Pablo García, Senior Manager ESG de Forética, conversa con Javier Amores, director of Circularity en L´Oréal Spain & Portugal

Pablo García: Javier, la industria de la belleza vive muy ligada al consumo y a la innovación constante. ¿Cómo se impulsa una visión de circularidad dentro de un entorno tan dinámico y competitivo?

Javier Amores: Creo que el primer paso es dejar de ver la circularidad como una restricción y empezar a verla como una oportunidad de crecimiento. La circularidad no te pide que crezcas menos, te pide que crezcas de otra manera, mejor y de manera más sostenible. Los retos que plantea te llevan de forma casi natural a buscar alianzas dentro y fuera de tu organización, con startups, proveedores o incluso competidores, y esa colaboración abre puertas a soluciones que, de otra, manera nunca habrías explorado.

En L’Oréal Groupe llevamos años trabajando bajo el paraguas de nuestra estrategia de sostenibilidad L’Oréal for the Future, que fija compromisos muy concretos y medibles para 2030. En materia de circularidad, uno de los más ambiciosos es que el 100% de nuestros envases sean recargables, reutilizables, reciclables o compostables para esa fecha y que el 50% del plástico que usemos sea de origen reciclado o bio-basado. Además, nos hemos comprometido a reducir la intensidad de plástico en un 20%, en comparación con 2019.

Que estos objetivos sean públicos y verificables cambia por completo la dinámica interna: ya no es una conversación sobre el «sí”, sino sobre el «cómo». Y eso crea un entorno en el que los equipos de I+D, marketing, operaciones y Supply Chain tienen que colaborar de una manera diferente, porque el packaging ya no es solo un vehículo estético, sino una declaración de intenciones. En un sector tan competitivo como la belleza, eso también se convierte en diferenciación real. Los consumidores, y especialmente los más jóvenes, cada vez exigen más coherencia entre el propósito de una marca y sus productos. La circularidad, bien ejecutada, es un argumento de valor, no solo de compliance.

P.G.: Liderar procesos de transformación implica asumir incertidumbre y tomar decisiones difíciles. ¿Ha habido algún momento en tu carrera en el que sintieras que estabas empujando un cambio antes de que el entorno estuviera preparado?

J.A.: Sí, y creo que es algo inherente a cualquier rol de transformación. Recuerdo etapas en las que hablar de eco-diseño o de envase circular dentro de los procesos de desarrollo de producto generaba mucha fricción, porque los tiempos, los costes y los estándares de calidad no estaban alineados con esa ambición. El mercado de plástico reciclado, por ejemplo, no tenía ni la capacidad ni la calidad que necesitábamos para escalar.

Pero hay un momento concreto que me viene a la cabeza cuando pienso en esto, y que resume muy bien esa sensación. Tuve la suerte de participar en algunas de las primeras reuniones de brainstorming en París para desarrollar lo que hoy conocemos como SPOT, nuestra herramienta interna de eco-diseño de packaging. La idea era construir un sistema capaz de medir y puntuar el impacto ambiental de cada envase durante su propio proceso de diseño, para que los equipos pudieran tomar decisiones más sostenibles desde el minuto uno, no al final del proceso. Recuerdo salir de aquellas reuniones con una mezcla curiosa de emociones: por un lado, una ilusión enorme por lo que podría llegar a ser; por otro, una sensación casi de ciencia ficción, porque lo que estábamos imaginando estaba muy por delante de lo que el entorno, los procesos y hasta la tecnología disponible permitían en ese momento.

Hoy SPOT es una realidad desplegada a nivel global, y eso me parece la mejor prueba de que cuando empujas un cambio antes de que el entorno esté preparado, no siempre te equivocas de dirección. A veces simplemente llegas antes.

P.G.: En compañías tan grandes como L’Oréal, los pequeños cambios pueden tener muchísimo impacto. ¿Qué aprendizaje te ha dado liderar desde esa responsabilidad?

J.A.: El más importante, sin duda, es que el tamaño es una palanca, no solo una carga. Cuando desde L’Oréal Groupe adoptamos un nuevo estándar de eco-diseño o exigimos a nuestros proveedores ciertos criterios de sostenibilidad, no lo hacemos solo para nuestros propios productos: estamos moviendo el mercado. Contamos con miles de proveedores en todo el mundo, y los compromisos de nuestra estrategia L4TF se trasladan directamente a esas cadenas de valor. Eso tiene un efecto multiplicador enorme.

Al mismo tiempo, liderar desde esa escala te obliga a ser muy riguroso con la medición y la rendición de cuentas. En el Grupo publicamos datos de progreso auditados externamente cada año. Eso te genera una presión sana: no puedes quedarte en el discurso, tienes que demostrar avances reales. Y cuando los números no van como esperabas, tienes que ser capaz de explicar por qué, ajustar el rumbo y seguir. Ese ejercicio de transparencia radical es quizás el aprendizaje más valioso que me ha dado este rol: que la credibilidad se construye con datos, no con intenciones.

J.A.: Después de trabajar con tantos líderes y organizaciones, ¿qué tipo de liderazgo crees que será imprescindible en los próximos años?

Creo que es imprescindible que el liderazgo de los próximos años sea adaptativo, colaborativo y empático.

Por un lado, vivimos en un contexto en el que cada vez las situaciones cambian más rápido, y los líderes tienen que ser capaces de anticipar, aprender y ajustar continuamente, sin aferrarse a sus decisiones pasadas, que pueden no seguir siendo válidas. Por otro lado, los grandes retos no se pueden abordar de forma aislada, sino que exigen colaboración real entre departamentos, otras empresas y demás stakeholders. Y, por último, los nuevos perfiles están demandando más independencia y flexibilidad, por lo que tener la empatía para entender cómo motivar a cada persona del equipo resultará clave para sacar lo máximo de cada uno. En mi opinión, estamos pasando de un liderazgo basado en el control y la jerarquía a uno basado en la conexión, la confianza y la responsabilidad.

P.G.: Fuera del trabajo, ¿qué cosas te ayudan a mantener la creatividad y desconectar del ritmo del día a día?

J.A.: Tengo la suerte de pasar parte de mi tiempo en A Coruña, y hay un ritual que para mí es casi sagrado: recorrer el paseo marítimo al final del día. Es el momento en el que desconecto de verdad, donde la mente se airea y, paradójicamente, es donde se me ocurren algunas de mis mejores ideas. Hay algo en el ritmo del mar, en el horizonte abierto, que te pone las cosas en perspectiva de una manera que ninguna reunión ni ninguna pantalla consigue.

El paseo marítimo de A Coruña, además de ser el más largo de Europa con sus casi 13 kilómetros, es un recorrido circular. Empieza y termina en el mismo punto, pero en el camino has visto el mar desde todos los ángulos, has pensado, has respirado, has dejado atrás el ruido. Para mí eso es una metáfora perfecta de lo que intentamos hacer en circularidad: no se trata de volver al mismo sitio sin más, sino de llegar al punto de partida habiendo transformado algo por el camino.

Así que sí, mi mayor fuente de descompresión y creatividad tiene forma de paseo junto al Atlántico, con la Torre de Hércules al fondo. ¡No puedo tener mejor oficina!

J.A.: Tu trabajo está muy vinculado a transformación y visión de futuro. A nivel personal, ¿qué experiencia crees que más ha moldeado tu manera de entender el impacto y el propósito?

P.G.: Vengo de Galicia, una tierra donde siempre se ha tenido mucha sensibilidad por los temas ambientales y sociales. En concreto, cuando tenía 9 años, viví en primera persona la catástrofe del Prestige, que fue algo que me marcó mucho. Desde entonces, he ido centrando mis estudios e inquietudes en entender cómo se puede desarrollar la economía sin poner en riesgo al medio ambiente ni a las personas. Se ha avanzado mucho en todos estos años, tenemos ya muchos ejemplos de empresas que han entendido esto a la perfección, pero todavía queda un largo camino por recorrer.

P.G.: Cuando un proyecto no sale como esperabas, ¿qué papel juega la resiliencia en tu forma de volver a intentarlo?

J.A.: Creo que la resiliencia, en mi experiencia, tiene mucho que ver con cambiar la relación que tienes con el fracaso. Y en eso, trabajar con lógicas de innovación abierta me ha cambiado bastante la perspectiva.

En L’Oréal Groupe colaboramos con startups, centros de investigación y socios externos para explorar soluciones que todavía no existen en el mercado. Y una de las primeras cosas que aprendes en ese ecosistema es que no todos los proyectos que pones en marcha van a ver la luz, y que eso no solo está bien, sino que forma parte del método. Trabajamos mucho con Proofs of Concept, los famosos POC: pequeñas pruebas rápidas, acotadas, diseñadas precisamente para aprender sin necesidad de apostarlo todo. La pregunta no es «¿va a funcionar?», sino «¿qué vamos a descubrir si lo intentamos?»

Esa manera de trabajar te entrena en una forma de resiliencia muy concreta: no la de aguantar el golpe y seguir igual, sino la de extraer el aprendizaje y redirigir. He visto proyectos que no llegaron a ningún lado en su objetivo original pero que abrieron una puerta que no teníamos en el mapa. A veces el fracaso de un POC es el mejor briefing para el siguiente.

Así que cuando algo no sale como esperaba, la pregunta que me hago no es «¿por qué ha fallado?» sino «¿qué sé ahora que no sabía antes?». Esa pequeña diferencia lo cambia todo.

J.A.: Fuera del entorno profesional y de toda la conversación sobre sostenibilidad y transformación, ¿qué es lo que más te ayuda a mantener los pies en la tierra?

P.G.: Me gusta mucho mi trabajo, pero me parece fundamental desconectar, tanto por salud mental como para ser más productivo laboralmente y concentrarme mejor. Creo que encontrar un equilibrio entre vida personal y profesional es clave para una vida plena.

En mi caso, eso pasa por hacer deporte, pasar tiempo de calidad con amigos y familia, viajar y leer, entre muchas otras aficiones poco originales, con las que además de disfrutar consigo relajarme y tener una mayor claridad mental.