CyberLideria MGZN, entrevista a Choni Fernández, directora de operaciones e innovación sostenible (COO & CSO) de PortAventura World

CyberLideria MGZN: Tu posición reúne operaciones y sostenibilidad, dos ámbitos que durante mucho tiempo avanzaron por caminos separados. ¿Qué cambia cuando quien define los compromisos también está cerca de hacerlos realidad?

Choni Fernández: Durante mucho tiempo, gran parte de la estrategia de sostenibilidad se planteaba desde un plano más estratégico o reputacional, y las operaciones respondían a otras prioridades: seguridad, eficiencia y experiencia del visitante.

Integrar sostenibilidad en operaciones nos permite aplicar los compromisos que asumimos en sostenibilidad, en la operativa diaria: qué funciona, qué cuesta más de lo previsto, dónde hay que ajustar…

También cambia la forma de trabajar con los equipos. La sostenibilidad deja de ser algo que llega desde fuera y pasa a formar parte de los criterios con los que se toman las decisiones operativas: cómo se gestionan los recursos, cómo se planifican los procesos o cómo se evalúan las mejoras.

En definitiva, unir ambos ámbitos nos permite avanzar con más rigor: entender la sostenibilidad no como un discurso, sino como una forma de operar.

C. MGZN.: PortAventura World recibe millones de visitantes y su actividad depende de multitud de procesos que el cliente nunca ve. ¿Cuál es la decisión más difícil de tomar cuando eficiencia, experiencia e impacto no apuntan en la misma dirección?

C.F.: La sostenibilidad es el filtro por el que pasan todas nuestras decisiones. No es una pata más de la mesa, es el criterio que da coherencia a las otras tres.

Y cuando eficiencia, experiencia e impacto no apuntan en la misma dirección, la pregunta no es cuál de las tres gana, sino cómo equilibramos las tres sin traicionar ese eje central.

Eso es lo verdaderamente difícil. Porque no siempre hay una solución que satisfaga las tres al mismo tiempo, y tienes que tomar decisiones sabiendo que en algún punto vas a tener que ceder algo. La clave está en que esa cesión sea consciente, razonada y coherente con los valores de la compañía.

Shambhala & Dragon Khan – PortAventura World

C. MGZN.: La marca ha sabido reinventarse continuamente sin dejar de ser reconocible para varias generaciones. ¿Cómo se innova sin perder aquello que la hizo relevante en primer lugar?

La innovación es otro de nuestros pilares de compañía, junto a la sostenibilidad y el entretenimiento. Parte de nuestro propósito se centra en ofrecer experiencias inolvidables a los visitantes y eso pasa por seguir sorprendiendo a los clientes más habituales y a los nuevos. Sin duda, la innovación es una herramienta indispensable para esto.

Pero innovar no significa romper con todo lo anterior. Significa entender muy bien qué es lo que nos ha hecho especiales y construir sobre eso. La clave está en distinguir lo que es esencial, aquello que forma parte de nuestra identidad y que el visitante reconoce y valora, de lo que es circunstancial y puede evolucionar.

Cuando tienes eso claro, la innovación deja de ser un riesgo para convertirse en una forma de renovar el vínculo con el visitante y conectar, más si cabe, con las nuevas generaciones.

C.F.: En una compañía donde cualquier imprevisto puede afectar a miles de personas en cuestión de minutos, ¿qué te ha enseñado la gestión del día a día sobre resiliencia que no habrías aprendido desde un despacho?

Que la resiliencia no se improvisa: se prepara. Cuando una tormenta obliga a cerrar atracciones o una incidencia técnica cambia el flujo de visitantes, no hay tiempo para diseñar soluciones desde cero. Lo que funciona en ese momento es lo que has trabajado antes: protocolos claros, equipos que saben lo que tienen que hacer y una comunicación ágil entre áreas.

La operativa también me ha enseñado que la resiliencia es colectiva. Ninguna decisión se resuelve sola desde un despacho; se resuelve gracias a personas que están en el terreno, que conocen el parque y que tienen la confianza y la autonomía para actuar. Mi papel es asegurar que tengan la información y el respaldo para hacerlo bien.

Y, sobre todo, he aprendido a convivir con lo imprevisto sin dramatizarlo. Cada incidencia es una oportunidad para revisar qué ha fallado, qué podemos mejorar y cómo estar mejor preparados la próxima vez. Esa es, para mí, la verdadera resiliencia: la capacidad de aprender y adaptarse continuamente.

C. MGZN.: La inteligencia artificial está ganando autonomía y capacidad para actuar dentro de las organizaciones. ¿Dónde pondrías el límite entre lo que estamos preparados para delegar en la tecnología y lo que debería seguir dependiendo del criterio humano?

C.F.: Creo que la inteligencia artificial es una herramienta demasiado valiosa como para no aprovecharla. Aun así, es importante distinguir entre apoyarnos en ella y utilizarla para sustituir procesos con tomas de decisión y peso en nuestro funcionamiento como equipo y compañía.

Para mí, el límite está en la responsabilidad. La tecnología puede analizar datos, anticipar escenarios, automatizar tareas… Pero las decisiones que afectan a las personas, a la seguridad o con implicaciones éticas deben seguir dependiendo del criterio humano.

En PortAventura World nos apoyamos en la inteligencia artificial para mejorar la experiencia del visitante y facilitar y optimizar procesos en diferentes equipos del resort. Lo entendemos siempre como un apoyo a la profesionalidad del empleado, no como un sustituto. La IA nos ayuda a ser más eficientes, pero la experiencia, el conocimiento de nuestro entorno y la capacidad de entender cada situación siguen siendo de las personas.

C.MGZN.: Has hablado sobre evolucionar hacia un modelo con “menos storytelling y más accountability”. ¿Cómo distingues un propósito que guía la estrategia de otro que funciona principalmente como relato?

C.F.: Por sus consecuencias. Un propósito real se nota en las decisiones, especialmente en las que cuestan: en cómo se asigna el presupuesto, en qué inversiones se priorizan o en qué proyectos se descartan porque no encajan con lo que decimos ser.

Cuando el propósito funciona solo como relato, vive en la comunicación, pero no en la cuenta de resultados ni en los procesos. Cuando guía la estrategia, se traduce en objetivos concretos, medibles y con responsables claros. Por eso hablo de menos storytelling y más accountability: no basta con contar lo que queremos hacer, hay que poder demostrar lo que hemos hecho, con datos verificables y con la misma exigencia con la que medimos cualquier otro indicador de negocio.

También implica asumir que no siempre vamos a llegar a todo, y ser transparentes con ello. Un propósito creíble no es el que solo comunica éxitos, sino el que reconoce dónde todavía queda camino por recorrer.

C. MGZN.: Después de tantos años vinculada a un negocio dedicado a crear experiencias y emociones, ¿qué sigue sorprendiéndote?

C.F.: Sigue sorprendiéndome la emoción de los visitantes. Llevo diecinueve años en PortAventura World y todavía me emociona ver a una familia disfrutando junta, a un niño en su primera visita o a alguien que vuelve años después con sus propios hijos. Es la prueba de que lo que hacemos deja huella.

Y me sorprenden también los equipos. La capacidad de transformar el resort de una temporada a otra, de Halloween a Navidad, o de resolver en pocas horas lo que parecía imposible, solo se explica por el compromiso de las personas que trabajan aquí. Esa combinación de emoción del visitante y talento del equipo es lo que hace que, después de tanto tiempo, este trabajo siga sin parecerse a ningún otro.

C. MGZN.: En un parque temático, cada detalle requiere planificación y precisión. ¿En tu vida personal eres más de dejar espacio a la improvisación o de tenerlo todo bajo control?

Reconozco que la planificación forma parte de mí. Vengo del mundo de la logística, y eso deja huella: me gusta saber hacia dónde voy y tener un plan.

Pero el deporte al aire libre me ha enseñado que el control absoluto no existe. Cuando sales a la montaña a correr o a caminar, preparas la ruta, el material y los tiempos, pero el terreno y el tiempo meteorológico siempre tienen la última palabra. Hay que saber adaptarse sobre la marcha.

Así que diría que soy de planificar bien para poder improvisar con tranquilidad. Tener una base sólida es precisamente lo que te permite dejar espacio a lo inesperado y disfrutarlo.