOLOGÍA ANTI-ANSIEDAD “Lo cierto es que ese futuro dependerá también de nuestra posición”, sentencia Garriga. “En muchas industrias se dice la misma frase: ‘me encantaría tener más tiempo para dedicar a mi equipo y a mis clientes, a las interacciones de calidad. Quizás sea el momento de sacar ese tiempo”. En el futuro, señala “creo que veremos cómo la tecnología se rediseña para cuidar mejor de nosotros. Por ejemplo, dispositivos que nos avisen automáticamente cuando estemos pasando demasiado tiempo frente a una pantalla o que nos sugieran pausas adaptadas a nuestro ritmo. También habrá más personalización, con inteligencia artificial que nos ayude a gestionar nuestro tiempo digital de manera más saludable. Además, creo que las empresas y los gobiernos empezarán a tomarse más en serio el impacto de la tecnología en nuestra salud, creando leyes y estándares que nos protejan. Incluso podríamos ver terapias de desintoxicación digital usando realidad virtual, para desconectar en entornos inmersivos diseñados para relajarnos. Y también creo que el bienestar digital será una parte central de nuestra vida diaria, al igual que hoy lo son la alimentación o el ejercicio físico”. +5 consejos en contra del burn-out digital: a partir de una entrevista. Su perfil es el de una persona con más de veinte años de carrera profesional, que sufrió este burn-out digital, y que ahora comparte anónimamente su experiencia con CyberLideria MGZN, relatando cómo aquel agotamiento afectó a —casi— su vida entera. - “En mi caso, fue un proceso muy lento, como aquella parábola de la rana que está en el agua al fuego y la temperatura va a aumentando progresivamente, al final te cueces. Cada día pasaba más horas delante del ordenador, del teléfono (tenía dos) a todas horas, del iPad… hasta que fui perdiendo horas de sueño y descanso. Había días que sin ninguna urgencia a mitad de la noche me ponía a releer emails o whatsapps, y realmente no servía para nada, lo cual me llevaba a estar fatigada, irascible y a aislarme cada vez más. Aunque pueda resultar extraño al contarlo así, yo diría que es fácil para muchas personas pueden caer en esta situación, aunque sea por temporadas”. - “En mi caso, la temporada nunca terminó. No es por justificarme, pero el burn-out digital es un fenómeno nuevo. Me han contado que algunos gobiernos han puesto ahora en marcha unidades móviles por los pueblos con información sobre las nuevas ‘enfermedades digitales’ y muchas instituciones están empezando a alertar del efecto de las pantallas en nuestra vida. En este sentido, creo que lo más importante es que se conozcan. Muchas personas tienden a minimizarlas, sin darse cuenta de que la salud mental y física pueden estar comprometidas”. - “En un momento, me di cuenta de que sólo estaba delante de pantallas, aun así, no avanzaba apenas con mis tareas, ni me divertía realmente. Abría redes como LinkedIn o Instagram en mitad de una tarea y no hacía nada, leía lo que me aparecía por decisión del algoritmo sin más, abría otras aplicaciones para mirarlas, sin ninguna ruta, y dejé de establecer prioridades, mezclando las cosas. Todo lo que yo era estaba ahí, en dispositivos detrás de esa luz, no existían las personas ni sus necesidades reales. Debido a esa situación, en la que se mezclaron otros factores, estuve de baja, y busqué ayuda profesional”. - “Aprendí en un gabinete de psicología que en los mecanismos del burn-out digital también existe la ansiedad pre y post exposición, disparadores de acciones, etc. Al final, como cualquier otro comportamiento, es necesario determinar cómo relacionarse personalmente con los ciclos perniciosos y qué hay detrás de nuestro comportamiento. Siempre que ocurren estos procesos hay otras causas en paralelo, que nos impulsan a querer escapar, huir, y hay que tratarlas adecuadamente, compartirlas con alguien profesional”. - “Sobre todo me gustaría destacar que el burn-out, venga como venga, ya sea digital o no —aunque hoy en día muchas veces lo será— no es el final, puede ser un nuevo principio. Me gusta mucho el libro ‘El Espíritu de la Esperanza” del coreano Byung-Chul, en el que se habla de cómo a partir de las situaciones más complicadas se puede despertar con un pensamiento nuevo, es importante que nuestra vida no se asfixie por elecciones propias y se vea reducida a una pura supervivencia. Creo que cada cual puede determinar su pauta si es necesario. Se trata de parar, buscar ayuda, establecer nuevas rutinas y hacer cambios drásticos, para comenzar una nueva etapa mejor”. Rubén Fernández-Costa O’DoghertyPeriodista, Asesor y Miembro del Comité Editorial de CyberLideria MGZN
2 Febrero 2025
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Laura Iglesias, Head of Cyber Security European Markets en Vodafone entrevista a David García Núñez, Presidente de MWCC y director de Comunicación del área de construcción y área de concesiones del Grupo FCC. Laura Iglesias: David, ¿qué habilidades consideras esenciales para liderar con éxito en el ámbito de la comunicación corporativa y la gestión pública, especialmente en tiempos de transformación constante? D.G.: Para ser un líder en comunicación corporativa, relaciones institucionales y gestión público-privada, considero que se deben tener tres habilidades que día a día se forjan, nutren y enriquecen: empatía, visión a largo plazo y estrategia en la toma de decisiones. La empatía es una habilidad clave en la vida, que te permitirá tomar decisiones estratégicas en las que protejas tu marca o el interés colectivo de la ciudadanía, todo ello aderezado con una visión a largo plazo que, sin duda, te permita incluir la innovación y la sostenibilidad (social, económica, ambiental y reputacional, o de gobernanza) en tus decisiones. Un buen líder, en definitiva, debe estar actualizado con las condiciones actuales y futuras del mercado, conocer bien el funcionamiento de la Administración Pública y sus distintas relaciones con el ámbito privado, y transmitir los valores de la compañía. Debe ser una proyección de la marca que representa. L.I.: Como alguien que combina experiencia en grandes corporaciones y startups, ¿cuál crees que es el mayor desafío que enfrentan las organizaciones hoy en día al adaptarse a la transformación digital? D.G.: Vivimos lo que yo denomino “una revolución industrial acelerada”. Si la primera y segunda revolución industrial duraron de 50 a 70 años, la revolución digital que estamos viviendo en la actualidad se está desarrollando en un periodo de tiempo mucho más reducido. La IA ha emergido como una herramienta que apoyará la toma de decisiones, fundamentará conceptos en el mercado y proporcionará una visión que el ser humano analizará. En la actualidad, tenemos una amalgama de herramientas que se traducirán en proyectos que potenciarán de forma exponencial nuestra productividad, nuestra forma de relacionarnos, de detectar enfermedades y, en definitiva, de transformar la realidad de manera ágil. Sin embargo, para ello, las grandes corporaciones deberán escalar sus estructuras orgánicas, optimizar sus medios y recursos, apoyarse en la innovación llevada dentro de la empresa y, sin duda, colaborar con start-ups como palancas de transformación y cambio. Las grandes corporaciones también deberán apoyarse en la optimización de los recursos financieros para apuntalar los proyectos que las transformarán en un futuro muy cercano, maximizando sus beneficios y destinando una parte de ellos a la sociedad. Por lo tanto, deberán romper estas barreras o "stoppers" para superar la teoría schumpeteriana de la destrucción creativa del mercado, que expone que aquellas compañías sin visión y no adaptadas a los procesos transformacionales del mercado acabarán siendo expulsadas de este. L.I.: En una era hiperconectada, ¿cómo manejas el equilibrio entre la hiperconexión profesional y el bienestar personal para evitar el burnout digital? D.G.: Los directores de comunicación, relaciones institucionales y aquellos que nos dedicamos a la gestión pública debemos estar conectados las 24 horas del día, los siete días de la semana, durante los 365 días al año. Esto nos obliga a manejar nuestras agendas de manera inteligente, siendo capaces de optimizar nuestro tiempo de trabajo con distintas acciones personales que debemos desarrollar para que tanto nuestro bienestar personal como laboral sea óptimo. Soy muy afortunado de poder desarrollar el trabajo que llevo realizando desde los 18 años, comenzando en la gestión pública, donde estuve más de ocho años, y luego en la iniciativa corporativa privada, donde he trabajado en empresas como Bankia y FCC. Lo que siempre he querido hacer es comunicar y respaldar el gobierno corporativo de las compañías, con una proyección clara hacia la mejora de la calidad de vida de los ciudadanos. La coordinación de la agenda es un equilibrio inestable, pero, por distintos motivos, siempre somos capaces de respetar ambos tiempos: el laboral y el personal. De esta forma, ambos se conjugan de manera armónica, y la “canción” acaba sonando de forma excepcional. L.I.: ¿Qué te motivó a convertirte en voluntario del equipo TEM SAMUR-PC, y ¿cómo ha influido esta experiencia en tu vida personal y profesional? D.G.: Sin duda, la ayuda a la sociedad es un motor de enriquecimiento personal. Provengo de una familia de sanitarios, y desde muy pequeño siempre estuve unido o ligado a conceptos médicos. Esta enseñanza que se me inculcó desde niño, junto con un espíritu de aprendizaje continuo y un deseo de ayudar de manera desinteresada a la sociedad, me llevó a inscribirme hace más de 15 años como voluntario de Samur-PC. Allí me formé como Técnico en Emergencias Sanitarias, obteniendo un título que me permite, en la actualidad, realizar guardias voluntarias como técnico. Sinceramente, no somos del todo conscientes del excelente servicio extra hospitalario que tenemos en nuestra ciudad y región. Toda esta amalgama de sentimientos, sensaciones y ayudas desinteresadas, por supuesto, ha calado profundamente en mi día a día. He aprendido, sin duda alguna, a valorar más el tiempo, con quién lo comparto y lo que hacemos en él. He aprendido a valorar las horas, los minutos, y a disfrutar del presente, mientras diseño el futuro con la conciencia de lo importante que es lo que entre todos hemos creado. L.I.: Mencionas "Labor Omnia Vincit" como un lema personal. ¿Cómo lo aplicas en tu día a día, tanto en lo profesional como en lo personal? D.G.: Sin duda, es un lema que ha marcado mi trayectoria profesional y personal. Esta frase latina, tomada de las líneas 145 y 146 del primer libro de Las Geórgicas de Virgilio (que recomiendo leer), significa “El trabajo todo lo vence” o “El trabajo lo conquista todo”. Mi vida la resumo en cuatro aspectos clave que han sellado mi forma de actuar y trabajar: esfuerzo, sacrificio, familia y fe. Con esfuerzo, sacrificio, ganas y fe en lo que uno hace y piensa, tendremos la capacidad de convertir en realidad todo lo que somos capaces de diseñar en nuestra mente. Una mente inquieta y ágil nos permitirá proyectarnos en el futuro, con algo que nos haga felices, el fin último que todos debemos perseguir en nuestro día a día. Mi respuesta no pretende afirmar que tengo la verdad absoluta sobre lo que, a mí, personalmente y profesionalmente, me ha funcionado, pero sí quiero señalar que existe un trasfondo positivo basado en los valores del esfuerzo, la superación y el tesón para conseguir lo que uno anhela. L.I.: ¿Qué recomendaciones darías a quienes buscan destacar como líderes en un entorno tan dinámico y competitivo como el actual? D.G.: No soy una persona que recomiende a terceros cómo, cuándo y por qué deben hacer las cosas; soy poco invasivo. Sin embargo, sí les diría que dibujen su camino profesional, si realmente creen en él. Una vez trazado ese camino profesional, les recomendaría que lo visualicen y extraigan qué elementos palanca son los que van a permitirles llegar a conseguirlo. Siempre intento hacer un símil deportivo con este tipo de recomendaciones: cuando uno se prepara para un maratón, debe tener en cuenta sus limitaciones físicas, así como su disponibilidad temporal para desarrollarlo. La única forma de prepararlo adecuadamente es contar con tiempo, visualizar el camino crítico, diseñar los puntos de recuperación, planificar los entrenamientos y la alimentación, y, sin duda, apostar por el esfuerzo. Si esto lo trasladamos al ámbito profesional, creo que podemos llegar a conseguirlo. Cree en ti para crear y desarrollar tu objetivo profesional. L.I.: Como Presidente de Madrid Capital Mundial, ¿cómo fomentáis la innovación y la resiliencia entre las organizaciones que forman parte de esta iniciativa? La innovación en MWCC esta en nuestro origen, es sin duda alguna un pilar fundamental que moviliza nuestros proyectos y nuestras organizaciones. Nacimos el 04 de marzo de 2020, por lo que hemos sido innovadores y resilientes desde nuestra fundación, una época dolorosa para todos y que jamás debiéramos a ver pasado. Pero en esencia, hemos constituido un caso de éxito por varios motivos: nuestro rápido crecimiento, nuestra forma de relacionarnos y conectar las Adm Publicas y las entes privadas; la forma de dinamizar los proyectos innovadoras de los entes privados a través de un laboratorio de innovación creado con la C Madrid o a través de un Urban Tech Hub creado con el Ayuntamiento de Madrid para conectar start ups y sus proyectos con grandes corporaciones como motores dinamizadores del desarrollo de los proyectos. Hemos creado un ecosistema colaborativo único y que sin duda ha sido abalado en Europa. L.I.: En tu tiempo libre, ¿qué hobbies o actividades disfrutas y cómo crees que estos influyen en tu perspectiva profesional? D.G.: En mi escaso tiempo libre, lo dedico a lo que más me apasiona: el deporte y, recientemente, la música. Estoy preparándome para varios triatlones, lo cual me exige concentración y dedicación diaria al deporte y la alimentación; este último no es fácil. El año pasado, hice varios duatlones en Ibiza, y sin duda me reencontré con una nueva forma de hacer deporte, combinando varios a la vez. Hace unos meses, me apunté a un curso de DJ, algo que siempre me había llamado la atención, y sinceramente, me apasiona el poder crear música. Veremos mis avances pronto. El deporte, la música, la familia y los amigos influyen directamente en la vida de cada uno, potenciando nuestros mejores valores y eliminando aquellos aspectos que debemos corregir. El deporte me permite liberar oxitocina, comúnmente llamada "estrés", y me permite concentrarme en mí y en mis objetivos. La música me permite liberar una parte creativa que, sin duda, tenemos oculta y que nos permite viajar acompañados a otras actividades vitales. La familia y los amigos me permiten amar, querer, soñar y sonreír, exprimiendo al máximo el tiempo que paso con ellos, un tiempo sin retorno, pero con mucho presente y futuro. Me orientan y me conectan, me ayudan y me quieren de tal forma que, juntos, hacemos que las cosas sucedan. L.I.: ¿Qué cambios consideras que deberían implementarse en la gestión pública para adaptarse mejor a las necesidades de las nuevas generaciones? D.G.: Es una pregunta amplia para dar una solución en una breve respuesta, pero considero que debe cumplirse una clara apuesta de las Administraciones Públicas por la digitalización y la innovación, como vehículo para transformarse y adaptarse a las nuevas necesidades sociales y empresariales. No cabe duda de que se debe trabajar en el establecimiento de unos indicadores de productividad para los empleados públicos, de tal forma que potenciemos y mejoremos las ratios de gestión y generación de valor. Además, considero muy necesario agilizar la mal llamada "burocracia" mediante tramitaciones más sencillas y ágiles, que, cumpliendo con la normativa obligatoria, nos permitan reducir los trámites administrativos de los ciudadanos y empresas. Esto contribuiría a una mejora de la productividad de la función pública como garante del cumplimiento legislativo. Finalmente, es clave no trufar de ideología la función pública y apostar por la elevada calidad del funcionariado español. Evitar que la ideología penetre en la función pública, mediante la ocupación de cargos designados por el poder político, generaría estabilidad en las estructuras orgánicas del funcionariado. Esto nos permitiría abordar proyectos más allá de los tiempos políticos, que no corresponden con los tiempos reales de la evolución de los proyectos que afectan directamente a los ciudadanos. Sé que no son medidas sencillas; son medidas con múltiples aristas, pero todos debemos tener un compromiso con nuestro país y con la función pública como motor de la innovación y el progreso. Reportaje fotográfico realizado en Hotel Jardines de Sabatini | ApartoSuites Jardines de Sabatini (www.jardinesdesabatini.com)
2 Febrero 2025
ESG
El pasado agosto entró en vigor el Reglamento Europeo de Inteligencia Artificial. Esta normativa, propuesta por la Comisión en abril de 2021 y aprobada por el Parlamento Europeo y el Consejo en diciembre de 2023, tiene como objetivo promover el desarrollo e implementación responsable de la IA, protegiendo la salud, la seguridad y los derechos fundamentales de los ciudadanos. Desde la perspectiva de Bonitasoft, que desarrolla software para automatizar procesos empresariales, representa desafíos y oportunidades que pueden impactar el desarrollo de sus productos y servicios. Estos son algunos de los elementos específicos que estamos considerando al respecto: 1. Transparencia y responsabilidad en la IA El reglamento impone una serie de requisitos de transparencia que exigen que los sistemas de IA informen a los usuarios sobre su naturaleza. Por ejemplo, los chatbots deberán dejar claro que los usuarios están interactuando con una máquina. Nosotros, con el enfoque de código abierto y soluciones de automatización de procesos, ya operamos con un alto grado de transparencia, lo que nos otorga una ventaja en este nuevo entorno regulatorio. La capacidad para ofrecer soluciones auditables y explicables cumple con la normativa y refuerza la confianza de los clientes. 2. Adaptación a la clasificación de riesgos El Reglamento clasifica los sistemas de IA en cuatro niveles de riesgo, desde mínimo hasta inadmisible. Las aplicaciones de bajo riesgo no tienen obligaciones regulatorias, pero las de alto riesgo, como en salud o contratación, deben cumplir con estrictos requisitos de supervisión y seguridad. Estamos evaluando en qué categoría se encuentran nuestros productos, especialmente aquellos que automatizan procesos críticos o manejan datos sensibles, y tomando las medidas adecuadas. 3. Innovación y competitividad El reglamento ha sido diseñado para equilibrar la innovación con la seguridad, proporcionando un marco que permita el desarrollo ético de la IA sin comprometer los derechos fundamentales. Nosotros, como empresa con una cultura de innovación abierta, estamos bien posicionados para adaptarnos a las estas exigencias. Esto incluye la integración de herramientas de auditoría y gestión de riesgos en los sistemas para cumplir con los requisitos regulatorios. Además, encontramos nuevas oportunidades al ofrecer servicios que ayudan a los clientes a cumplir con las normativas. En este sentido, la plataforma de automatización de procesos Bonita, está diseñada para integrar herramientas de auditoría y gestión de riesgos en los procesos empresariales corporativos y garantizar el cumplimiento de estos requisitos. 4. Impacto en la personalización de soluciones Aunque el reglamento ha reducido la carga administrativa y financiera para muchas empresas, el cumplimiento en los desarrollos personalizados requerirá una mayor inversión de tiempo y recursos en la fase de diseño. Nosotros, que apoyamos el desarrollo de soluciones personalizadas guiaremos a los clientes en la implementación de sistemas conformes desde la fase de diseño hasta su despliegue. Si bien esto podría alargar los ciclos de desarrollo, también representa una oportunidad para fortalecer las relaciones de confianza con socios y clientes, ofreciendo soluciones de IA que no solo optimicen sus procesos, sino que también garanticen un cumplimiento normativo riguroso. 5. Fomento de la IA ética y segura El reglamento busca fomentar un ecosistema de IA seguro y ético. Nuestras soluciones de automatización mejoran la eficiencia empresarial y cumplen con altos estándares de ética y seguridad. Gracias al enfoque de código abierto, podemos controlar la implementación de los procesos automatizados, asegurando el cumplimiento de los requisitos de transparencia, supervisión y gestión de riesgos del reglamento. Impacto en España El Reglamento de IA tendrá un gran impacto en España, donde el 43% de las empresas ya utilizan IA, pero el 62% carece de políticas claras sobre su uso responsable. Establece un marco regulador que clasifica los sistemas según su riesgo, afectando sectores como banca, sanidad, educación y comercio electrónico. Esto representa un reto, pero también una oportunidad para posicionarnos como proveedores estratégicos, ayudando a las empresas a cumplir con los requisitos normativos, especialmente en sectores de alto riesgo. En 12 meses, entrarán en vigor disposiciones para modelos de IA de uso general, lo que permitirá ofrecer soluciones seguras y conformes. Aunque los ajustes necesarios podrían generar costes adicionales, el fortalecimiento de la seguridad y transparencia atraerá inversiones y fomentará la innovación ética en IA, creando oportunidades para liderar en la creación de soluciones de automatización responsables. Nicolas Chabanoles, CTO de Bonitasoft
2 Febrero 2025
Rincón del CISO
Joaquina Garrido Socia fundadora de Governance Lab entrevista a Susana Quintás, Consejera Independiente y Miembro de EJE&CON Joaquina Garrido: ¿Cómo describirías tu trayectoria profesional hasta ahora? Susana Quintás: Mi trayectoria ha sido un viaje emocionante, lleno de aprendizaje constante y reinvención. Empecé como auditora en Deloitte, donde adquirí una base financiera sólida. Luego, me adentré en el mundo bancario, ocupando roles clave en estrategia, relaciones con inversores y operaciones en Banco Pastor, Popular y Santander. A lo largo de mi carrera, también he creado empresas desde cero y trabajado en su transformación, lo que me permitió conocer sectores como el inmobiliario, gestionando una cartera de 30.000 millones y 83.000 activos. En 2016, me enamoré del mundo digital al involucrarme en un proyecto de inteligencia artificial con el apoyo de McKinsey. Este fue el impulso para dar el siguiente paso: unirme al ecosistema de las start-ups como Senior Advisor en Metrikus, una PropTech especializada en edificios inteligentes. Desde ahí, combiné mi experiencia en finanzas con mi pasión por la innovación y la sostenibilidad. Hoy, tengo la suerte de ser Consejera Independiente en varias empresas, como Sofinco y Reale Seguros Generales, donde participo activamente en comisiones de auditoría y presido la comisión de nombramientos y retribuciones. J.G.: Qué hitos destacarías en el camino? S.Q.: Creo que te voy a sorprender: mi primera decisión profesional de trascendencia la tomé con 11 años cuando mis padres me ofrecieron la posibilidad de irme a estudiar a un internado inglés y dije sí. Entonces no lo sabía, pero esta decisión, fue determinante para que liderara el proyecto de sacar a mercado de capitales en Londres la primera emisión de deuda senior de Banco Pastor con 27 años. Esto me puso en el foco de Presidencia y me dio responsabilidades adicionales. En 2011 lideré la operación corporativa de venta de Banco Pastor donde, de nuevo, tuve que tomar decisiones personales y profesionales importantes. Hace unos años decidí replantearme mi trayectoria y dar un giro hacia una segunda carrera profesional que me permitiera aprovechar todo lo aprendido en mis experiencias anteriores. Este cambio me llevó de vuelta al mundo de los consejos de administración, donde encontré un entorno ideal para poner en valor mi bagaje en estrategia, transformación y finanzas, combinándolo con una visión innovadora y sostenible. Además, en esta fase vital, he vuelto a escribir de forma asidua publicando habitualmente en La Voz de Galicia y soy co autora de tres libros sobre gobierno corporativo, el último “Cómo transformar desde el Consejo” editado por LID Editorial y presentado el pasado otoño. J.G.: ¿Cuál ha sido el reto más significativo que has enfrentado en tu carrera como consejera independiente y cómo lo has superado? S.Q.: Más que un reto mío personal, en los consejos de administración enfrentamos retos colectivos únicos en una época de transformación sin precedentes. La ciberseguridad ha pasado de ser un tema técnico a una prioridad estratégica. Asimismo, los cambios geoestratégicos, las disrupciones energéticas y la revolución digital exigen una visión integral y adaptativa. Mi reto como consejera es contribuir a que las empresas prosperen, trabajando con los equipos para identificar oportunidades, mitigar riesgos y mantener una visión a largo plazo. J.G.: ¿Cómo ha evolucionado tu rol al pasar de ejecutiva a consejera y qué nuevas habilidades has desarrollado a lo largo del tiempo? S.Q.: Es una transición más profunda de lo que parece. Como directiva, te centras en la ejecución diaria; como consejera, tu enfoque es estratégico, buscando aportar visión, análisis crítico y diversidad de perspectivas, "ya no eres el que ejecuta". Este cambio de mentalidad requiere habilidades como escuchar, construir consensos e influir sin autoridad formal. J.G.: ¿Cómo podrían los líderes actuales fomentar una cultura organizacional que integre tanto el humanismo digital como la innovación? S.Q.: Integrar humanismo digital e innovación es esencial, ya que el éxito de los proyectos tecnológicos depende de las personas. Hoy en día, el liderazgo debe ser diferente: necesitamos líderes "todo terreno" que no solo tengan experiencia en resultados financieros, sino que también puedan inspirar, movilizar y transformar con agilidad. Es crucial conectar con las expectativas de generaciones como los millennials y Gen Z, que tienen visiones muy distintas. Un estudio de PwC señaló que muchos líderes creen que sus empresas perderán relevancia en 10 años si no se transforman. Las organizaciones necesitan tanto al "granjero", que optimiza lo existente, como al "explorador", que busca nuevos caminos. Además, la adopción de la inteligencia artificial puede mejorar la productividad, pero es vital educar sobre sus beneficios y garantizar que nadie quede atrás en este proceso. J.G.: ¿Qué importancia crees que tiene la resiliencia en el liderazgo de hoy, y cómo la incorporas en tu rol como consejera? S.Q.: La resiliencia es una cualidad clave en el liderazgo de hoy. Los constantes cambios, la incertidumbre y los desafíos que enfrentamos exigen líderes capaces de adaptarse rápidamente, mantener la calma ante la adversidad y motivar a los equipos, incluso, en momentos complejos. Para mí, la resiliencia significa encontrar aprendizaje en cada obstáculo y mantener el enfoque en las soluciones sin perder la empatía. Para lo bueno y para lo malo, me ha tocado vivir situaciones únicas: estaba en Londres de roadshow el día que cayó Lehman, he vivido dos fusiones, varias crisis económicas, y la crisis financiera de principio a fin. Con 50 años me reinventé apostando por lo que me apasionaba (el mundo digital) y me convertí en startapera en la década en la que muchos piensan en la prejubilación. Todas estas experiencias me han enseñado que la resiliencia no es solo resistir, sino transformarse. Como consejera, la incorporo al fomentar una mentalidad de crecimiento en quienes me rodean, apoyándolos para que vean los retos como oportunidades de mejora y fortaleza. Además, trato de predicar con el ejemplo: gestiono el estrés, mantengo la perspectiva en situaciones difíciles y refuerzo la importancia de mantener el equilibrio emocional. Un liderazgo resiliente no solo inspira confianza, sino que también permite construir equipos sólidos y preparados para el futuro. J.G.: ¿Qué cualidades y habilidades buscas en los nuevos talentos y qué crees que es imprescindible en el contexto actual? S.Q.: El trabajo está inmerso en plena revolución, cada vez más vamos a capacidades aumentadas por la inteligencia artificial y nuevas formas de trabajar. Precisamente esto, hace que para mí sea todavía más necesario incorporar apersonas con capacidades humanas únicas, como empatía, curiosidad, pensamiento crítico, inteligencia emocional, y agilidad, en lugar de solo habilidades técnicas. Estas capacidades son cruciales en un mundo laboral en constante cambio. Dicho esto, también es evidente que el avance tecnológico requiere perfiles técnicos altamente especializados, capaces de dominar herramientas digitales y desarrollar soluciones innovadoras. Sin embargo, creo firmemente que el verdadero valor surge al combinar estas habilidades técnicas con las capacidades humanas, creando profesionales completos y resilientes. J.G.: ¿Qué métodos o enfoques te parecen más efectivos para detectar, nutrir y retener talento en las organizaciones? S.Q.: Detectar, nutrir y retener talento requiere una estrategia integral basada en compromiso, planificación y comunicación alineada con los objetivos organizativos. Lo primero es que la empresa tenga un propósito genuino, no solo un discurso vacío, sino algo que se perciba en la práctica diaria: en la toma de decisiones, el trato a las personas, las promociones, etc. La gente quiere formar parte de algo significativo, donde su esfuerzo tenga un impacto real. El liderazgo debe ser coherente entre lo que se dice y lo que se hace. Si hay divergencia, los empleados lo notan rápidamente. Por ello, un liderazgo auténtico genera un efecto positivo en toda la organización. Además, así como cuidamos la experiencia del cliente, debemos construir una experiencia del empleado que los atraiga y motive, ayudándoles a ser la mejor versión profesional de sí mismos. J.G.: ¿Cómo influye tu vida personal y tus hobbies en tu enfoque profesional y en tu toma de decisiones? S.Q.: Yo soy por definición curiosa, me encanta aprender, intento aprender algo nuevo todos los días. Tengo un perfil muy explorador tanto en mi vida personal como profesional y también me gusta entender las cosas en profundidad, por ejemplo, acabo de volver de Egipto y en vez de ir en el clásico crucero me he ido con un grupo de arqueólogos. Me gusta viajar y conectar con los sitios que visito. Esa energía de descubrimiento es lo que me impulsa a crecer y a buscar soluciones creativas en los retos que me toca afrontar. J.G.: ¿Existe alguna actividad o hábito personal que consideres crucial para tu desarrollo profesional y tu bienestar emocional? S.Q.: Cuando estás en puestos de primer nivel, la exigencia es alta, la dedicación también por lo que es importante encontrar una actividad que te ayude a desconectar y a mantener tu bienestar personal. A mi me funcionó el Bikram yoga que es un yoga que se hace a 40 grados y cuando sales estás como una rosa. J.G.: ¿Qué legado te gustaría dejar en el ámbito empresarial y en los equipos con los que colaboras? S.Q.: Si algo quiero que quede como legado en mi vida, es ser recordada como la mejor madre, una gran persona y una profesional competente e íntegra. En el ámbito profesional, me gustaría que mi paso por las empresas y los equipos haya dejado huella como una persona a la que le gustaban los retos, que nunca se rendía y que se apasionaba por la innovación, inspirando a quienes trabajaron conmigo. Para mí, el verdadero impacto no reside solo en los resultados, sino en la capacidad de dejar una huella positiva y duradera en las personas, impulsándolas a crecer, a creer en sus propias posibilidades y a perseguir sus sueños con valentía y por eso, parte de mi tiempo lo dedico, al mentoring tanto en el Club de Consejeros de ESADE como en WIRES, mi objetivo es ayudar a otras mujeres a enfocar su segunda carrera, en el primer caso y en el segundo a impulsar el talento de las nuevas generaciones. J.G.: Si pudieras definir en una frase tu filosofía de vida o de trabajo, ¿cuál sería? S.Q.: La filosofía que intento transmitir a mis hijos es “Nunca dejéis de aprender” y “Por ti que no quede” en el trabajo y en la vida.
2 Febrero 2025
Rincón del CISO
En un mundo donde los datos son considerados el "oro del siglo XXI", la ciberseguridad ya no es “solo” una ventaja competitiva para las empresas. Ha pasado de ser una necesidad estratégica a convertirse en una obligación marcada por un marco normativo cada vez más riguroso. Directivas como la NIS2 y DORA son claros ejemplos de cómo la legislación está definiendo un punto de inflexión en la protección de datos y la resiliencia digital. En la última década, hemos visto cómo los ciberataques se han convertido en una amenaza sistémica, donde los casos de ransomware, robo de datos sensibles y ataques dirigidos contra infraestructuras críticas han puesto de manifiesto las graves consecuencias que una brecha de seguridad puede tener para las organizaciones, sus clientes y, en última instancia, la economía global. Una realidad que ha llevado a que la ciberseguridad no solo se considere un asunto técnico, sino una prioridad estratégica en la agenda de los consejos de administración. Pero, además, la ciberseguridad va inexorablemente ligada al dato. Y es que, los ciberdelincuentes ya no buscan solo interrumpir operaciones o infiltrarse en sistemas por simple notoriedad; ahora, su objetivo principal es acceder a los datos empresariales, que representan un recurso clave para actividades ilícitas como el fraude, la extorsión o la comercialización en mercados clandestinos. De esta manera, el ransomware se ha consolidado como la principal amenaza que, llevado a cabo mediante tácticas de ingeniería social o phishing, utiliza métodos cada vez más sofisticados para engañar a los empleados y explotar vulnerabilidades, convirtiendo a cualquier organización en un blanco potencial. En el tejido empresarial, la ciberseguridad ha competido con otras prioridades corporativas, quedando relegados a un segundo plano hasta que tenía lugar un incidente grave. Este enfoque reactivo ha sido, en muchos casos y por desgracia, la norma. La puesta en marcha de directivas como, RGPD, DORA o NIS2 ha cambiado las reglas del juego, ya que, no solo elevan los estándares de ciberseguridad, sino que también establecen consecuencias claras para quienes no cumplan con ellas. Este marco regulador no solo aborda los ciberriesgos de forma integral, sino que también empujan a las empresas a implementar sistemas de protección más robustos, obligando a las organizaciones a desarrollar estrategias de seguridad optimizadas, no solo desde una perspectiva técnica, sino también desde la gobernanza y la gestión integral de riesgos. Para los CISO, estas normativas representan una oportunidad clave para hacer las cosas bien, empoderarse y utilizar herramientas y metodologías que respalden su trabajo. Ahora, cuentan con un mandato claro para exigir recursos, implementar políticas de seguridad y elevar las preocupaciones sobre ciberseguridad al nivel estratégico. Un aspecto diferenciador de NIS2 es que pone un énfasis significativo en la gestión de riesgos y en la implicación de la alta dirección. Ya no basta con delegar la ciberseguridad en departamentos técnicos; las juntas directivas y los altos ejecutivos tienen la responsabilidad directa de supervisar y fomentar una cultura organizacional basada en la seguridad digital. Este cambio cultural es fundamental para construir organizaciones resilientes frente a las amenazas cibernéticas. Promover esta cultura de ciberseguridad implica reconocer que los riesgos no están aislados en silos tecnológicos. Las empresas deben considerar la seguridad desde una perspectiva holística, donde cada área de la organización entienda su rol en la protección de los datos y sistemas. Además, la formación continua y la concienciación de los empleados son pilares esenciales en la construcción de este enfoque integral, ya que, son el vector más vulnerable. Solo a través de una combinación de tecnología avanzada, formación eficaz y liderazgo comprometido se puede afrontar el complejo panorama actual. La resiliencia cibernética, más allá de ser un requisito normativo, se convierte en una ventaja competitiva que inspira confianza entre los clientes, socios y empleados. Las empresas que abracen el cambio no solo estarán mejor preparadas para enfrentar las amenazas actuales, sino que también contribuirán a construir un ecosistema digital más seguro para todos. Raúl Guillén Cybersecurity Strategy Evangelist en Trend Micro
2 Febrero 2025
Rincón del CISO
Vicente Escorihuela, CIO y CISO de Diner's Club España, entrevista a Javier Sierra Sopranis, General Manager de AresBank. V.E.: Empecemos por conocerte un poco más. ¿Cómo ha sido tu trayectoria hasta llegar a AresBank? J.S.: He trabajado 32 años en banca, un camino que comencé por casualidad. Me he centrado en dos áreas clave: desarrollo de negocio y gestión de personas. He tenido la suerte de trabajar en algunas de las principales entidades bancarias a nivel mundial, como BBVA, ING y Royal Bank of Scotland. He trabajado en distintas ciudades, como Barcelona, Sevilla, Madrid, Fráncfort, Múnich y Nueva York, en el sector de banca de inversión y financiación. Esta experiencia me ha dado una visión muy completa y gratificante. V.E.: Cuéntanos un poco sobre AresBank. J.S.: AresBank es un banco especializado en facilitar el negocio entre Europa y el norte de África, principalmente la región MENA. Ofrecemos seguridad y facilitamos la comunicación entre Europa y el norte de África. Somos una entidad española registrada y supervisada por la Autoridad Bancaria Europea, con presencia en más de 23 países a través de nuestros socios, lo que nos convierte en un socio natural para empresas europeas que operan en la región. V.E.: ¿Cuál es tu rol en la transformación digital de AresBank? J.S.: Mi rol se puede dividir en tres partes: facilitador, catalizador y financiador. Primero, debo impulsar que la transformación digital sea una prioridad en toda la compañía, no solo una función del CIO. Luego, debo poner ritmo y agilidad a los procesos, y, finalmente, asegurarme de que el CIO y su equipo cuenten con los fondos necesarios, apoyándome en el consejo de administración. V.E.: ¿Qué entiendes por resiliencia digital y por qué es tan importante hoy en día? J.S.: Las plataformas digitales han dejado de ser herramientas y se han convertido en el entorno mismo en el que operamos. En el sector bancario, es esencial que los sistemas funcionen de manera continua las 24 horas del día, los 7 días de la semana. Además, se debe garantizar un respaldo fiable de la información sensible y protegerla adecuadamente. V.E.: ¿Ha cambiado la visión sobre la innovación tecnológica en relación al liderazgo empresarial? J.S.: Claro que sí. Antes, la tecnología era solo un área más dentro de la empresa, pero hoy en día es el canal principal. El líder debe entender que los sistemas son esenciales para el funcionamiento del negocio. Si los sistemas no funcionan, el banco no puede operar. V.E.: En cuanto al liderazgo y la transformación, ¿qué habilidades o cualidades debe tener un líder en esta era de constante cambio? J.S.: La capacidad de adaptación es clave, ya que el entorno cambia constantemente. Además, un líder debe tener visión estratégica y la capacidad de tomar decisiones para apoyar al CIO en la implementación de estrategias. Finalmente, es importante saber delegar, confiar en las personas correctas y contar con un equipo competente, ya que el conocimiento especializado es fundamental en áreas como la transformación digital. La cultura también juega un papel crucial en esto. V.E.: ¿Cómo describirías tu rol en la transformación digital de tu organización? J.S.: Mi rol tiene tres grandes áreas. Primero, soy un facilitador, impulsando que la transformación digital sea prioridad para toda la compañía. En segundo lugar, soy el catalizador, aportando ritmo y agilidad al proceso. Y, finalmente, soy el financiador, asegurándome de que el equipo de tecnología tenga los recursos necesarios y gestionando la relación con el consejo para obtener apoyo. V.E.: ¿Qué es para ti la resiliencia digital y por qué se ha vuelto esencial hoy en día? J.S.: Las plataformas digitales son ahora el entorno principal en el que operamos, especialmente en el sector bancario. La resiliencia digital es clave porque nuestros sistemas deben funcionar de manera continua, 24/7, y garantizar la seguridad de la información, que es extremadamente sensible. V.E.: ¿Ha cambiado la visión sobre la innovación tecnológica y su relación con el liderazgo empresarial?J.S.: Claro, antes la tecnología era una función más del negocio, pero ahora es esencial. Es como el aire para las aerolíneas; los líderes deben entender que la tecnología es la base de todo. Sin sistemas funcionando, el banco no abre.V.E.: ¿Qué cualidades debe tener un líder en la era de transformación constante J.S.: Destaco tres cualidades clave: adaptabilidad, visión estratégica y capacidad para delegar. El entorno cambia rápidamente, por lo que un líder debe tener una mentalidad flexible, tomar decisiones estratégicas e identificar y confiar en las personas adecuadas para llevar a cabo la estrategia. V.E.: ¿Cómo influye la cultura organizacional en el manejo de crisis tecnológicas?J.S.: Las crisis tecnológicas son una prueba de la cultura de la organización. Es crucial tener planes preparados y flexibles para abordar problemas imprevistos. Además, la gestión de estas crisis debe ser un esfuerzo conjunto del comité de dirección, no solo del CIO. V.E.: ¿Qué papel juegan tecnologías como la inteligencia artificial y el blockchain en la estrategia digital de tu organización? J.S.: La inteligencia artificial es una gran oportunidad para diferenciarse y mejorar la eficiencia. Blockchain también tiene aplicaciones claras, especialmente en sectores como el transporte marítimo, y avanzaremos con el regulador cuando sea posible para aprovechar sus beneficios. V.E.: ¿Cómo ves el papel del talento humano en la innovación y construcción de una organización resiliente? J.S.: El talento humano sigue siendo esencial. La tecnología facilita y optimiza el trabajo, pero no reemplaza a las personas. Es importante tener equipos con mentalidad abierta, dispuestos a adaptarse y entender que la tecnología es un facilitador del cambio. V.E.: ¿Qué estrategias habéis implementado para atraer y retener talento en vuestro banco? J.S.: Atraer y retener talento requiere una comunicación efectiva sobre la estrategia y visión de la empresa, así como ofrecer oportunidades de desarrollo y crecimiento. Además, invertimos en los recursos necesarios para que el talento se sienta apoyado, no solo con un salario justo, sino también con beneficios y formación. V.E.: ¿Cómo gestionas el equilibrio entre la innovación tecnológica y la protección de la seguridad de los datos? J.S.: La seguridad es fundamental, especialmente en nuestro sector. A pesar de estar enfocados en la innovación, la base de nuestra estrategia es la resiliencia y la seguridad. Trabajamos con proveedores confiables y tecnologías aprobadas para garantizar que la innovación no ponga en riesgo los datos sensibles. V.E.: ¿Cuáles son los obstáculos para lograr una verdadera transformación digital? J.S.: La regulación es un desafío porque puede ralentizar el proceso. Además, la resistencia al cambio es común, especialmente en organizaciones con estructuras tradicionales. La integración de sistemas también es un reto importante en la transformación digital del sector financiero. V.E.: ¿Qué oportunidades tienen las organizaciones que adoptan una mentalidad digital? J.S.: La digitalización es clave para mejorar la eficiencia operativa, ofrecer nuevos modelos de negocio y mejorar la experiencia del cliente. Además, permite mantener una cultura de apertura y búsqueda constante de la excelencia, algo crucial para mantenerse competitivo. V.E.: ¿Cómo visualizas el futuro digital en las empresas dentro de cinco o diez años? J.S.: En el futuro, la ciberseguridad será aún más importante, ya que los riesgos aumentarán con el paso a plataformas digitales. Las empresas deberán adaptarse a una clientela cada vez más segmentada y con diferentes niveles de conocimiento digital. Las empresas deben encontrar modelos tecnológicos que respondan a estas diferencias. V.E.: ¿Qué papel jugarán las personas y el liderazgo en el éxito futuro de las empresas digitales?J.S.: Las organizaciones reflejan a sus líderes, quienes deben ser adaptables y desbloquear el talento dentro de sus equipos. La comunicación, el trabajo en equipo y el enfoque en el cambio y aprendizaje continuo son fundamentales para tener éxito en el entorno digital. V.E.: ¿Qué amenazas cibernéticas ves en el futuro y cómo te preparas para ellas? J.S.: Las amenazas cibernéticas se dividen en dos tipos: fallos en los sistemas y vulneración de bases de datos. Es esencial tener un equipo capacitado para proteger los datos y mantener la continuidad del servicio. Además, invertir en tecnología es clave para proteger lo que es nuestro y el de nuestros clientes. V.E.: ¿Qué consejos darías a los nuevos líderes en un mundo tan dinámico? J.S.: Los líderes deben asegurarse de valorar a todas las áreas de la organización. Deben tener un conocimiento amplio y ser capaces de soltar la especialización para apoyar a otros departamentos. El liderazgo efectivo pasa por delegar y priorizar el bienestar del equipo, ayudando a que los demás logren lo mejor. V.E.: ¿Cómo deben los líderes afrontar la innovación constante?J.S.: Los líderes deben confiar en los expertos en tecnología, ser humildes y abiertos a nuevas ideas. Es fundamental apoyar las decisiones de los expertos y estar dispuestos a actualizarse constantemente y tomar decisiones rápidas. V.E.: ¿Cómo ves el futuro de los bancos pequeños en un mundo dominado por bancos grandes? J.S.: Los bancos pequeños tienen un nicho importante. Si se especializan en un segmento, geografía o tipo de cliente, pueden ser muy competitivos. La clave es encontrar tu especialización y mantenerte firme en tu estrategia. V.E.: ¿Cuál es la clave para construir organizaciones resilientes y preparadas para el futuro? J.S.: La clave es adaptarse al entorno actual, siempre estar al día y ser flexibles ante los cambios. La tradición debe combinarse con la capacidad de adaptarse para sobrevivir y prosperar.
2 Febrero 2025
Rincón del CISO
David Moreno, Responsable de Sistemas y Seguridad en Tendam entrevista a Ignacio Sierra, Director General corporativo de Tendam. D.M.: Bueno, vamos a empezar un poco poniendo en contexto a la gente sobre tu persona. Nosotros nos conocemos hace muchísimos años, hemos pasado por muchas “batallitas”. ¿Podrías compartir con nosotros un poco tu trayectoria?, ¿Cómo llegaste a tu posición actual dentro de la empresa?, ¿a qué te dedicas? I.S.: Empecé en el mundo de la moda, con el Grupo Cortefiel, en el año 2000, en el área de mercados de capitales, gestionando la relación con inversores y aspectos de la bolsa. A lo largo de mi carrera, trabajé en la comunicación corporativa, la responsabilidad social (ahora sostenibilidad), y en fusiones y adquisiciones. También participé en el cambio de nombre del Grupo Cortefiel a Tendam en 2018, alineando todo esto con la visión estratégica de la empresa. D.M.: Tú no tienes una relación directa con la tecnología, pero evidentemente la tecnología forma parte de nuestro día a día, y en ese sentido, a mí me gustaría saber cómo ha cambiado la visión que tienes de la innovación de la tecnología para conseguir un buen liderazgo digital, es decir, ¿cómo estás relacionado la tecnología con la empresa y en qué punto es importante? I.S.: La tecnología es un facilitador, no un fin. Es el vehículo adecuado para alcanzar los objetivos y siempre debe estar alineada con la estrategia empresarial. Es el soporte que permite que los procesos de negocio funcionen, pero la visión estratégica no debe centrarse exclusivamente en la tecnología. D.M.: Desde tu perspectiva, ¿cuál es el mayor reto al que se enfrentan los líderes hoy en día para garantizar, en el ámbito de la ciberseguridad y la resiliencia, la ciberresiliencia y la continuidad del negocio en situaciones de riesgo? I.S.: El mayor reto es encontrar el equilibrio entre la creatividad y la seguridad. Las empresas deben fomentar la innovación, pero sin descuidar la formación continua y la alerta constante sobre los riesgos asociados con la tecnología. Sin estos elementos, es difícil implementar una ciberresiliencia efectiva. D.M.: ¿Podemos hablar de algún caso concreto? Yo tengo uno muy, muy, muy clavado. I.S.: Uno que recuerdo muy bien fue durante la pandemia. A pesar de estar aislado en el campo, en cuestión de dos días, toda la organización estaba operativa. Tuvimos dispositivos portátiles, herramientas como Teams y OneDrive, y estábamos conectados globalmente, gestionando nuestras operaciones en más de 80 países. Pudimos reorganizar recursos y contribuir a la causa sanitaria, todo gracias a la tecnología. D.M.: Tú por tu rol también entiendo que estás involucrado en la gestión de crisis, no solamente tecnológica, sino cualquier tipo de crisis que pueda afectar a la continuidad de negocio. Y en un escenario de crisis, ¿para ti cuál es la clave para que se gestione de forma adecuada? I.S.: Primero, tener un árbol de decisiones bien entrenado. Luego, la conectividad es esencial; un equipo disperso puede seguir funcionando si está bien preparado. Y por último, la formación es fundamental para saber cómo actuar ante una crisis. Si las personas tienen claro el proceso, la reacción será más eficiente. D.M.: Muy bien, hablemos ahora de innovación. Vivimos en un mundo donde cada día surgen nuevas tecnologías y soluciones. Además, la tecnología está cada vez más democratizada. ¿Cómo decide la compañía qué tecnologías aplicar y cuándo es el momento adecuado para hacerlo? I.S.: La clave es tener una visión estratégica clara. Primero, debes saber qué quieres lograr, qué es lo más importante para tu empresa. A partir de ahí, la tecnología se convierte en un facilitador que ayuda a alcanzar esos objetivos, pero siempre alineado con las prioridades estratégicas de la empresa. D.M.: Muy bien. ¿Y cómo ves el talento? Evidentemente estas cosas por sí solas no funcionan de momento. ¿Qué papel juega el talento en esa parte de innovación y construcción? I.S.: El talento es clave porque aporta visión y capacidad para elegir las apuestas tecnológicas correctas. Además, la tecnología impulsa el talento, amplificando sus capacidades. Por ejemplo, en el diseño sostenible, la tecnología permite a los diseñadores trabajar más eficazmente y a menor costo. D.M.: Muy bien. Hablemos de ciberseguridad y privacidad, un tema en el que me siento más cómodo. La seguridad por defecto suele ser incómoda. Proteger los datos pone trabas al trabajo diario y lo impacta. Desde tu punto de vista, ¿cómo se equilibra la protección de la información y la funcionalidad de los usuarios? Porque, desde el área de seguridad, desconectaríamos todo para garantizar una seguridad absoluta. I.S.: La seguridad no puede impedir la operatividad. Es necesario encontrar un equilibrio. La tecnología es fundamental para nuestra infraestructura, pero debemos mantenerla en forma, como si fuera un ejercicio físico. Si no entrenamos adecuadamente, no estaremos preparados ante un ciberataque. D.M.: ¿Coincides en que el aumento de ataques, como el supuesto ataque a la Agencia Tributaria, obligará a las empresas a reforzar la seguridad incluso a costa de la funcionalidad? ¿Es algo que las empresas ya consideran? I.S.: Sin duda, es un tema preocupante. A medida que la tecnología se democratiza, los ataques se multiplican. Las empresas deben adaptarse, crear defensas y generar “anticuerpos” para reaccionar a estos ataques. Es un proceso continuo que nos obliga a evolucionar con el caos y la incertidumbre. D.M.: ¿Cuál crees que es el mayor obstáculo para las empresas en su transformación digital? I.S.: El mayor desafío es encontrar el balance entre libertad creativa y seguridad. Además, enfrentamos el miedo a lo desconocido. Tecnologías como la inteligencia artificial, que son nuevas y poderosas, pueden suponer riesgos y oportunidades enormes. La democratización de la tecnología también presenta nuevos desafíos, ya que todos tienen acceso a herramientas avanzadas. D.M.: Totalmente fascinante. ¿Qué papel tendrán las personas en esta transformación? I.S.: Las personas serán las que marquen la diferencia. Las herramientas y tecnologías pueden estar disponibles para todos, pero la forma en que las personas las utilicen determinará el éxito o fracaso en la transformación. D.M.: Estamos en la parte final de la entrevista. ¿Cuál sería, en una frase, la clave para construir una organización resiliente y preparada para el futuro? I.S.: La clave está en gestionar la libertad creativa, respaldada por formación, entrenamiento y alerta. Solo así podremos actuar con claridad cuando surjan retos y aprovechar las oportunidades.
2 Febrero 2025
Personaje del mes
Samira Brigüech: María, enhorabuena por tu reciente nombramiento como Secretaria de Estado de Digitalización e Inteligencia Artificial. ¿Qué balance haces de estos tres meses al frente de la Secretaría y cuáles son los principales objetivos que te planteas? María González Veracruz: Creo que han sido tres meses muy productivos. Hemos conseguido tener la IA Factory europea en el Centro Nacional de Supercomputación, una de las siete IA Factory, y eso es fundamental para los objetivos de la estrategia de inteligencia artificial, pero sobre todo para democratizar el acceso a la inteligencia artificial, que todas nuestras empresas, PYMES y nuestra comunidad investigadora puedan llegar a la IA es clave para que nuestro país pueda seguir transformándose. También hemos lanzado el proyecto ALIA, la familia de modelos de Inteligencia Artificial en castellano y lenguas cooficiales, un proyecto pionero e ilusionante que nos coloca a la cabeza en este ámbito. El pasado 20 de enero en un acto con el Presidente del Gobierno hicimos público en el modelo 40B, pero también tenemos el 2B, el 7B y el 40B, todos ellos disponibles a través de la web www.alia.gob.es Además, durante estos meses, hemos puesto en marcha el plan de Impulso de datos sectoriales, el plan de ayudas a la digitalización de los medios de comunicación, y el sandbox de IA, otra iniciativa fundamental para que nuestras PYMES puedan cumplir con el Reglamento Europeo de IA de manera sencilla y asequible. Estas son cinco de las iniciativas más icónicas, pero han sido meses de sacar proyectos adelante y de diseñar otros nuevos, que todavía no puedo contar. Estamos viviendo una etapa apasionante de impulso de la IA en España, con un enfoque claro en una IA humanista, centrada en las personas y accesible para empresas y ciudadanía. También hemos puesto mucho énfasis en los datos como un valor económico clave en la digitalización del siglo XXI. Otro hito importante ha sido la incorporación del área audiovisual a la Secretaría de Estado cuando hicimos la modificación de nuestra estructura en noviembre. Para mí, tiene mucho sentido en un mundo tan convergente, con debates actuales entre el tecno-optimismo, como dijo el presidente del Gobierno, y la tecno-casta que intenta gobernar el mundo. El sector audiovisual y la regulación en digitalización, desde la DSA (Digital Services Act) hasta la EMFA (European Media Freedom Act), deben ser vistas desde un prisma común. Ideas en las que además está muy presente la conversación sobre derechos de autor y propiedad intelectual en este nuevo contexto digital. En resumen, dos áreas que deben avanzar en paralelo y que creo que están muy bien situadas bajo el mismo paraguas. Y lo dejo aquí, porque podría seguir hablando. La verdad es que han sido casi cuatro meses muy intensos y apasionantes. S.B.: Muy interesante. Te queremos preguntar también sobre tu trayectoria. ¿Qué momentos clave han definido tu carrera hasta alcanzar esta posición tan relevante para nuestro país? M.G.V.: Creo que uno de los momentos clave de mi trayectoria fue el salto de la política regional, donde ejercía como diputada, a la Ejecutiva Nacional. En ese momento, el presidente Zapatero me encargó la responsabilidad de trabajar en temas relacionados con tecnología, redes e innovación. Sin duda, ese fue un paso decisivo para mí. Otro momento importante llegó en 2011, cuando Alfredo Pérez Rubalcaba me pidió que, en el Congreso de los Diputados, asumiera el papel de portavoz en ciencia, innovación y tecnología. Desde la oposición, algo que considero especialmente meritorio, logramos acordar con el gobierno de Rajoy la Ley de telecomunicaciones. Creo que este acuerdo representó una contribución significativa no solo en el marco legal, sino también como una seña de identidad de nuestro sector y de los valores que defendemos, por encima de los intereses partidistas. Por otro lado, todo este bagaje en materias como ciencia, innovación y telecomunicaciones es lo que, más adelante, llevó a que Nadia Calviño me llamara para liderar la Secretaría de Estado de Telecomunicaciones. Este sería el tercer hito clave que me condujo finalmente a mi posición actual en Digitalización e Inteligencia Artificial. Para mí fue un honor que una vicepresidenta como Nadia Calviño, que además no me conocía personalmente, depositara su confianza en mí. Creo que formamos un equipo extraordinario junto con Carme Artigas, y las tres logramos impulsar numerosos proyectos de gran impacto. Estoy convencida de que mi experiencia en la Secretaría de Estado de Telecomunicaciones fue esencial para asumir los retos de una Secretaría tan apasionante, disruptiva y novedosa como la de Digitalización e Inteligencia Artificial. En resumen, aunque es difícil elegir solo tres momentos, creo que estos son los más significativos de mi carrera. Samira Brigüech, Editora de CyberLideria MGZN, entrevista a María González Veracruz, Secretaria de Estado de Digitalización e Inteligencia Artificia del Gobierno de España. SB: En tu anterior rol como Secretaria de Estado de Telecomunicaciones e Infraestructuras Digitales, pusiste mucho foco en mejorar la competitividad de España. ¿Cómo ves ahora la situación de las empresas españolas en cuanto a digitalización y uso de IA? M.G.V.: España lleva años inmersa en un momento único de transformación económica, donde la digitalización, la sostenibilidad y la innovación, no solo están marcando el presente, sino que están definiendo el futuro. Un futuro más justo, más sostenible y equilibrado, gracias a las oportunidades que nos ofrece la tecnología que, si se hace un buen uso de ellas, pueden ser muchas. Como digo, las empresas se enfrentan a un nuevo reto y, al mismo tiempo, una oportunidad sin precedentes con la digitalización y la inteligencia artificial. Gracias a tecnologías como la IA o un buen uso de la economía del dato, pueden ahorrar en costes, mejorando sus servicios y haciendo más eficientes sus procesos. No debemos olvidar que España es un país de pequeño negocio, las pymes son el alma de nuestro país, suponen más del 90% de nuestro tejido empresarial y económico. ¿Cómo íbamos a tener éxito en un proyecto de digitalización de país sin ellas? De esta idea surgen dos de las iniciativas más exitosas de nuestra Secretaría de Estado y me atrevería a decir del Gobierno, que son el Kit Digital y Kit Consulting, con una dotación presupuestaria de 3.300M entre ambos, para que nuestras PYMES puedan continuar con su transformación digital de forma exitosa, tengan el nivel de madurez digital que tengan, accediendo a soluciones simples, como el diseño de una base de datos, o más complejas, como integrar la IA en sus procesos. Y nuestras PYMES lo han recibido con actitud y muchas ganas: más de 600.000 PYMES ya disfrutan de su Kit Digital. Esto ha supuesto, por cierto, una inversión pública de más de 2.200M de euros para ellas. Un orgullo para mí como Secretaria de Estado y presidenta de Red.es, quien gestiona estos los programas. Este tipo de iniciativas son la semilla de buenas noticias, como que la prestigiosa publicación The Economist haya elegido a España como el país de la OCDE con mejor desempeño económico en 2024. Porque la transformación es ya una realidad: España se está digitalizando. Y lo estamos consiguiendo juntos, entre todas y todos. Y aunque estamos mejorando, la realidad es que no vamos a conformarnos. SB: También has contribuido de forma activa a la modernización y transformación digital de las administraciones públicas en España. ¿Crees que el sector público está al nivel del sector privado en digitalización? ¿Qué más podemos hacer? M.G.V.: Hay una idea que es fundamental: no podemos pedir a nuestra ciudadanía y empresas que se digitalicen si no somos, desde la Administración, un buen ejemplo de ello. Modernizar la Administración no es algo sencillo y, además, es un trabajo constante que requiere mucha colaboración de todos los Ministerios e instituciones públicas que la conforman. Pero estamos dando pasos muy positivos e ilusionantes. Prueba de ello son iniciativas como, por ejemplo, la Carpeta Ciudadana, una aplicación puesta en marcha por nuestro Ministerio para que la ciudadanía pueda acceder a trámites o certificados y expedientes y que suma más de cinco millones de descargas y 48 millones de accesos. Más de 5,3 millones de personas la han utilizado en algún momento. También los procesos de robotización o la aplicación de la IA en la tramitación de las ayudas públicas. Por ejemplo, en el Kit Digital y el Kit Consulting, estos avances nos han permitido reducir los tiempos de tramitación de un expediente de 3 horas a 3 minutos. Y, por último, el lanzamiento de ALIA no es solo la publicación de la familia de modelos. Ya estamos trabajando en el despliegue de Casos de Uso de esta IA en el sector público. Los más avanzados, uno con la Agencia Tributaria para optimizar el trabajo de sus funcionarios, y otro con la Asociación Española de Cardiología, para patologías cardiacas. De momento, estos proyectos son pruebas, a las que se van a sumar muchas más durante estos meses. Estoy totalmente convencida de que un modelo de IA transparente y verificado como ALIA puede tener un impacto muy positivo en el sector público y vamos a poner todo de nuestra parte para que así sea. SB: Apenas un mes antes de tu nombramiento como Secretaria de Estado de Digitalización e Inteligencia Artificial, se aprobó la Ley Europea de Inteligencia Artificial, que persigue un desarrollo y despliegue responsables de la IA en la EU. ¿Qué opinas de esta ley y cómo se va a aplicar en España? M.G.V.: Bueno, déjame decir que el Reglamento se había aprobado en diciembre de 2023 durante la presidencia española del Consejo de la UE, algo de lo que nos tenemos que sentir muy orgullosos, porque hemos sido, como país, los impulsores de una norma pionera e histórica en todo el mundo. A nadie se le escapa ya que la IA ha marcado un antes y un después. Había que tomar decisiones sobre cómo y cuánto queríamos que esta tecnología definiera nuestro futuro. Con el Reglamento de IA o IA Act, hemos establecido el primer marco legal del mundo que regula esta tecnología, garantizando el respeto a los derechos fundamentales y promoviendo la confianza en su uso. Sin embargo, somos conscientes de que este marco, aunque necesario, puede suponer un desafío, especialmente para las pequeñas y medianas empresas, startups y emprendedores que no siempre cuentan con los recursos necesarios para cumplir con los requisitos normativos. Tenemos el firme compromiso de facilitar los elementos y herramientas que sean necesarios para garantizar el progreso sin que la regulación sea en ningún caso un hándicap para la innovación. Aquí es donde el Sandbox de IA, impulsado desde la Secretaría de Estado de Digitalización e Inteligencia Artificial, juega un papel esencial. Esta herramienta ofrecerá un espacio seguro y controlado donde las empresas seleccionadas podrán probar y adaptar sus sistemas de IA con el apoyo de expertos clave independientes. Es un ejemplo de cómo la regulación no tiene que ser una barrera, sino un motor que fomente la innovación responsable. SB: Se dice que la Inteligencia Artificial podría acabar con muchos empleos, y supongo que también creará nuevos. ¿Cuál es tu visión al respecto? ¿Qué cualidades deberían tener los profesionales que se quieran dedicar al mundo de la tecnología y, en particular, a la IA? M.G.V.: Es cierto que la IA está transformando el panorama laboral, pero yo prefiero verlo como una oportunidad en vez de una amenaza. Están surgiendo una gran cantidad de nuevos roles que hace unos años ni hubiéramos imaginado, y todavía quedan muchos más en los que ahora ni pensamos. Por ejemplo, hace 10 años nadie hablaba de "entrenadores de IA" o "especialistas en ética de algoritmos", y ahora son perfiles clave. Lo importante es estar preparados para esa evolución, entendiendo que la tecnología no elimina el trabajo humano, sino que lo redefine. Para quienes quieran formar parte de este mundo, es clave desarrollar habilidades técnicas en áreas como programación, análisis de datos y diseño de algoritmos. Pero igual de importantes son las conocidas como “Soft Skills” o habilidades blandas: el pensamiento crítico para resolver problemas complejos, la creatividad para diseñar soluciones innovadoras y la capacidad de trabajar en equipos diversos. El sector de la IA no solo necesita ingenieros o científicos; también requiere personas con visión ética, sensibilidad social y la capacidad de comprender el impacto humano de estas tecnologías. En un entorno que cambia constantemente, mantenerse actualizado y aprender de manera continua será imprescindible. Creo que el futuro del empleo en IA no es algo que debamos temer, sino algo que debemos abrazar con ganas y con una buena dosis de curiosidad. Con el enfoque adecuado, no solo podemos adaptarnos, sino que lideraremos este cambio. SB: Otra preocupación creciente en la sociedad es la protección de los menores en este entorno digital que todo lo invade y que parece que cada vez controlamos menos. ¿Crees que lograremos tener un entorno digital más seguro para los colectivos más vulnerables? M.G.V.: Estoy convencida de que sí, aunque es un desafío que requiere un esfuerzo conjunto de gobiernos, empresas tecnológicas, educadores y familias. La clave está en abordar este tema desde varios frentes: regulación, tecnología y educación. Esta es una convicción de todo el Gobierno, liderada por el presidente Pedro Sánchez. El pasado mes de junio el Consejo de Ministros aprobó el Anteproyecto de Ley Orgánica para la protección de las personas menores de edad en los entornos digitales. Desde el Ministerio para la Transformación Digital y de la Función Pública, hemos impulsado iniciativas como la adhesión de España a acuerdos internacionales para promover la privacidad y garantizar que los menores no estén expuestos a contenidos inapropiados mediante sistemas eficaces de verificación de edad. Además, el Instituto Nacional de Ciberseguridad (INCIBE) juega un papel fundamental con programas como Internet Segura for Kids (IS4K), que no solo educan a los menores en el uso seguro de las tecnologías, sino que también ofrecen recursos a padres y educadores. También gestiona el servicio de atención gratuito 017, un teléfono al que llamar (también están disponibles en otros canales) ante cualquier sospecha o amenaza de peligro en las redes. Es un servicio integral en el que participan profesionales de diferentes ámbitos como ingenieros o psicólogas, y que animo a utilizar a cualquier madre o padre que crea que su hija o hijo pueda estar pasando una dificultad en el mundo online. Aunque el entorno digital pueda parecer abrumador, creo firmemente que, con tecnología bien diseñada, normativas claras y educación adecuada, podemos crear espacios más seguros para todos. Con un enfoque humanista y un esfuerzo conjunto, protegeremos a quienes más lo necesitan. S.B.: ¿Cuál dirías que ha sido el mayor reto al que te has enfrentado en tu trayectoria profesional? ¿Y cómo lo abordaste? M.G.V.: Bueno, hay muchos retos, sin duda, pero si tuviera que elegir uno muy personal y profesional, serían mis oposiciones. Después de salir de la política, retomé un objetivo que siempre había tenido: ser profesora. Ahora soy profesora de secundaria. Preparar unas oposiciones nunca es fácil, pero si además vienes de un mundo completamente distinto, el desafío es aún mayor. Por eso fue un orgullo enorme aprobarlas a la primera y convertirme en profesora funcionaria en un ámbito que realmente me apasiona. Creo que quienes queremos transformar nuestras realidades lo hacemos, por supuesto, desde la política y las políticas públicas, pero también desde nuestro entorno más cercano. La transformación que puedes lograr en un aula, abriendo posibilidades y fomentando el talento de tantos jóvenes, la comparo con lo que se consigue en el BOE con grandes políticas. Ese fue, sin duda, un momento clave para mí. Por otro lado, un reto más reciente sería la publicación del modelo ALIA, como mencionaba antes. Este también ha sido un desafío importante en mi carrera. Ambos retos los he afrontado con las mismas cualidades: trabajo, rigor y entrega. Siempre he dicho que sin trabajo es imposible alcanzar grandes resultados. La inspiración no llega de forma mágica, llega a través del esfuerzo constante. Además, el rigor es esencial en todo lo que hago. Procedo de una formación científica y pasé muchos años trabajando en el laboratorio, por lo que siempre he considerado que el rigor debe ser una guía en cualquier ámbito profesional. Finalmente, sin entrega y sin pasión, nada de esto sería posible. Creo que esta pasión es algo que compartimos quienes impulsamos grandes proyectos, como vosotras en CyberLideria. La pasión es, en mi opinión, el ingrediente fundamental para que esos proyectos atrevidos, que quizás nadie ve claros al principio pero que sabes que pueden salir adelante, se conviertan en realidad. Para mí, trabajo, rigor y pasión son tres pilares fundamentales para alcanzar cualquier objetivo. S.B.: María. te voy a hacer una pregunta, que es un poco más personal: ¿cómo encuentras tiempo para desconectar y recargar energía en medio de todas tus responsabilidades?, ¿Qué aficiones tienes? ¿Qué te gusta hacer para olvidarte un poco de la IA y de los retos que tienes? M.G.V.: Bueno, soy una persona muy normal, en el buen sentido de la palabra. Me gusta un buen concierto, un buen libro, una buena película o una buena conversación con amigos y familia. Desconecto con las cosas que para mí son las más importantes de la vida, las pequeñas cosas. Por desgracia, no tengo todo el tiempo que me gustaría para dedicarme a lo que realmente me hace resetear, pero en esta etapa lo que más energía me da son mis hijos, sin duda. Tengo dos niños de 8 y 10 años, y me puse como objetivo, porque llevo una larga trayectoria política y sé lo entregada que soy, reservarles un espacio de verdad. Lo estoy consiguiendo, lo cual es todo un reto para mí. El poco tiempo que tengo es para ellos, en una dimensión de María a secas, en realidad. Es fácil porque les encanta la música, la cultura, y también tenemos una vida social. Así que voy combinando mis espacios con ellos y, de vez en cuando, consigo resetear bien para tener toda la energía para los retos que tenemos por delante. SB: ¿Cómo imaginas el panorama de la digitalización e inteligencia artificial en España y en Europa dentro de 5-10 años? ¿Nos habrán invadido los robots? M.G.V.: No, claro que no. La digitalización, la IA y el resto de tecnologías llegarán hasta donde les dejemos nosotros. Sinceramente, imagino un panorama en el que la digitalización y la inteligencia artificial estén integradas en nuestra vida diaria y lo veamos sencillamente como un aspecto más de la misma que nos facilite tareas y optimice muchos procesos mecánicos dándonos más libertad. En España y Europa estamos trabajando para liderar esta transformación de una forma ética, poniendo siempre en el centro los valores como la privacidad, la igualdad y la sostenibilidad. En cinco o diez años, creo que mucho antes, veremos avances increíbles en áreas como la sanidad, la educación y la sostenibilidad. Por ejemplo, la IA ya está revolucionando los diagnósticos médicos y la personalización de tratamientos, y esto solo irá a más. También en educación podremos ofrecer experiencias mucho más adaptadas a cada estudiante, fomentando la igualdad de oportunidades. Y en términos de sostenibilidad, la tecnología ya está jugando un papel clave para gestionar recursos de forma más eficiente y luchar contra el cambio climático. Eso sí, para llegar a ese punto debemos seguir invirtiendo en investigación y desarrollo, promoviendo la colaboración entre países y asegurándonos de que las tecnologías sean accesibles para todos. En este sentido, nuestro compromiso es firme. 1 de cada 3 euros del Plan de Recuperación se han destinado a esta área y siempre vamos a seguir trabajando para que la innovación y la tecnología sigan mejorando nuestro país y generen oportunidades para todos. SB: Para finalizar, si tuvieses que resumirlo en una frase (o dos) ¿cuáles crees que son las claves para alcanzar una transformación digital humanista y justa y un uso responsable de la Inteligencia Artificial? M.G.V.: Últimamente hablo mucho con mi equipo del concepto “democratizar el acceso a tecnologías como la Inteligencia Artificial” y, la verdad, es que creo totalmente en esta idea. Hay que diseñar, impulsar y aplicar las tecnologías en base a valores, pensando siempre que tienen que ser una herramienta para el equilibrio y la igualdad. Si la transformación digital no beneficia a la mayoría estaríamos generando más brechas digitales en lugar de aprovechando todas las oportunidades que nos brinda. S.B.: Estupendo, me parece maravilloso. Muchas gracias.
2 Febrero 2025
ESG
Uber ha publicado su Informe ESG (Ambiental, Social y de Gobernanza) de 2024, destacando su enfoque integral para impulsar un futuro más sostenible, equitativo y rentable. La compañía, consciente de su impacto global, trabaja activamente para alinearse con los factores ambientales, sociales y de gobernanza que son fundamentales tanto para su modelo de negocio como para los intereses de sus socios y clientes. Un Enfoque Integral hacia la Sostenibilidad Según el informe, Uber se dedica a evaluar continuamente los riesgos y oportunidades que surgen tanto dentro como fuera de la organización. Este análisis busca entender cómo las dinámicas de ESG influyen en sus operaciones y cómo la empresa puede contribuir positivamente a la sociedad. La compañía resalta que la sostenibilidad y la responsabilidad son pilares fundamentales para generar valor económico, proteger los intereses de los grupos de interés y asegurar el crecimiento a largo plazo. Uber hace énfasis en la importancia de integrar su estrategia ESG con las metas de negocio para asegurar que tanto las operaciones diarias como las decisiones a largo plazo se alineen con las expectativas sociales, ambientales y de gobernanza. La compañía se compromete a actuar de manera responsable, promoviendo la equidad y el acceso a nuevas oportunidades para las personas que dependen de su plataforma. Compromiso Ambiental En el aspecto ambiental, Uber ha intensificado sus esfuerzos para reducir su huella de carbono y mejorar la sostenibilidad de sus operaciones. La empresa se ha comprometido a alcanzar cero emisiones netas de carbono en sus operaciones globales para 2040, avanzando significativamente en su transición hacia una flota de vehículos eléctricos. Además, Uber ha lanzado iniciativas como "Uber Green", que permite a los usuarios elegir vehículos eléctricos o híbridos para sus viajes, contribuyendo así a una mayor sostenibilidad urbana. Responsabilidad Social y Gobernanza Uber también destaca su esfuerzo por abordar cuestiones sociales clave, como la equidad y la inclusión en su plataforma. Esto incluye la creación de un entorno seguro para los conductores y pasajeros, así como iniciativas para aumentar la diversidad y la inclusión dentro de su fuerza laboral. La empresa refuerza sus políticas de gobernanza, promoviendo la transparencia, la ética empresarial y el compromiso con sus accionistas, empleados y comunidades. Metas a Futuro: Impulso a la Innovación y el Bienestar Social A lo largo del informe, Uber establece metas claras para el futuro, con un enfoque en continuar mejorando su infraestructura tecnológica para ofrecer soluciones más accesibles y sostenibles. Esto incluye el desarrollo de nuevas funciones y servicios para apoyar a los conductores y crear un impacto positivo en las comunidades que operan dentro de sus ecosistemas. Además, la empresa reafirma su compromiso con la responsabilidad corporativa, trabajando estrechamente con reguladores y organizaciones internacionales para fomentar una gobernanza que refuerce los principios de sostenibilidad y ética en la industria del transporte. Uber, al igual que otras grandes corporaciones globales, está claramente alineando sus estrategias empresariales con los principios ESG, con el objetivo de impulsar una transformación empresarial que no solo sea rentable, sino que también sea responsable y sostenible en el largo plazo. Reflexión Final El informe de Uber resalta cómo las empresas pueden equilibrar sus ambiciones de crecimiento con su responsabilidad hacia el medio ambiente, la sociedad y una gobernanza efectiva. Este enfoque es cada vez más relevante en un mundo donde las expectativas de los consumidores y los inversionistas en torno a la sostenibilidad y la equidad están creciendo de manera exponencial. La compañía muestra que es posible seguir siendo un líder en la industria mientras se asume una responsabilidad seria por los desafíos globales que enfrenta nuestra sociedad. Ver informe completo aquí
2 Febrero 2025
Sin categoría
Verónica Sánchez, HR Director ServiZurich entrevista a Beatriz Martínez Arribas, Head of People Growth en Zurich. Verónica Sánchez: Beatriz, cuéntanos un poco sobre tu trayectoria profesional. ¿Qué te ha llevado a centrarte en el talento y en el desarrollo de personas? Beatriz Martínez: Comencé en el mundo de las personas en Cuatrecasas, en Barcelona, mientras terminaba mis estudios universitarios. Terminada la carrera, me ofrecieron quedarme a tiempo completo, lo cual acepté sin dudar, pues para entonces ya había descubierto me encantaba conectar las necesidades de las personas con las de la compañía. Pasados unos años, me uní a Telefónica como HRBP, donde pude explorar diversas áreas de negocio, de la mano de auténticos gurús de tecnologías que en aquel entonces eran todavía emergentes. Finalmente, tras casi 10 años, me incorporé a Zurich Seguros, pasando a un sector en constante evolución que me ha permitido seguir creciendo y enfrentando nuevos desafíos, ahora como directora de Crecimiento de Personas (o lo que suele llamarse “talento” en otras compañías). V.S.: Desde tu perspectiva, ¿qué habilidades crees que son esenciales para que los profesionales se adapten y prosperen en este entorno digital? B.M.: La digitalización no solo mejora la eficiencia; también permite a las empresas ofrecer experiencias de cliente más personalizadas (a través de los datos) y más ágiles (a través de la tecnología) lo que se traduce en una mayor competitividad en el mercado. En este contexto, hay dos habilidades humanas extremadamente valiosas que debemos potenciar: la curiosidad y la capacidad de aprendizaje. La curiosidad está en esa inquietud por explorar, experimentar y comprender cómo funcionan las nuevas tecnologías; es el espíritu aventurero que nos empuja a adentrarnos en la selva digital. Un primer paso imprescindible si no queremos quedarnos atrás. Tenemos que probar. La capacidad de aprendizaje, es la que, después de curiosear, nos va a permitir convertir los descubrimientos sobre esa tecnología en aplicabilidades concretas; es la manera en que transformamos nuestro conocimiento sobre una herramienta en estrategias que nos abren caminos en la jungla. Cuanto más ejercitemos la curiosidad, más músculo vamos a desarrollar también en nuestra capacidad de aprendizaje. Dicho de otra forma: cuanto más pruebo, más acelero mi capacidad de adaptación. V.S.: ¿Cómo pueden las organizaciones atraer y retener este talento en un mercado tan competitivo? B.M.: El talento, al igual que los clientes, estará donde quiera estar. El objetivo de las compañías debe de ser construir un lugar de trabajo apetecible en el que las personas quieran quedarse y crecer. Esto no se consigue limitándote a escuchar sus opiniones; se consigue cuando logras que las personas de la compañía son partícipes y verdaderas protagonistas, dando forma a sus ideas y propuestas de mejora. Ellos son quienes construyen el lugar de trabajo que quieren. Son quienes transforman la compañía. Y son también quienes actúan como imán para atraer a otras personas. Es lo que cuentan a sus amigos, en sus redes sociales, a sus padres…lo que verdaderamente genera una imagen veraz de la compañía (y no necesariamente lo que tú, como organización, dices de ti mismo). V.S.: ¿Cuáles son las cualidades que debe tener un líder para guiar equipos en un entorno de constante cambio y transformación? B.M.: Los líderes en la era digital han dejado de ser meras figuras de autoridad; son facilitadores que inspiran y motivan a sus equipos a innovar y dar lo mejor de sí mismos. Se esfuerzan en marcar el destino mientras otorgan la libertad necesaria para que su gente elija la mejor ruta. Se centran en lo que hay que conseguir sin entrar en cómo, evitando la micro gestión y dejándoles autonomía para que tomen decisiones. Esto exige al líder altas dosis de confianza en su equipo y tolerancia al error, pero también garantiza que se aproveche al máximo el potencial del equipo y de cada uno de sus integrantes, acelerando su desarrollo. Estos líderes también comprenden que la colaboración es esencial para el éxito. Rechazan el trabajo en silos y promueven una cultura de integración multidisciplinar, donde cada departamento y cada miembro del equipo están alineados y trabajando juntos desde el inicio. Esta sinergia es la que permite alcanzar resultados excepcionales y mantener una ventaja competitiva en un mercado y contexto que no deja de cambiar. Siempre recordaré a un gran líder con el que trabajé que solía decir a sus reportes directos: “mi equipo son mis pares”. V.S.: ¿Qué estrategias consideras efectivas para construir resiliencia en los equipos y en los profesionales? B.M: La adaptabilidad o resiliencia son fundamentales en un entorno que evoluciona continuamente. Los líderes debemos estar más abiertos que nunca al cambio; ser capaces de ajustar estrategias para movilizar a nuestros equipos hacia nuevos rumbos con rapidez. Y tenemos que estar preparados, y preparar a nuestros equipos, para meter la pata. Aprendes más cuando te equivocas. Y si algo es seguro, es que te vas a equivocar muchas veces. Como ocurre con la mayoría de los procesos de aprendizaje, lo que mejor funciona es la repetición. Exponerte de forma recurrente a situaciones nuevas te prepara mejor para los futuros escenarios desconocidos que están por venir. De la misma forma, equivocarte varias veces te prepara mejor para relativizar nuevos errores futuros. Una de las estrategias que más he aplicado a lo largo de mi vida profesional para potenciar el desarrollo sido la de promover e impulsar los cambios de puesto. Cuando cambiamos de responsabilidades nos toca lidiar con nuevos jefes y estilos de trabajo, resolver problemáticas distintas y afrontar retos que refuerzan nuestra capacidad de adaptación. ¿Tú esto te lo sabes bien, no, Vero? Estás en pleno momento de cambio justo ahora. V.S.: Así es, precisamente acabo de embarcarme en un nuevo reto. Tal y como mencionas, explorar otros mundos y enfrentarse a nuevas situaciones y contextos es una de las mejores formas de aprender y crecer. Este último año, fuera de lo que siempre ha sido mi casa (Zurich), me ha hecho crecer personalmente, reforzar la confianza en mis propias habilidades y adaptarme a un entorno con nuevas personas de las que también he aprendido mucho. B.M.: Para quienes nos están leyendo, después de una extensa carrera profesional en Zurich, ocupando distintos puestos y trabajando en varios países, Vero ha pasado un año fuera en otro proyecto, enriqueciendo su experiencia y conocimientos. V.S.: ¿Cómo has trabajado tu propia resiliencia en tu carrera? ¿Puedes compartir alguna experiencia que te haya ayudado a fortalecer esta habilidad? B.M.: Siempre que he tenido oportunidad, me he metido en proyectos que iban más allá de mi conocimiento. Con el miedo natural de saber que no dominaba la materia, y a la vez la convicción de que una vez que el proyecto terminase, sería una experta y añadiría esa nueva temática a mi maleta de habilidades. Recuerdo con cariño que, recién llegada al mundo de los recursos humanos, surgió la oportunidad de diseñar un programa de asignaciones internacionales para un grupo de personas que se desplazarían a trabajar a Latinoamérica durante varios meses. ¡No sabía ni por dónde empezar! y precisamente por eso, decidí que tenía que postularme para hacerlo. Con todas las inseguridades y dudas de embarcarme en algo desconocido, ese proyecto me sirvió para asentar algunas bases de conocimiento que hoy, después de casi dos décadas, sigo recordando, entre las que incluyo el perder ese miedo a lo inexplorado. V.S.: En el mundo digital, el equilibrio entre productividad y bienestar es un reto. ¿Qué papel juegan el bienestar y la salud mental en la gestión del talento digital? B.M.: Vivimos en un mundo de conectividad continua. Al mismo tiempo, y en parte gracias a esa conectividad y a la abundancia de datos que la acompaña, cada vez somos más conscientes del impacto que tiene en nuestra salud el estar expuestos constantemente a altos niveles de estrés y sobrecarga informativa. Es crucial que cada uno de nosotros aprendamos a poner límites para priorizar el bienestar y salud mental en la misma medida que priorizamos el desarrollo profesional. No dejarnos atrapar por la carrera constante y tomar tiempo para desconectar y recargar energías. De la misma forma, las empresas tenemos la responsabilidad de enfocar nuestros esfuerzos en el bienestar y la salud mental, fomentando una cultura de apoyo y comprensión. V.S.: ¿Tienes algún truco que puedas compartir? B.M.: Tenemos que buscar lo que nos funciona a cada uno. Hay quien se compra jaulas para el móvil. Otros simplemente lo apagan. En el día a día, cuando termino de trabajar, dejo el móvil en una habitación distinta para evitar la tentación de continuar conectada. Y cuando me voy de vacaciones quito las apps de Teams y Outlook de la pantalla de inicio del móvil y me las llevo a una carpeta donde no puedo verlas. De esa forma, evito la tentación del clic fácil. Esto, además, está muy conectado con el liderazgo; siempre hay alguien del equipo que se queda al mando y confío totalmente en que ellos sabrán resolver cualquier imprevisto. De hecho, nunca han tenido que llamarme, hasta la fecha. V.S.: ¿Hay algún pasatiempo o afición que haya influido en tu carrera o en tu visión del liderazgo? ¿Cómo crees que estos intereses personales pueden enriquecer la vida profesional? B.M.: Siempre me ha gustado mucho el deporte y últimamente estoy corriendo largas distancias. Entrenar bajo la lluvia, con frío, dolor muscular, o hacerlo en días en los que simplemente no tengo ganas, me recuerda que la perseverancia es clave. Cada paso, aunque sea difícil, cuenta. De hecho, esos entrenamientos que van peor son los que mejor te preparan mentalmente para grandes retos como puede ser un maratón. Llevado al terreno profesional, el deporte me ha enseñado valiosas lecciones sobre el valor del esfuerzo constante. Al igual que en una carrera de larga distancia, los resultados en el ámbito laboral no se logran de la noche a la mañana, sino a través de la dedicación y la superación de obstáculos. Sin embargo, esto es algo de lo que no solemos hablar. A menudo, desde fuera, puede parecer que cuando alguien promociona a un puesto mejor, ha tenido un golpe de suerte, cuando lo que suele haber detrás es un montón de trabajo bien hecho. V.S.: Para concluir, ¿qué consejo le darías a los jóvenes que buscan desarrollarse en el entorno digital? ¿Cómo pueden prepararse para los retos y oportunidades que ofrece esta nueva era? B.M.: Los jóvenes de hoy estáis excepcionalmente bien preparados. En promedio, habéis tenido mejor acceso a la educación superior que vuestras generaciones anteriores. Tenéis una mayor conciencia ambiental y social, sois nativos digitales (una ventaja evidente frente a las otras generaciones que conviven en el mercado de trabajo) y, en muchos casos, habéis vivido incluso experiencias internacionales. En el entorno digital, la innovación surge de experimentar y aprender de los errores. Mi consejo es que aprovechéis cada oportunidad de vivir nuevas experiencias. Que os lancéis a probar roles nuevos, aunque no siempre supongan un salto vertical. Cada uno de esos movimientos contribuirá a moldearos como profesionales más completos y os preparará mejor para los proyectos y retos del mañana. Reportaje fotográfico realizado en Hotel Jardines de Sabatini | ApartoSuites Jardines de Sabatini (www.jardinesdesabatini.com)
2 Febrero 2025
Sin categoría
A medida que los modelos de inteligencia artificial continúan avanzando, es fácil asumir que el hecho de dar cierto control a la herramienta es sólo cuestión de tiempo. Sin embargo, con demasiada frecuencia, estos modelos son cajas negras y se desarrollan sin considerar la interpretabilidad, la ética o la seguridad. Por eso creo firmemente que para las organizaciones que buscan generar confianza en su uso de modelos de IA, es imprescindible seguir prácticas de IA responsable. La IA responsable implica desarrollar modelos de IA que sean robustos, explicables, éticos y auditables. Los estándares de IA responsable definen los requisitos para la supervisión humana necesaria y establecen controles para garantizar su cumplimiento. Creo, sin ninguna duda, que no debería haber ningún modelo de IA que se utilice para tomar decisiones que afecten a los clientes sin supervisión humana: siempre debe haber un humano involucrado en el proceso. Las organizaciones deberían adoptar un estándar corporativo para modelos de IA que dicte los algoritmos de IA adecuados, junto con procesos que permitan roles humanos en el circuito. Esto incluye con frecuencia el uso de IA interpretable, que permite a los humanos revisar y comprender lo que la IA ha aprendido, asegurando su aplicabilidad, uso ético y seguridad. La IA auditable, por su parte, codifica las decisiones y directrices humanas para el uso operativo de la IA cuando esta comience a impactar a los clientes. A diario vemos decisiones impulsadas por la IA que son anuladas o revertidas por humanos. Esto incluye aprobar o rechazar el uso de datos, eliminar relaciones de datos no éticas aprendidas (como proxies de datos prohibidos para ciertas decisiones, como raza y género en asuntos relacionados con los recursos humanos o la decisión de otorgar un crédito en el banco), gestionar positivos falsos y garantizar que se cumplan los estándares regulatorios de la IA. Una de las mejores maneras de garantizar que se sigan prácticas de IA responsable es usar una blockchain para registrar cada paso del desarrollo del modelo de IA, para conocer las aprobaciones de requisitos y pruebas y para analizar la IA en operación, definiendo la autoridad de decisión de los operadores humanos. Esto puede incluir condiciones donde las decisiones de la IA se anulen y se recurra a un "modelo de IA humilde", utilizando a menudo un modelo estándar (no basado en IA) cuando el modelo de IA no sea confiable debido a la falta de datos, aplicación en un área nueva u otros factores. Incluso los modelos de IA de mejor rendimiento generan un gran número de falsos positivos (errores). Por ello, es fundamental tratar cada decisión con cuidado, definiendo estrategias para validar, contrarrestar y apoyar la operación de la IA. Y esto significa que el rol del Director de Análisis/IA es fundamental. Ellos impulsarán los estándares de IA responsable, ayudando a equilibrar los avances en innovación con los riesgos empresariales y regulatorios, y estableciendo límites para el monitoreo de la IA. Entonces, ¿estamos listos para una IA sin supervisión? Mi respuesta es un rotundo no. Scott Zoldi, director de analítica de FICO
2 Febrero 2025
ESG
Las normativas NIS-2 y DORA refuerzan la obligación de supervisar proveedores críticos, unificando la responsabilidad de estas entidades con la gestión integral de su ecosistema digital Año nuevo, nuevos retos y con nueva normativa: NIS-2 y DORA. Vienen cambios, y con ello, dudas. Toca generar certidumbre. Toca generar crecimiento. Abordemos ideas-fuerza, tanto legales como operativas, que potenciarán la eficacia en la gestión corporativa. Al lío. El anteproyecto de ley tiene como principales objetivos incorporar al ordenamiento jurídico español la Directiva (UE) 2022/2555 del Parlamento Europeo y del Consejo, de 14 de diciembre de 2022, conocida como NIS-2 y establecer medidas para la gestión de riesgos y obligaciones de notificación de incidentes de ciberseguridad. A su vez, el reglamento DORA, ya en vigor desde el pasado 17 de enero, exige a las entidades financieras europeas implementar sistemas de gestión de riesgos TIC robustos, notificar incidentes graves en 24 horas y someterse a pruebas periódicas de resiliencia operativa. Por su parte, el anteproyecto de ley amplía este marco al establecer medidas adicionales específicas para sectores críticos en España, como energía, telecomunicaciones, salud y transporte. Ambas normativas refuerzan la obligación de supervisar proveedores críticos, unificando la responsabilidad de estas entidades con la gestión integral de su ecosistema digital. En este sentido, el anteproyecto de ley establece un criterio uniforme para clasificar entidades como esenciales o importantes. Estas entidades deben estar encuadradas en sectores considerados de alto nivel crítico para el normal funcionamiento del país. Sin gobernanza no hay crecimiento corporativo. Para ello, el artículo 14 establece: “Los órganos de dirección de las entidades esenciales e importantes serán responsables de aplicar las medidas para la gestión de riesgos de ciberseguridad incluidas en esta ley, de supervisar su implantación efectiva y, en su caso, asumirán la responsabilidad por su incumplimiento”. De esta manera, el Consejo de Administración asume un papel muy operativo y de absoluta responsabilidad. De ahí la importancia de la incorporación de la ISO 31022 sobre Gestión de Riesgos Legales, aportando el valor de la seguridad operacional y contractual. Son sujetos obligados para DORA, principalmente, bancos, aseguradoras, gestoras de activos y proveedores TIC del sector financiero. El Anteproyecto amplía su repercusión y se dirige también a hospitales, centrales energéticas, universidades y proveedores de servicios de comunicaciones clave. Además, obliga a los responsables de estas entidades a garantizar un cumplimiento íntegro, tanto en la adopción de medidas preventivas como en la colaboración con las autoridades en caso de incidentes. Por su parte, el anteproyecto establece (artículo 35) un sistema sancionador que clasifica las infracciones en leves, graves y muy graves, con multas que podrían alcanzar millones de euros, dependiendo de la magnitud del daño causado, la reincidencia y la falta de medidas preventivas. En este contexto geopolítico y estratégico, la Empresa Nacional de Innovación (ENISA) analiza el contexto de amenazas para Europa de la siguiente forma. Primero, abarca diez áreas ( las más problemáticas por sus consecuencias para personas y países ). A continuación propone 16 líneas de mejora, y termina con cinco conclusiones. Nos centraremos en las conclusiones de este informe. En primer lugar, coordinar sesiones de trabajo en las que participen todos los Estados miembros para definir una lista de mecanismos de cibercrisis a escala de la UE que permitan una evaluación común de los incidentes e identificar a los actores que deben intervenir en función de la gravedad lo que daría lugar a un modelo de plan de respuesta a las cibercrisis. En segundo lugar, desarrollar ejercicios de simulación a escala europea que pongan a prueba, en particular, a los actores y procedimientos a nivel operativo. En tercer lugar, apoyar a los Estados miembros en la creación de plataformas de comunicación seguras para intercambiar información con entidades esenciales, incluso para la comunicación informal, durante una crisis cibernética. En cuarto lugar, garantizar que las autoridades nacionales de gestión de cibercrisis de los Estados miembros, en coordinación con el Grupo de Cooperación NIS, actualicen periódicamente los mapas de entidades críticas de su país. Y en quinto y último lugar, apoyar la organización de sesiones de media training para los ejecutivos de las autoridades nacionales de gestión de cibercrisis de los países. Ambas normativas convergen en un objetivo común: aumentar la seguridad digital y operativa de los sectores más críticos, creando un ecosistema más seguro para los consumidores y una red más confiable para las operaciones transfronterizas. Su implementación, aunque compleja, resulta esencial para afrontar las amenazas actuales y garantizar la seguridad de las redes y sistemas de información en España y Europa. En definitiva, concluimos este análisis jurídico y estratégico reafirmando la necesidad de una gestión eficaz de riesgos, tanto legales como operativos, a través de un sistema integrado de gestión. El miedo activa. Los miedos paralizan. Seamos, por lo tanto, siempre proactivos. Creer para crecer. Pedro Fdez-Villamea Alemán, Responsable Legal & Compliance y Formador de Estrategia Corporativa.
2 Febrero 2025
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