David García Núñez, Director de Comunicación del Grupo FCC y presidente del Club Español de Relaciones Internacionales y Comunicación, conversa con Íñigo Garde, Director de Relaciones Corporativas de Endesa y fundador del Club Español de Relaciones Internacionales y Comunicación

David García Núñez: El Club Español de Relaciones Institucionales y Comunicación es un proyecto que impulsaste y al que rápidamente vimos sentido. ¿Cómo surge la idea y cuál es su propósito?

Íñigo Garde: El Club Español de Relaciones Institucionales y Comunicación está integrado por profesionales y ejecutivos de diferentes empresas y sectores de este país en materia de Relaciones Institucionales y Comunicación.

Nuestra labor, además de todo el trabajo de back office que tenemos en la oficina, consiste en estar en el sitio adecuado, en el momento preciso. Coincidimos constantemente en desayunos políticos, eventos institucionales o encuentros empresariales.

La idea fue muy sencilla: ¿por qué no reunir a toda esa gente que nos conocemos desde hace años en un espacio donde compartir conocimiento sin cobrar una cuota? Que cada uno pueda aportar el know-how de su sector, reunirnos una vez al mes, disponer de un chat donde cualquiera pueda pedir información, un contacto o resolver dudas.

La idea era crear una asociación profesional, sin ánimo de lucro y donde el conocimiento fluyera libremente.

D.G.: En apenas un año y medio el club reúne a más de setenta directores de comunicación y relaciones institucionales. ¿Cuál ha sido la clave de ese crecimiento?

I.G.: Yo creo que la magia son las ganas de intentar hacer cosas nuevas. No existía una cosa similar en este país. Había muchos puntos de encuentro muy repartidos y muy difuminados.

Veníamos de una época muy regulatoria, con problemas geopolíticos, muchas elecciones… Había un hartazgo en nuestra función de Relaciones Institucionales y Comunicación de no saber dónde orientarte, a quién preguntar o dónde acudir. Había mucho ruido. Y hay ruidos que permiten crecer, pero hay otros completamente ensordecedores y lo que te hacen es perder todo tipo de visión.

Ordenar eso de una manera profesional ha sido el mayor éxito del club.

Hoy tenemos más de 70 empresas de primer nivel y muchas otras esperando para entrar. Aquí se entra si la Junta Directiva permite que entres en el club y se analiza quién es la persona que va a entrar, el sector que representa y los problemas que tiene ese sector. También tenemos mucho cuidado de no incorporar empresas que estén involucradas en determinados problemas. Ese ha sido el fundamento del club.

D.G.: Uno de los aspectos diferenciales es precisamente ese proceso de admisión y el código ético.

I.G.: Yo creo que es donde la gente se siente cómoda. Cuando tenemos algún encuentro, la gente viene feliz. No son esos encuentros que se hacen pesados. Aquí preguntas directamente cosas de tu sector y el invitado te va a contestar exactamente a las necesidades que tienes.

D.G.: Los últimos encuentros incluso se nos hicieron cortos.

I.G.: Yo creo que la magia es esa, que se sientan cortos.

D.G.: Una vez que hemos hablado del Club, me gustaría llevar la conversación al liderazgo. Para mí, un líder es aquel directivo que analiza el futuro y es capaz de marcar una dirección para recorrer ese camino con la compañía. En tu opinión, ¿qué es ser un líder?

I.G.: Aquí tenemos la disyuntiva de si se nace líder o se hace líder. Mi opinión es que se nace con un talento y uno se hace líder. ¿Cómo te haces líder? Rodeándote del mejor equipo posible. Tienes que rodearte de gente que sepa más que tú y saber sacarle el mayor provecho a ese talento.

La importancia del líder es hacer que el equipo progrese junto con él. Si progresas como equipo, progresas como empresa.

D.G.: Pones el foco en las personas.

I.G.: Yo creo que es fundamental poner el foco en el equipo. Saber dialogar, saber escuchar y muchas veces tomar una decisión que a lo mejor tú no tenías la imaginación de poder tomar, pero respetas lo que te ha dicho tu equipo, lo entiendes y ves que puede ser lo mejor para la compañía y no para ti.

D.G.: Me gusta ese enfoque porque pone a las personas en el centro. Muchas veces, especialmente en los sectores más financieros, se identifica al líder únicamente con los resultados. Tú, sin embargo, hablas de hacer crecer al equipo. ¿Crees que un líder debe aceptar también la discrepancia dentro de su organización?

I.G.: Yo creo que es fundamental. Había un químico que se llamaba Paracelso que decía que la diferencia entre la medicina y el veneno era la dosis. Si tú estás permanentemente diciendo al equipo que no, que esto lo hago yo, tú no eres un líder, sino que eres un autócrata.

Necesitas que alguna voz discordante te diga alguna vez: «Por aquí no podemos ir». Hay gente que decía que para avanzar a veces hay que parar. El buen líder sabe escuchar y dialogar con las personas de su equipo.

D.G.: ¿Cuáles crees que serán los mayores riesgos reputacionales para las compañías en los próximos años?

I.G.: A mí me da bastante miedo el tema de la inteligencia artificial porque puede tener un riesgo reputacional bastante gordo.

No sabemos hasta qué punto va a llegar la inteligencia artificial, pero sí sabemos que la tenemos que utilizar de una manera correcta. Estamos viendo los hackeos que está habiendo ahora mismo en el sector bancario, el sector eléctrico, el sector seguros, esas llamadas telefónicas que recibimos… Todo eso es inteligencia artificial.

Intentar cambiar la reputación de una compañía tras un hackeo es muy complicado. Por lo cual, aparte del riesgo geopolítico de lo que estamos viviendo en el mundo hoy en día, el tema de la inteligencia artificial hay que saber llevarlo bien con un buen departamento de compliance y un buen departamento de IT.

D.G.: ¿Cuál es el mayor error que cometen las empresas en la gestión de las relaciones institucionales?

I.G.: El error es intentar hacer más cosas de las que tienes que hacer. Hay dos tragedias en esta vida: desear una cosa y no conseguirla y la otra tragedia es conseguirla.

Relaciones Institucionales y Comunicación no puede llegar a todo. Aunque seamos el cajón desastre de la compañía, tienes que saber perfectamente cuál es tu objetivo, dónde enfocarte y no sobrepasar tus limitaciones.

D.G.: ¿Qué le recomendarías a alguien que quiera dedicarse a las relaciones institucionales?

I.G.: Es un trabajo que no está muy reconocido internamente. Cuando consigues un objetivo a nivel global de compañía, externamente se te va a reconocer, pero el trabajo debajo de los focos es muy complicado.

Tienes que tener una sistemática en tu trabajo, tener la cabeza bien puesta, una empatía y, sobre todo, trabajar día a día de una manera constante para que no tengas picos de trabajo. Nosotros decíamos que la Dirección de Relaciones Institucionales no duerme. En sentido literario, claro. Pero desde las ocho de la mañana hasta las doce de la noche tienes que enterarte de todo lo que ha pasado en este país y de cómo puede afectar a tu compañía.

Es un trabajo muy bonito, muy sacrificado y te tiene que gustar. Y, sobre todo, tienes que tener la capacidad de relacionarte con unos y con otros.

D.G.: Nunca se deja de aprender.

I.G.: Esto es como la medicina. El médico estudia toda la vida. El cardiólogo estudia el corazón toda la vida. No por haber estudiado la carrera vas a saber lo que viene. Por eso tienes que ser una especie de opositor. Tienes que ser sistemático todos los días.

D.G.: Cuando consigues desconectar del trabajo, ¿qué haces?

I.G.: Nunca apagamos el móvil. Pero cuando puedo me encanta jugar al golf e intentar bajar el hándicap.

Y, por supuesto, estar con mis hijas, con mis seres queridos y con mi familia. También tengo una obsesión con el jardín de la casa de mis padres. Cada vez que veo una hierbecita me pongo nervioso y el césped tiene que estar impoluto.

Son esas pequeñas manías que te permiten desconectar.