Sin categoría
La Comisión Europea ha seleccionado 85 proyectos innovadores de emisiones netas cero para recibir 4.8 millones € en subvenciones del fondo de innovación, cuyo objetivo es acelerar la implantación de tecnologías limpias de vanguardia en toda Europa. Se trata de la mayor ronda de financiación desde la creación del fondo en 2020, que eleva el apoyo total a 12 70 millones de euros. Wopke Hoekstra, Comisario de Acción por el Clima Y el responsable del transporte dijo: «El Fondo de Innovación está financiando más proyectos que nunca. 85 proyectos innovadores en 18 países ponen tecnologías limpias de vanguardia al servicio de la acción por el clima. Los nuevos proyectos en los sectores marítimo, de la aviación y del transporte por carretera impulsarán los esfuerzos para lograr una movilidad limpia. El Fondo está demostrando una vez más que el RCDE UE es una gran herramienta para reducir las emisiones y financiar los proyectos que necesitamos para construir una Europa climáticamente neutra y competitiva». Situado en 18 países Los proyectos seleccionados, que incluyen a Bélgica, Dinamarca, Alemania y Francia, abarcan diversos sectores: industrias de alto consumo energético, energía renovable, almacenamiento de energía, gestión del carbono industrial, movilidad neta cero y edificios. Se prevé que estas iniciativas entren en funcionamiento antes de 2030 y que reducir las emisiones en aproximadamente 476 millones de toneladas de CO₂ equivalente durante su primera década. Se espera que los solicitantes seleccionados firmen acuerdos de subvención con el Agencia Ejecutiva Europea sobre Clima, Infraestructuras y Medio Ambiente (CINEA) en el primer trimestre de 2025. Además, los proyectos Net-Zero que obtuvieron una puntuación por encima de los umbrales de evaluación pero que no fueron financiados recibirán asistencia para el desarrollo de proyectos del Banco Europeo de Inversiones y se les otorga el Sello STEP la nueva etiqueta de calidad de la UE bajo la Plataforma de Tecnologías Estratégicas para Europa (STEP) para facilitar el acceso a mayores oportunidades de apoyo. La Comisión tiene previsto lanzar la próxima convocatoria de propuestas en el marco del Fondo de Innovación a principios de diciembre de 2024.
29 Octubre 2024
Jarana
Mapfre ha anunciado hoy una serie de cambios y nombramientos entre los que destaca la designación de Javier Moreno como nuevo consejero delegado para la región de Europa, Oriente Medio y África (EMEA). Actualmente, estas funciones para la región EMEA dependen de Eduardo Pérez de Lema, que las abandonará para asumir la supervisión directa del área regional del sur y centro de Latinoamérica, en sustitución de de las funciones que actualmente realiza Renzo Calda como consejero delegado de esa región.
29 Octubre 2024
Jarana
El consejo de administración de CaixaBank ha anunciado a través de un comunicado enviado a la Comisión Nacional del Mercado de Valores (CNMV) la decisión de nombrar a Tomás Muniesa como nuevo presidente de la entidad a partir del 1 de enero. Muniesa tomará el relevo de José Ignacio Goirigolzarri, quien ha decidido no renovar su mandato en la próxima Junta General de Accionistas. Goirigolzarri también presentó su renuncia como presidente ejecutivo y consejero de CaixaBank, efectiva el 1 de enero. Este nombramiento se produce en un contexto de cambios en la estructura de la entidad, ya que, a partir de esa fecha, el nuevo presidente no asumirá funciones ejecutivas.
28 Octubre 2024
ESG
La española Teresa Ribera, candidata a asumir la vicepresidencia de Transición Ecológica y de Competencia en la nueva Comisión Europea, ha trasladado al Parlamento Europeo que no pondrá pegas al despliegue de energía nuclear con los más elevados estándares de seguridad, sostenibilidad y gestión de residuos si es confirmada para el puesto. Así consta en un cuestionario escrito en el que ha respondido a 16 preguntas de las diferentes comisiones parlamentarias relacionadas con sus carteras como paso previo a la comparecencia en la que tendrá que defender en persona su candidatura, prevista para la tarde del 12 de noviembre. En el texto, la española remarca que «con respecto a la energía nuclear de bajas emisiones, es bien conocido que la Comisión lanzó en febrero de 2024 una alianza industrial para facilitar la cooperación de los actores de mercado a nivel de la UE» con el objetivo de «acelerar el despliegue de pequeños reactores modulares y garantizar una sólida cadena de suministro, incluida una fuerza laboral cualificada». «Esto aumentará la capacidad de producción e innovación de la UE para acelerar el despliegue de los primeros proyectos de SMR en la UE para principios de 2030 bajo los más elevados estándares de seguridad nuclear, gestión de residuos, sostenibilidad medioambiental y competitividad industrial», añade Ribera. De esta forma responde la política española a la cuestión lanzada, en concreto, por la comisión de Industria, Investigación y Energía de la Eurocámara, en la que los eurodiputados preguntan directamente cuál es su opinión sobre la energía nuclear y los pequeños reactores nucleares. En la misma línea, Ribera defiende que el bloque necesita «máxima eficiencia» en el «despliegue de diferentes tecnologías, tanto aquellas que están maduras como de nuevas tecnologías que pueden apoyar a la UE para lograr su descarbonización después de 2030″, al mismo tiempo que se respeta la competencia de cada Estado miembro para elegir su ‘mix energético’. En sus respuestas, la candidata a vicepresidenta de Transición Ecológica del Ejecutivo comunitario defiende el proceso de descarbonización de la UE como principal factor de competitividad del bloque y explica la colaboración que tendrá que desplegar con otros miembros de la Comisión, en especial el vicepresidente responsable de Estrategia Industrial, Stéphane Séjourné, y el comisario de Clima, Wopke Hoekstra. De hecho, una de las principales tareas de Ribera será diseñar con el primero el llamado Pacto para una Industria Limpia, dentro del cual la española propondrá iniciativas para «simplificar los procesos administrativos de descarbonización de la industria, establecer un marco para desarrollar mercados líderes y movilizar financiación privada para la transición», entre otras cosas. En una línea similar, la española y el francés desarrollarán un «plan de acción sobre precios de la energía asequibles para empresas y hogares» que tenga en cuenta «todos los componentes», desde la fiscalidad a los mercados financieros para materias primas energéticas, a fin de «abordar una de las desventajas competitivas clave» de la UE. Con el titular de Clima, por su parte, trabajará de cara a la elaboración de una propuesta legislativa con el objetivo de recorte de emisiones para 2040 que presentará «pronto en el nuevo mandato» y que «será la base» para la próxima contribución de la UE a los objetivos del Acuerdo del Clima de París. «Al preparar el marco climático para después de 2030 aseguraré que se presta una atención especial sobre la eficiencia de costes, reforzando la competitividad global de la UE y estableciendo una transición justa», afirma Ribera. En cuanto al plano personal, subraya que ha estado comprometida con la promoción de los bienes comunes europeos durante toda su carrera profesional, al tiempo que se muestra convencida de «la importancia de alinear las políticas económicas y medioambientales» para impulsar la prosperidad, la competitividad y el medio ambiente. Adaptar la política de fusiones empresariales Por otro lado, Ribera apuesta por «evolucionar» la política comunitaria de control de fusiones empresariales para que esté mejor adaptada a los retos que plantea la competencia global. En el mismo cuestionario escrito, Ribera defiende que el control europeo de concentraciones debe adaptarse para «capturar necesidades y dinámicas como la globalización, digitalización, innovación y resiliencia», aunque sin olvidar el objetivo «básico» de «impedir una acumulación excesiva de poder de mercado». «Se deben tener en cuenta los cambios en la escala eficiente para actividades intensivas en inversiones o en el ámbito geográfico de las operaciones de firmas rivales», explica. Ribera es candidata a asumir la poderosa cartera de Competencia, que durante los últimos 10 años ha liderado la danesa Margrethe Vestager, y tiene el encargo de crear un marco que permita hacer crecer a compañías europeas de sectores clave para que puedan competir con sus rivales estadounidenses y chinas, principalmente. En este contexto, la española garantiza a los eurodiputados también que buscará la «mejor forma» posible para atajar las llamadas «adquisiciones asesinas», en las cuales sociedades extranjeras adquieren firmas europeas innovadoras en operaciones que escapan el control de las autoridades comunitarias porque no superan los umbrales que activan este examen. «Esto es clave para proteger la innovación y la futura competitividad en la UE», subraya Ribera sobre uno de los principales retos que tiene en esta cartera y que consta también en el mandato que le ha remitido la jefa del Ejecutivo comunitario, Ursula von der Leyen. Como futura nueva líder de los servicios europeos de Competencia, Ribera promete que las reglas en este ámbito «serán aplicadas con solidez» durante su mandato, incluidas las nuevas sobre los mercados de servicios digitales (DMA), así como que las actuaciones «se centrarán en las ayudas o prácticas empresariales más distorsionadoras». «Tenemos que simplificar aun más las condiciones para apoyar ayudas públicas. De la misma forma, no podemos permitirnos investigaciones antimonopolio indebidamente largas durante las que las empresas se siguen beneficiando de sus prácticas anticompetitivas», subraya Ribera. A juicio de Ribera, las normas actuales de ayudas de Estado «ya dan numerosas posibilidades» para apoyar la descarbonización de la economía y son «ampliamente utilizadas» por los Estados miembros, pero la UE debe «ir más rápido y más lejos» en su cumplimiento para «lograr objetivos comunes». Sin embargo, la española advierte de que la UE «no se puede permitir una carrera de subsidios» que enfrente a los países «más grandes y ricos», con mayor capacidad para desplegar ayudas públicas, con los socios «más pequeños y menos enriquecidos», que quedarían «debilitados» en este escenario. «Tenemos que promover ecosistemas industriales sostenibles para beneficio de toda la UE», defiende con respecto a otra de sus tareas, la de desarrollar un nuevo marco de ayudas de Estado para acelerar el despliegue de energías renovables, avanzar en la descarbonización industrial y asegurar una capacidad suficiente de fabricación de tecnologías limpias». Fuente: Bruselas (EuroEFE)
28 Octubre 2024
Jarana
La transformación es un viaje obligado para cualquier empresa que quiera ser sostenible. En este sentido, los consejos de administración pueden ser grandes impulsores y catalizadores del cambio y del crecimiento, siempre y cuando, cuenten con herramientas y procesos para ello. Para facilitar esta tarea nace Cómo transformar desde el Consejo, la obra multidisciplinar coordinada porSusana Quintás, Patxi Barceló y Myriam Alcaide, que proporciona herramientas y estrategias probadas para abordar los desafíos que se plantean a los consejos de administración cubriendo todos los aspectos que las empresas deben considerar para asegurar un crecimiento sostenido y sostenible. A lo largo del libro se recogen estrategias y enfoques para llevar a las empresas al siguiente nivel a travésde su núcleo de liderazgo, el consejo de administración. El libro arranca planteando la transformación de la empresa desde las mejores prácticas del gobiernocorporativo. El capítulo «Con GPS corporativo: cartografía para un gobierno empresarial efectivo», deSusana Quintás, guía en el proceso de despliegue de un gobierno corporativo de calidad adaptado a larealidad de la empresa no cotizada, teniendo en cuenta los retos específicos que afrontan las empresasfamiliares, las scale-ups o aquellas empresas que pretenden dar sus primeros pasos hacia los entornoscotizados. En el capítulo «Formación: palanca estratégica para el gobierno del capital intelectual de la organización y de su consejo de administración», Inmaculada Sánchez Ramos descubre un disruptivo modelo para el gobierno del capital intelectual de la organización con un enfoque de gestión de riesgos. En el tercer capítulo, «Cruzando fronteras: las claves para la expansión internacional de medianas empresas», Joaquina Garrido-Arroquia plantea las claves que las empresas pueden emplear para accedercon éxito a nuevos mercados globales: dar el salto internacional como fórmula de crecimiento es unagran oportunidad que hay que gestionar con cuidado. El poder transformador de la inteligencia artificial se aborda en el capítulo 4 «TravesIA digital: transformación y creación de valor a través de la tecnologIA», en el que Marga García nos ofrece su reflexión con una mirada general y pragmática de la transformación digital en el contexto de las mid cap, dejando claro que la inteligencia artificial empieza a ser una necesidad para seguir su senda de crecimiento. En «El consejo de administración, protagonista de la ciberresiliencia», Manuel Monterrubio adopta unenfoque pragmático y equilibrado, teniendo en cuenta el impacto que la ciberseguridad está empezando a suponer para los consejos de administración. Esto es especialmente relevante en el contexto de lalegislación reciente de la UE para empresas financieras (DORA) y la directiva para empresas de sectorescríticos (NIS2) que han elevado los estándares de exigencia en materia de ciberseguridad para compañías de todos los tamaños y sectores. El sexto capítulo, «La gestión de riesgos: asegurando un crecimiento sano» de Patxi Barceló, ofreceuna visión clara sobre esta temática central para el Consejo mostrando que la gestión de riesgos no essino la existencia de mecanismos que ayudan a mitigar los impactos de eventos no deseados, pero queocurren continuamente. «El impacto transformador de la sostenibilidad social en la mediana empresa» de Myriam Alcaide,descubre el inmenso mundo de la sostenibilidad social. A través de sus palabras, se muestra por qué la Sde ESG es crucial y cómo puede ser un auténtico creador de valor. Cierra el libro un capítulo que revisa un tema esencial para cualquier empresa no cotizada, especialmente para las familiares «Operaciones corporativas: el dilema de crecer o vender». Amaya Aragón hace un recorrido por los momentos decisivos con preguntas que hacen pensar: ¿debería abordarse y acelerarse el crecimiento mediante la adquisición o fusión con otras empresas del mercado? ¿Debería la empresa plantearse la posibilidad de vender parte o la totalidad de sus negocios dando entrada en el capital a otros posibles socios estratégicos? En conclusión, "Cómo transformar desde el Consejo" es un manual teórico práctico que descubre cómo implementar y fortalecer gobiernos corporativos efectivos en medianas y grandes empresas que no cotizan en bolsa, incluidas empresas familiares. Susana Quintás Consejera Independiente Patxi Barceló Consejero Independiente Myriam Alcaide Consejera Independiente Inmaculada Sánchez Ramos Presidenta de AEITM Más autores: Joaquina Garrido-Arroquia Board Member at IFMA Spain Manuel Monterrubio CEO InteliVOZ Marga Garcia Autora en el Independiente Amaya Aragón Socia en Auren Corporate
25 Octubre 2024
Jarana
El grupo francés de lujo Kering, dueño Yves Saint Laurent o Gucci, ha anunciado este martes el nombramiento de Stefano Cantino como nuevo Consejero Delegado de esta última casa, por lo que solo responderá ante la consejera delegada adjunta de Kering encargada del desarrollo de marcas, Francesca Bellettini. Cantino, que se incorporó a Gucci en mayo de 2024 como CEO adjunto después de cinco años en Louis Vuitton, formará parte del Comité Ejecutivo de Kering y relevará a Jean-François Palus a partir del 1 de enero de 2025. Este último llevaba desempeñando el cargo desde julio de 2023.
25 Octubre 2024
Rincón del CISO
Así termina una semana de contenido sobre las principales tendencias y desafíos que afectan hoy en día a los sectores claves del panorama financiero. El pasado jueves 17 de octubre, tuvo lugar la última jornada de la CMS Finance Week. Organizado por CMS Group, el evento reunió a más de 60 paneles, más de 190 ponentes, más de 75 patrocinadores y a más de 1200 directivos en Barcelona y en Madrid. Presentando un formato único, ha proporcionado un espacio para compartir conocimiento y reflexiones de los sectores de Crédito, Innovación Financiera, Auto Finance, Telco & Utilities, y Ciberseguridad, Risk y Fraude. Tecnología y seguridad La vertical de Risk, Cybersecurity & Fraud ha abordado temas clave relacionados con el futuro de la tecnología y la seguridad en las organizaciones. Se ha discutido cómo la computación cuántica promete revolucionar la informática y su impacto potencial en la ciberseguridad, destacando cuándo y cómo explorar esta tecnología emergente. También se ha puesto el foco en el uso de datos para identificar fraudes financieros y nuevas tendencias, resaltando la importancia de la colaboración, la calidad de los datos y la evolución de las regulaciones para gestionar pagos inmediatos y combatir crímenes financieros. Además, se ha analizado cómo la nueva regulación DORA y NIS 2 está cambiando la dinámica de cooperación entre supervisores, entidades y proveedores tecnológicos, buscando una rápida implementación en ciberseguridad y gestión de riesgos. El enfoque de 'Zero Trust' se ha posicionado como clave para cumplir con normativas que regulan el acceso a infraestructuras e información críticas, mostrando la tensión entre las prioridades de los directores de seguridad (CISO) y los de operaciones (CIO), en la búsqueda de un equilibrio entre regulación y negocio. Optimizando el sector de crédito En la vertical de crédito se ha profundizado en la digitalización y optimización de la recuperación judicial y de las estrategias de Collections. Se ha destacado la importancia de adaptar la tecnología a las necesidades de cada entidad, en lugar de optar por soluciones más avanzadas si no son las adecuadas. Además, se ha abordado la urgencia de implementar proyectos tecnológicos que generen valor a corto plazo, junto con la necesidad de involucrar a los equipos mediante formación para asegurar el éxito de las soluciones implementadas. En el ámbito de consumo, se ha discutido la importancia de anticiparse a los impagos y de conocer bien al cliente para evitar problemas mayores en el ciclo de crédito, buscando siempre el equilibrio entre coste y beneficio. En otro de los debates, la banca de alto nivel ha analizado la evolución en la gestión de los impagos, destacando que los volúmenes están descendiendo y que ahora los problemas de mora son más recientes, lo que exige una ayuda inmediata al cliente. Se ha debatido sobre el futuro de la financiación, donde se contempla una convergencia entre los modelos tradicionales y alternativos. Por último, se ha explorado el concepto de "partnership" entre servicers y bancos, destacando los retos para lograr una verdadera colaboración estratégica, y cómo la digitalización está cambiando el papel de los proveedores en este ámbito. Transición hacia un futuro sostenible En los debates de Auto Finance se centró en la transformación tecnológica del sector y su adaptación a las nuevas demandas del mercado. En primer lugar, se abordó la modernización de las plataformas de financiación dentro del sector Captive/Auto Finance, donde se destacó que, aunque los bancos tradicionales han tardado en adoptar tecnologías ágiles, están avanzando hacia una mayor flexibilidad e inmediatez para satisfacer las demandas de sus clientes. Esta transición, aunque lenta, está enfocada en superar las limitaciones de infraestructuras anticuadas. Además, se discutió el crecimiento del mercado de renting y su relación con la tecnología, señalando cómo la digitalización y la gestión de flotas basadas en datos están impulsando nuevas oportunidades de negocio. La personalización de servicios, la movilidad multimodal y la colaboración con socios estratégicos fueron temas clave. Finalmente, se exploró la transición hacia un futuro más sostenible, subrayando que el objetivo de sostenibilidad debe ser una prioridad estratégica liderada desde la alta dirección para estar preparados para los desafíos del 2035. Transformación digital en Telco & Utilities En la vertical de Telco & Utilities se ha hablado del impacto de las nuevas tecnologías como la Inteligencia Artificial (IA) y el Machine Learning en la mejora de la experiencia del cliente. Se ha destacado cómo estas herramientas permiten conocer a fondo los patrones de comportamiento de los clientes, aprovechando datos más detallados para ofrecer un servicio más personalizado. Asimismo, se ha discutido la importancia de integrar estas tecnologías con los equipos y asistentes de las compañías para optimizar la interacción con el cliente. Por otro lado, se han abordado los desafíos relacionados con la gestión de deuda (NPLs) en los sectores de telecomunicaciones y Utilities, analizando estrategias efectivas para minimizar su impacto financiero. Finalmente, la transformación digital ha sido otro tema clave, destacando la creciente inversión en IA y soluciones IoT, como los medidores inteligentes y las estaciones de carga eléctrica, que están revolucionando la operativa de las empresas de Utilities y garantizando su seguridad en la distribución. La innovación como pilar fundamental En la vertical de Innovación se enfocó en cómo las nuevas tecnologías están transformando el sector financiero. En las charlas, se ha discutido el papel estratégico del Chief Innovation Officer, destacando la necesidad de adaptarse a un mundo que cambia rápidamente y cómo la Inteligencia Artificial (IA) está reduciendo drásticamente los tiempos en procesos como el Onboarding. También se han abordado temas relacionados con la tokenización de activos y su capacidad para democratizar el acceso a inversiones alternativas, permitiendo una mayor liquidez y diversificación en sectores como el inmobiliario y la energía. Por otro lado, se han tratado aspectos clave de la regulación y la ética en el uso de la IA en las finanzas, subrayando la importancia de una adopción responsable que garantice transparencia y protección de datos. La tokenización de activos y las criptomonedas bajo la regulación MICA también han sido temas destacados, analizando su impacto en los mercados y las oportunidades que presentan. Además, la innovación en el recobro de deudas y el uso de IA para mejorar la gestión de mora ha sido otro enfoque importante, enfatizando la colaboración con socios especializados para optimizar procesos. Asimismo, en la Sala Demotech, se han presentado innovaciones tecnológicas clave para la gestión de riesgos y la recuperación judicial. Se han debatido las herramientas de Coface para una gestión integral, el uso de Inteligencia Artificial en el recobro de deudas, y cómo las nuevas modalidades de pago están optimizando estos procesos en la era digital. Con una jornada más de contenido inédito e intersección de los líderes de sectores claves de la industria financiera, la CMS Finance Week se despide tras un éxito de su primera edición con este formato pionero.
25 Octubre 2024
Sin categoría
Para los aficionados al deporte con discapacidad visual en estadios de todo el mundo, seguir un partido suele significar confiar en los comentaristas o en quienes los rodean para que describan la acción. Ahora, una empresa emergente irlandesa busca crear un campo de juego más equitativo. Field of Vision, con sede en Dublín, ha producido un dispositivo portátil de retroalimentación háptica que, según afirma, puede ayudar a los aficionados ciegos y con visión parcial no solo a oír, sino también a “sentir” la acción, mejorando la experiencia en vivo. Cámaras personalizadas ubicadas en cada esquina del estadio utilizan inteligencia artificial (IA) para rastrear detalles clave de un partido. En aproximadamente medio segundo, esta información se transmite a un dispositivo blanco del tamaño de una tableta con la forma de un campo de deportes en relieve, que pesa menos de un kilogramo y se apoya en el regazo del usuario. Un pequeño anillo magnético guía el dedo del usuario alrededor de la tableta (de forma similar al movimiento en una tabla Ouija) en función de dónde se encuentra la pelota y vibra para transmitir diversos eventos del partido, como una entrada o un cambio de posesión. El dispositivo está diseñado para mejorar los comentarios descriptivos de audio en lugar de reemplazarlos por completo, con un conector para auriculares incorporado que permite a los usuarios acceder a los comentarios de audio si el estadio proporciona una señal. “La principal respuesta que hemos recibido (sobre el dispositivo) ha sido que realmente los hace sentir como si fueran parte del juego y lo estuvieran experimentando con todos los demás”, dijo el cofundador de Field of Vision, David Deneher, a CNN. “Un punto de inflexión” Deneher puso en marcha el negocio junto con dos amigos, Tim Farrelly, compañero de estudios del Trinity College de Dublín, y Omar Salem, estudiante de la Queen’s University de Belfast, en 2020, mientras buscaban en qué matar el tiempo durante el confinamiento por el covid-19. Salem, licenciado en ingeniería aeroespacial, imaginó la idea por primera vez después de ver imágenes en las redes sociales del aficionado del Liverpool Mike Kearny, que tiene cierto grado de discapacidad visual. En las gradas del estadio Anfield del gigante de la Premier League inglesa, el primo de Kearny, Stephen García, estaba junto a él y le explicaba la acción. Con 320.000 personas registradas como ciegas o con visión parcial solo en el Reino Unido, según el Royal National Institute of Blind People (RNIB) y unos 43 millones de personas ciegas en todo el mundo, la tecnología de Field of Vision podría mejorar potencialmente la experiencia deportiva en directo para una gran cantidad de aficionados. Declan Meenagh, un hincha del club de fútbol de Dublín Bohemians, nació con una enfermedad ocular genética que limita su visión al 5%. Meenagh no puede ver más allá del larguero, incluso si está sentado en la primera fila detrás de la portería en el estadio Dalymount Park del equipo. Los voluntarios del club que describen los partidos para los espectadores con discapacidad visual le permiten seguirlos a través de un auricular, pero puede perderse líneas clave cuando la multitud hace ruido. Dijo que una prueba con la tableta Field Of Vision agregó nuevos niveles de contexto a los procedimientos en el campo. “Sentir realmente dónde está el balón y qué está sucediendo es realmente un cambio de juego”, dijo a CNN. “Ayuda mucho porque tienes una comprensión bidimensional de dónde está (la pelota) en el campo y cómo se mueve, y realmente sientes que las cosas se mueven muy rápido, es realmente bueno”. El inicio Field of Vision fue finalista del premio James Dyson (un premio internacional de diseño para estudiantes) en 2021 y figura en la lista de los mejores inventos de 2022 de la revista Time. En junio ganó el premio a la mejor iniciativa para promover la inclusión y la actividad física en los premios de la industria deportiva irlandesa. La empresa ha recaudado unos 250.000 euros (aproximadamente US$ 273.412) en finamiento, la mayor parte de los cuales proceden de programas de aceleración empresarial; los premios monetarios obtenidos en diversas competiciones también han inyectado capital. Los fundadores fueron asesorados por el ejecutivo de la industria deportiva Tom Sears, y después de que la tecnología se probara en el Bohemian, cuyo campo tiene una capacidad de menos de 5.000 espectadores, el año pasado ayudó a organizar las primeras pruebas del prototipo en el estadio Etihad del Manchester City, que puede albergar a más de 50.000 aficionados. Como parte de una prueba, el dispositivo fue utilizado por tres participantes en siete de los partidos en casa del club. Sirvió como preparación ideal para un lanzamiento completo en el Marvel Stadium, con capacidad para aproximadamente 53.000 personas en Melbourne, Australia, que alberga a cinco equipos de fútbol australiano, un deporte completamente diferente al fútbol. Después de que la temporada 2024 terminara en septiembre, se instalaron cámaras en el estadio y se volvió a entrenar a la IA para que registrara los detalles del partido en el campo de forma ovalada. El Marvel Stadium ofrecerá 40 dispositivos en cada partido que se juegue allí durante la temporada de la Liga Australiana de Fútbol (AFL) del próximo año. La capacidad del dispositivo para reprogramarse para un deporte muy diferente al fútbol sugiere un futuro para el negocio que podría expandirse mucho más allá del campo de fútbol. “A largo plazo, queremos expandirnos a todos los deportes más importantes del mundo y lograr que sea un estándar para los estadios y lugares de retransmisiones en directo que tengan dentro de su infraestructura”, dijo Deneher. Field of Vision está actualmente en proceso de vender el producto a equipos de fútbol de las cinco principales ligas de Europa (Inglaterra, España, Francia, Alemania e Italia) y Deneher dijo que también hay “planes inmediatos” para comenzar a vender en los mercados estadounidenses y expandirse más en la AFL. Los clubes pagarían una suscripción anual por el modelo de IA, las cámaras y el servicio de transmisión de partidos y otra para alquilar anualmente las tabletas. Se eligió un modelo basado en suscripción en lugar de vender el sistema directamente para tener en cuenta la probable cantidad fluctuante de aficionados con discapacidad visual cada temporada, así como para permitir que los dispositivos se cambien para posibles reparaciones, explicó Deneher. Los precios aún se están finalizando, pero dependerán de las respectivas demandas y los tamaños de los estadios de cada club. Agregó que, si bien la tecnología puede percibirse como un lujo en este momento, algún día podría volverse tan común como las rampas para sillas de ruedas. “Solo queremos que el fútbol y los deportes en vivo sean más accesibles para todos”, dijo Deneher. “Por lo tanto, el plan es expandirnos a más estadios, más países y más deportes para el futuro”.
25 Octubre 2024
Rincón del CISO
Juan Cobo, CISO de Ferrovial entrevista a Dimitris Bountolos, CIIO de Ferrovial. Juan Cobo: Dimitris, eres un líder visionario, alguien relevante en todo lo que tiene que ver con la tecnología, la digitalización, el emprendimiento, no solo a nivel nacional, sino también internacional. Además, eres mi jefe, y esto al final impone mucho, porque normalmente las preguntas las hace él y hoy las voy a hacer yo. Dimitris Bountolos: Un placer, Juan. Es un lujo ser entrevistado por ti, ya que me conoces mejor que muchos por todo lo que vivimos en el día a día, o sea que juegas con ventaja. J.C: Tú eres Director General de Sistemas de Información e Innovación de Ferrovial. Suena relevante, importante y retador. Cuéntanos un poco de qué va tu día a día, tu labor, tu responsabilidad. Ferrovial es una empresa internacional de origen español, con presencia en muchos países. Es decir, estamos hablando de complejidad y de reto. ¿Cuál es tu papel en todo esto? D.B.: Mi rol en la actualidad es anticipar y prever cómo podemos facilitar las oportunidades globales. Somos una compañía que opera prácticamente en los cinco continentes, con nuevos sectores y nuevas oportunidades de crecimiento. Está la parte más digital y la parte más de innovación, que en algunos casos están disociadas. Yo tengo el honor y la responsabilidad de juntarlas, aunque pueden llegar a ser contradictorias a veces. Casi parece que ambos hemisferios del cerebro entran en colisión. Una puede ser más expansiva y la otra más de habilitar capacidades. La ciberseguridad está más en el hemisferio izquierdo realmente. Hay que orquestar, anticipar y sacarle potencial viendo las tendencias a esas capacidades. Se debe instrumentar a través de equipos globales y profesionales. Hay que convertir el uso de esas tecnologías en una ventaja competitiva. La adopción de determinadas capacidades digitales se convierte en mi responsabilidad. Esto ocurre con una visión de ciclos, con una apuesta estratégica y con una convicción que está en el origen de la compañía, ¿no?. De que podemos generar valor, mantener competitividad y seguir siendo resilientes en muchos aspectos, incluso en la ciberseguridad, y hacer que todo fluya, a veces siendo muy visible, imponiendo esa visión, y a veces siendo menos visible, porque lo que queremos es facilitar, sin coartar la capacidad del negocio, que despliegue sus dinámicas de trabajo con las mejores herramientas, con los mejores productos, con los mejores servicios, y eso a veces requiere anticipación y una convicción muy grande de que se puede generar valor. J.C.:Desde luego suena muy retador. Dimitri, eres una persona muy joven, para la responsabilidad que tienes hoy en día, y, me consta, obviamente, que no solo hoy en día, sino antes has tenido muchas responsabilidades, también en muchas geografías y en distintos negocios. ¿Puedes hablar un poco de tu background?, porque yo creo que es muy interesante, tanto en la parte tecnológica como en la parte innovadora. D.B.: ¿Qué cómo he llegado a Ferrovial?. A veces es bueno mirar atrás con un poco de perspectiva. Tengo 45 años, 23-24 años de historia laboral, que en función de la intensidad y los sectores, yo considero que tengo radioactividad para tres vidas. Me consta. Las canas que ya empiezo a tener en abundancia son casi de tres vidas dedicadas a esto. Yo he sido muy inquieto y muy curioso. No he tenido una vocación clara. Siempre me ha gustado visualizar el impacto y ser partícipe, dentro de lo posible, del proceso. Y eso, en un momento dado, me llevó a estudiar Ingeniería de Caminos, una disciplina, una profesión muy habitual en la compañía en la que estoy en la actualidad, pero no me he dedicado a este sector. De cierto modo, soy un poco un outsider y tampoco me considero un perfil que haya desarrollado su carrera desde la tecnología o desde lo digital. He pasado por la gran corporación, como en esta etapa en Ferrovial. He pasado por startups en las que me he sentido el dueño de un negocio incipiente, de un reto con múltiples aristas y luego he estado también en la consultoría. Las tres disciplinas las aprecio, las valoro, comprendo la complejidad, pero hubo un momento en el que empecé a sentirme mucho más cómodo con el poder de transformación que a través de una gran corporación puedes desplegar. Si tienes un equipo, una misión y un proyecto es más fácil. Empecé en operaciones, pero rápidamente me di cuenta que intentaba transformar las operaciones sacándole partido a la tecnología, más incipiente hace 25 años. Tuve etapas muy vinculadas a aperturas de infraestructuras importantes, como el aeropuerto de Barajas, una carrera en el sector de la aviación, en concreto las aerolíneas, de prácticamente 10 años, en el que aprendí muchísimo, en el que el trato humano en momentos de tensión, 24 horas, con crisis de todo tipo, con procesos complejos de fusiones, con entornos en los que te sentías impotente. Un volcán, una nevada, una huelga en la que te veías incapaz de cambiar determinadas condiciones, me hicieron quizás madurar mucho más rápido de lo que en condiciones normales habría sido lo habitual, con 25, 26 años. También me quemé muy pronto. Se dice pronto, ¿eh?. Sí, cuatro o cinco mil personas en aquel entonces, miles de vuelos en tiempo real. Maduré en esa etapa muy rápido y seguí ese ciclo en Iberia, luego como consultor, y después como emprendedor en el sector espacial. Siempre digo que he ido vinculándome al transporte a diferente nivel de vuelo. Al principio en carretera, luego avión, luego el espacio. Casi nos salimos de órbita, y fue una experiencia muy interesante en la que intentamos desde España retar un poco el status quo y hacer posible el emprender con una empresa privada en un sector para nada convencional, desde luego. Y que hoy también da espacio a la iniciativa privada. La consultoría que me dio método, me dio foco y me ayudó a entender el mundo desde la prescripción. A veces tenía esa sensación de no poder rematar la faena o no poder acabar de ver lo que había prescrito. Por esa sensación muchas veces de los consultores, la de no poder involucrarte o tener skin in the game hasta el último momento. Tuve la oportunidad en un momento dado de empezar a viajar y trabajar en diferentes ubicaciones. Salté a Latinoamérica, fue un periodo muy importante. Por ver la dimensión de un continente que, a veces, minusvaloramos el valor de culturas muy diferentes, pero con un capital humano muy potente, con ganas de marcar la diferencia. Y ahí estuve en Latam como Chief Digital Officer en un B2C, muy interesante. Es una gran presión pero en esta etapa es muy diferente, siendo una compañía que gobierna procesos principalmente en B2G. Y al terminar esa etapa, en un ciclo en el que sentía que había cerrado un poco el mandato, se me aproximó, por alineamiento de astros, la oportunidad de evolucionar el ciclo que mi anterior predecesor había terminado. Y conocía la compañía, pero no conocía el detalle del mandato, la visión tan ambiciosa, muy vinculada a los valores fundacionales de cuál era ese propósito. Y de manera fluida entendía el contexto. Conecté otra vez con mi ingeniería de caminos y ya llevo cuatro años prácticamente en la casa. Parece que fue ayer. Parece que fue ayer, la verdad. Pero tengo que decir que llevo ya casi 20 años en la compañía. 20 años, sí, sí. Necesito perspectiva. Juan Melada tiene un retrovisor con lupa, con microscopio. El tiempo pasa muy rápido cuando con pasión te vinculas a un equipo. Cuando incorporas ambición y un poco de criterio. Muchas veces tenemos que frenarnos por esa parte de innovación. Y luego la famosa excelencia. O sea, uno de nuestros valores en la casa es la excelencia. Que es ese inconformismo continuo, esas ganas de salirte del status quo y plantearte retos que a veces son difíciles de creer. Estamos, a lo mejor, vinculados al ingenio. Estamos rodeados de un talento con múltiples ingenieros de muchísimas disciplinas. Y el retarte a hacer cosas no convencionales. Construir hace 25 años el Google Engine cuando no se sabía cómo se podía hacer en un ámbito digital. Casi que por ósmosis vivimos esa visión y han pasado volando estos cuatro años. Y entiendo que seguirá así. Es el ADN de la casa. J.C.: Bueno, vamos a hablar un poco también de ciberseguridad. Es evidente que, por todo lo que estás comentando, manejas muy bien el lenguaje de negocio. Es decir, siendo la persona con la última responsabilidad en todo lo que tiene que ver con digitalización y con tecnología, tu discurso es siempre muy bueno, muy alineado. No voy a decir alineado con el negocio, más bien muy de negocio, ¿no?. Entendiendo lo que tu mandato representa para la compañía, que en el fondo es generar valor para nuestros stakeholders. Dentro de tu mandato, dentro de este lenguaje, dentro de lo que es el negocio y dentro de tu responsabilidad con la ciberseguridad, ¿qué es para ti la ciberseguridad? ¿Cómo la ves? ¿Qué representa para Ferrovial? Y, ¿cómo entiendes tú que hay que gestionarla? D.B.: Yo creo que tú lo has dicho. Creo que en nuestra división, yo lo lidero por convicción, pero creo que es una forma de aproximarnos que todos, de un modo u otro, vivimos en el día a día. No nos sentimos como una parte, no nos sentimos como un complemento, ni un accesorio, ni una necesidad que se llama o se activa ante un problema. Somos una división indisoluble a la posibilidad de crear valor y a la posibilidad de destruir valor, muy rápido o muy lento. Y posicionarnos como una pieza estratégica cerca de los que tradicionalmente estaban llamados a ser el negocio, para nosotros es natural. Lo que tenemos que hacer es decodificar cómo facilitamos que esas oportunidades lleguen en muchas disciplinas. Y en concreto, en la ciberseguridad, mi visión, entiendo que es compartida. Y viene de muy atrás. Es algo que yo puedo poner sobre la mesa como un legado que he aportado. La ciberseguridad es el compromiso con garantizar que los riesgos, que son muy diversos y cambiantes y que no paran de mutar conforme la tecnología va evolucionando, están identificados, están tasados y se minimizan a través de un compromiso en el que, sabiendo lo que te juegas, pones los medios para minimizar que eso pase. Los medios no pueden ser infinitos y el riesgo cero es imposible de abordar, ni siquiera teniendo la excelencia como tu principio. Pero en ese equilibrio incómodo en el que saber dónde estás y qué puedes tolerar y saber qué es lo que hay fuera te obliga a posicionar la ciberseguridad frente a esos riesgos provenientes de un conjunto de atacantes que operan negocios muy lucrativos y que tienen en compañías como Ferrovial y otras muchas su target. Nosotros tenemos la responsabilidad de crear planes, trazar procesos, definir estructuras de gestión y de control, identificar partners e incorporar soluciones tecnológicas que detecten, minimicen, operen y generen esa famosa resiliencia. No quiero estar preparado para no sufrir ataques porque los sufriremos, quiero estar preparado como organización para poder saber gestionarlos y a veces en ese equilibrio tenemos que priorizar, tenemos que gestionar cómo se despliegan programas, tenemos que acompañar al negocio con la intención de no ser forénsicos, que es algo que habitualmente en nuestra disciplina tiene efectos colaterales mucho más dañinos. Debemos ser prescriptivos y anticiparnos a los futuros riesgos porque la capacidad de implementar soluciones o desplegar capacidades típicamente requiere un tiempo en el que, si el riesgo existe, tienes una debilidad o un gap que no va a poder ser cubierto y que te va a obligar a trabajar más en la remediación que en la anticipación. Es estructural en la casa y lo sabes, obliga a una gestión del cambio continua y es la suma de todas las disciplinas que en una compañía se requieren para gobernar un proceso y un proyecto, en este caso siendo estratégico. Porque el impacto cada vez más lo estamos viendo y la escalada del posicionamiento del riesgo del ciberataque dentro del ranking de riesgos hoy por hoy es uno de los más importantes en cualquier compañía. Una persona que es miembro del Comité de Dirección de Ferrovial, ¿dónde posiciona la ciberseguridad?. Es algo absolutamente ligado a la generación de valor de una compañía y algo que es un riesgo relevante que hay que gestionar. El mensaje, desde luego, si yo fuera el CISO de esta compañía me gustaría tenerlo. J.C.: Tú como miembro del Comité de Dirección de Ferrovial, y este ha sido tu mensaje, ¿cómo ves el papel de un comité de dirección y del consejo? Hoy en día ya sabes que, poco a poco, y es verdad que cada vez hay más cultura, más sensibilidad, las grandes compañías y la regulación también ayudan. Tienen claro que la ciberseguridad o las ciberamenazas van directamente contra la cuenta de resultados, contra las operaciones, contra la capacidad de generar valor. ¿Cómo ves al Consejo de Ferrovial, al Comité de Dirección de Ferrovial? En su implicación, en su responsabilidad con la ciber y, ¿cómo, en general, crees tú que debería ser esto? D.B.: Quizá esté totalmente alineado, ¿no?. Yo creo que lo primero es confirmar y reforzar que no estamos viviendo una tendencia. Hemos vivido en el ámbito de la tecnología tendencias o etapas en las que parecía que se estaba aproximando una ola, que luego se convertía en un hype y que luego se diluía. Y podemos poner algunas, como blockchain, metaverso y la IA no es un tsunami. Yo creo que todos lo entendemos, están aquí para quedarse. La awareness y la sensibilidad de cuán importante es tener una estrategia elevada hasta el nivel del Consejo que te permita instrumentar los riesgos, operarlos, tasarlos y minimizarlos es estructural. No se vive desde la urgencia, o entiendo que los board o los órganos de gobierno, con un buen governance no viven esto desde la urgencia, lo viven desde la responsabilidad que tiene que crear estructuras, modelos de reporte, y capacidades muy consolidadas. Eso es lo que tenemos en la casa. La regulación está ayudando a ordenar lo que se gobierna, a mantener esa sensibilidad, y a que genere mecanismos de reporte, que identifique estándares con los que te puedes comparar. Y a partir de ahí creas tu hoja de ruta. Tenemos un board global, operan en empresas globales, son sensibles a esos riesgos, los asumen, los interiorizan y desde una visión de largo recorrido definimos planes, proponemos planes y tasamos cuál es la mejor hoja de ruta. Cuando tienes múltiples negocios en múltiples geografías y múltiples activos o negocios tienes que entender que el nivel de ambición hay que equilibrarlo con una hoja de ruta en la cual hay diferentes sendas que operan en paralelo. No es lo mismo un anillo perimetral remoto en el que el IoT o la convergencia de endpoints que son diferentes a los que tenemos en un entorno corporativo. O sea, entender que puedes tolerar diferentes niveles dentro de una compañía es importante y eso requiere mucha educación, elevar continuamente cuál es tu postura y cuál es la exposición que tienes y luego ser muy transparente a la hora de plantear que no basta con intentar converger con un estándar porque asumimos la realidad o la tristeza de los últimos años y la tendencia que proyectamos es que el nivel de sofisticación y el nivel de evolución de los vectores de ataque nos obliga a estar siempre en alerta y eso también es algo que tenemos que trasladar continuamente a los órganos de gobierno y al board. La convergencia con un nivel de defensa nos obliga a estar constantemente valorando si el nivel de inversión es el correcto, si el nivel de obsolescencia crece. Es una disciplina injusta a veces porque cuando llegas a la meta te das cuenta que empiezas la salida y eso tienes que asumirlo porque es una especie de maratón en un loop continuo en el que estar en movimiento es más importante que pensar que has llegado a un destino en el que estás seguro. Esa sensación de incomodidad yo la tengo y vivo con ella en el día a día, me consta que tú la tienes y tu equipo y la gestionamos con tranquilidad y se la hacemos llegar también al consejo y al Comité de Dirección porque sentirte incómodo o insatisfecho con tu proyección de cómo te vas a defender es una forma de saber que siempre tienes que estar alerta. J.C.: Desde luego. Has hablado de educación. Vamos a pasar un poco a hablar de cuán necesaria y relevante es la educación. Vamos ha hablar ahora, más que en el contexto del Consejo, del Comité de Dirección, que yo creo que está bastante asimilado el mensaje, ¿cómo ves o qué hay que hacer en materia de educación con nuestros usuarios, con nuestros empleados, con nuestros colaboradores? ¿Cómo de manera recurrente gestionamos la cultura de ciberseguridad o cómo lo ves tú? ¿Cuál es tu visión? D.B.: Mi visión es que al final es una red de interacciones en las que el eslabón más débil típicamente es el que está más desvinculado de todas estas dinámicas corporativas. Vivimos cada vez más en redes abiertas, operamos en redes que no gestionamos, los endpoints cada vez son más fluidos, son móviles, tenemos decenas de miles de puntos que pueden ser justamente la fractura, la debilidad por la que entre ese vector de ataque. Hacer consciente, sin paralizar al usuario final, que todos tenemos una responsabilidad en función del rango, rol, función y dar las pautas de una manera fácil de cuáles son los criterios básicos, ayudados cada vez más por las herramientas que desplegamos, que no se ven, que facilitan que tengamos esa visión aumentada y cada vez más con orquestación, automatización y el uso de IA es muy importante. Atemorizar desde la función que representamos al usuario final y generar el miedo a interactuar con un entorno de trabajo que tiene que ser su día a día, que tiene que ser fluido, tiene que ser orgánico y tiene que tener cero fricción, también es nuestra responsabilidad. Yo creo que ahí hay un compromiso, un equilibrio entre ser consciente de que tienes que tener cada vez más claros cuáles son los riesgos, incorporar la prudencia y unos hábitos sanos a la hora de evitar convertirte tú en el vector de ataque que falla por algo relativamente intuitivo y luego tener la confianza de que hay un equipo, unos medios, unas capacidades que velan por ti sin estar presentes y cada vez más. Y en ese equilibrio también hacer un triaje y poner en valor que hay roles y funciones que obviamente tienen más exposición, tienen mayor capacidad de ampliar el problema. Sobre esos, segmentar, perfilar, personalizar planes específicos desde el board hasta el último empleado que se incorpora y en su plan de onboarding generarle ese awareness y luego crear, es una obsesión, una cultura instrumentalizada con soluciones digitales que te ayuden a escalarlo, generar decenas de miles de simulacros, personalizarlos, tener cuadros de mando, tener tu risk profile para que tú mismo puedas compararte y hagas ese assessment sin sentirte expuesto y recibas cursos personalizados para que el gap se te cubra. Es una obsesión y es una dinámica más de gestión del cambio que tecnológica. Desde luego. J.C.: Bueno, comparto totalmente el mensaje. No solo es un tema, esto nos pasa a los CISOs a veces. Sentimos la responsabilidad de educar, concienciar, pero también tenemos que trasladar la responsabilidad a cada uno de, voy a decir, de los empleados o colaboradores, usuarios en general, que no dejan de utilizar sistemas en entornos digitales, que no dejan de ser a veces armas en sus manos. D.B.: No hay que poner en riesgo el valor de una compañía. Es un balance entre educar, pero también asumir responsabilidad. Yo he tenido contigo, creo que en los últimos años y a futuro, esa responsabilidad que trasladamos a los empleados de una manera natural, estamos empezando a extenderla a nuestra cadena de suministro. Una compañía como la nuestra con 40.000 proveedores que se convierten en partners estratégicos, garantizar que con respecto a la ciberseguridad estamos alineados, tenemos las mismas herramientas, es clave y va a ser una tendencia creciente. Está claro. J.C.: La verdad es que podríamos estar hablando con Dimitris horas y horas. Ya os dije que es una persona relevante, emprendedora y fascinante. Muchas gracias Dimitris. D.B.: Encantado
25 Octubre 2024
Jarana
Natalia es desde el 1 de octubre la nueva Directora de Recursos Humanos de Schindler Iberia, la división para España, Portugal y Andorra de la multinacional suiza especializada en instalación y mantenimiento de equipos de transporte vertical. Antes de unirse a Schindler, ostentó durante más de siete años el cargo de directora global de Recursos Humanos en Indra, empresa en la que ha desarrollado la mayor parte de su carrera. Previamente, en la misma compañía ocupó los puestos de directora de Auditoría y directora de Procesos de transformación, demostrando su versatilidad y capacidad de adaptación en distintos ámbitos corporativos.
24 Octubre 2024
Sin categoría
Wayra, la plataforma de capital de riesgo de Telefónica destinada a startups, ha realizado una inversión en Perplexity, una empresa emergente estadounidense que ha creado un motor de búsqueda en línea basado en inteligencia artificial (IA). Esta startup también ha atraído inversiones de Nvidia y del empresario Jeff Bezos, presidente de Amazon. "A diferencia de las búsquedas de información tradicionales en internet que ofrecen enlaces como resultados, Perplexity utiliza IA avanzada para entender la intención de las consultas y ofrecer en tiempo real respuestas precisas y contextualizadas a todo tipo de preguntas utilizando procesamiento del lenguaje natural", ha detallado Wayra en un comunicado este martes. Además de Wayra, Nvidia y Bezos, en Perplexity también han invertido Databricks, Stanley Druckenmiller, Bessemer Venture Partners, NEA e IVP, entre otros. En este contexto, Telefónica ha llegado a un acuerdo comercial global con Perplexity para ofrecer condiciones preferentes y ventajosas a los clientes de la operadora en Brasil, Reino Unido y España, al tiempo que explora ampliar el acuerdo a otros países. "Telefónica también ha lanzado la primera experiencia de Perplexity a través de la televisión del mundo. Ha desarrollado una 'living app' exclusiva dentro del catálogo de Movistar Plus+ que permite a los clientes de la plataforma que cuentan con un descodificador UHD interactuar de forma sencilla con Perplexity", ha añadido Wayra. De este modo, los usuarios pueden preguntar sobre distintos temas a través del mando vocal de Movistar Plus+ pulsando el botón de Aura, y recibir respuestas de texto generadas por IA en tiempo real que se muestran en pantalla y también se locutan. "La inversión en Perplexity AI se enmarca en una de las nuevas claves de la estrategia de inversión de Wayra en mercados tecnológicos líderes como el estadounidense, en empresas con un gran ritmo de crecimiento con presencia y alcance global y líderes en tecnologías como la IA", ha destacado el jefe del área Digital de Telefónica, Chema Alonso. "Con este acuerdo comercial, además, reforzamos el compromiso de Telefónica en incorporar tecnología de vanguardia a la compañía y de ofrecer a nuestros clientes experiencias como el motor de respuestas de Perplexity", ha agregado. Por su parte, el cofundador y consejero delegado de Perplexity, Aravind Srinivas, ha opinado que la inversión de Wayra abre oportunidades "interesantes" para la expansión global de su startup.
24 Octubre 2024
Rincón del CISO
Recientemente se ha publicado la tercera encuesta anual sobre los efectos de la ciberseguridad en la atención médica, realizado conjuntamente por Proofpoint y el Instituto Panemon. En este informe se puede observar como el 92% de las organizaciones de atención médica experimentaron algún tipo de ciberataque en los últimos 12 meses, de los cuales, el 69% conllevó la interrupción en la atención al paciente. Entre las organizaciones que sufrieron los cuatro tipos de ataques más comunes (compromiso cloud, ransomware, cadena de suministro y compromiso del correo electrónico empresarial o BEC), el 56% obtuvo malos resultados en atención a pacientes debido a retrasos en procedimientos y pruebas, el 53% vio un incremento en complicaciones en torno a procedimientos médicos y el 28% apuntó una subida en las tasas de mortalidad de los pacientes (un aumento de cinco puntos porcentuales respecto al año anterior). Estas conclusiones indican que las organizaciones de atención médica siguen luchando por mitigar los riesgos que los ciberataques representan para la seguridad y el bienestar de los pacientes. Este estudio, en el que han participado 648 profesionales de seguridad y tecnología de la información en organizaciones de servicios médicos de Estados Unidos, detecta que los ataques a la cadena de suministro tienen más probabilidades de afectar la atención al paciente. Más de dos tercios (68%) de los encuestados contaron que sus organizaciones sufrieron un ataque contra sus cadenas de suministro, de los cuales un 82% dijo que interrumpió la atención al paciente, un 77% más que en 2023. BEC lidera el grupo de ataques con mayor probabilidad de dar malos resultados debido a retrasos en procedimientos y pruebas (69%) seguido del ransomware (61%), que también podría resultar en estancias más prolongadas (58%) y un aumento en el número de pacientes desviados o transferidos a otras instalaciones (52%). “Nuestro tercer informe anual se ha realizado para determinar si la industria sanitaria está progresando en reducir riesgos de ciberseguridad centrados en el ser humano e interrupciones en la atención al paciente”, explica Larry Ponemon, presidente y fundador del Instituto Ponemon. “Por tercer año consecutivo, encontramos que los cuatro tipos de ataques analizados muestran un impacto negativo directo en la seguridad y el bienestar del paciente. La buena noticia, sin embargo, es que el sector de la salud parece reconocer cada vez más la importancia de la ciberseguridad en los resultados de pacientes: de media, los presupuestos de TI han aumentado y menos profesionales indican que este aspecto es un desafío para evitar que la postura de ciberseguridad de su organización sea completamente efectiva”. Otros hallazgos clave del informe son: Los pagos de ransomware aumentan, a pesar de que las preocupaciones al respecto han bajado: más de la mitad (54 %) de los encuestados cree que sus organizaciones son vulnerables o muy vulnerables a un ataque de ransomware, respecto al 64% en 2023. Aquellas organizaciones con ataques de ransomware (59% de los encuestados) sufrieron un promedio de cuatro ataques de este tipo en los últimos dos años. Si bien menos organizaciones pagaron el rescate (36% en 2024 frente a 40% en 2023), el rescate pagado aumentó un 10% hasta una media de 1.099.200 dólares en comparación con los 995.450 dólares del año anterior. Las aplicaciones móviles inseguras y los compromisos cloud o de cuentas se consideran las mayores ciberamenazas para las organizaciones de atención médica: las preocupaciones en torno a las aplicaciones móviles inseguras (eHealth) han aumentado hasta convertirse en la principal amenaza de seguridad en la atención médica, subiendo del 51% en 2023 al 59% en 2024. El compromiso cloud/cuenta fue la segunda mayor inquietud (55%); y la mensajería de texto fue la herramienta de colaboración más atacada (61%), seguida del email (59%). En cambio, las empresas están menos preocupadas por los dispositivos móviles de empleados o BYOD. Se necesitan más avances para reducir el riesgo interno: más de nueve de cada diez organizaciones encuestadas tuvieron al menos dos incidentes de pérdida o exfiltración de datos que involucraron información sensible y confidencial en los últimos dos años. El 51% dijo que un incidente de pérdida o exfiltración de datos afectó la atención al paciente; de ellos, el 50% experimentó mayores tasas de mortalidad y el 37% tuvo retrasos en procedimientos y pruebas que desembocaron en malos resultados. En los últimos dos años, las organizaciones sufrieron un promedio de 20 incidentes de este tipo con los empleados como causa principal. Su negligencia por no seguir las políticas (31%), la pérdida accidental de datos (26%) y los empleados que envían información de identificación personal o información de salud protegida a un destinatario no deseado por email (21%) fueron los tres principales conductas que motivaron los ataques. La falta de un liderazgo claro es un problema creciente y una amenaza para el posicionamiento en ciberseguridad de la sanidad: mientras que el 55% de los encuestados afirma que la falta de experiencia interna de sus organizaciones es el principal impedimento para lograr una postura de ciberseguridad sólida, el desafío que supone la ausencia de un liderazgo claro aumentó significativamente desde 2023 del 14% al 49%, y la falta de presupuesto disminuyó del 47% al 40% en 2024. Los programas tradicionales de formación en seguridad basados en el cumplimiento se están quedando cortos: los empleados negligentes suponen un riesgo significativo para las organizaciones sanitarias. Aunque más organizaciones (71% en 2024 frente al 65% en 2023) están tomando medidas para abordar el riesgo de la falta de concienciación de los empleados sobre las amenazas de ciberseguridad, ¿son eficaces para reducir los riesgos? Casi tres de cada cinco encuestados (59%) indican que llevan a cabo programas regulares de formación y concienciación. IA y aprendizaje automático en sanidad: por primera vez, se analizó el impacto que la IA está teniendo en la seguridad y la atención al paciente. Más de la mitad (54%) de los encuestados asegura que sus organizaciones han integrado la IA en la ciberseguridad (28%) o la han integrado tanto en la ciberseguridad como en la atención al paciente (26%). El 57% de estos encuestados considera que la IA es muy eficaz para mejorar el posicionamiento de ciberseguridad de las organizaciones, y más de un tercio (36%) utiliza la IA y el aprendizaje automático para comprender el comportamiento humano.
24 Octubre 2024
Suscríbete GRATIS y disfruta de contenido ilimitado sobre ciberseguridad y personas
