Sonia Pulgarín, Directora de CyberLideria MGZN, entrevista a Jorge Huguenin, Empresario y Presidente de Grupo Exim y Grupo Ciosa

Sonia Pulgarín: Si tu liderazgo tuviera “una versión anterior” y “una versión actual”, ¿qué creencia abandonaste para que naciera una nueva?

Jorge Huguenin: Si hablamos de liderazgo, para mí por lo menos hay que definir qué es un líder. Porque es muy diferente a ser un jefe.

El jefe da instrucciones, da órdenes, garantiza cumplimientos. Y el líder tiene que ganarse el respeto por inspiración y por ejemplo. Entonces, cuando tú vas creciendo en tu capacidad de liderazgo, lo que tienes que desarrollar es precisamente esta lógica de inspirar a otros para que hagan las cosas por sus propios medios.

Ya no estar tú cuidando como si fueran niños, a ver quién hace y quién no hace. Y eso suena muy fácil, pero no tiene nada de fácil. Porque al final no solo es un tema de hacer un cambio de versión tuya, sino también un cambio de versión de a quién contratas y a quién traes a la mesa. Porque luego, claro: traer talento.

¿Y cómo te das cuenta de una manera fácil cuando tienes talento real? El talento te reta. El talento no está aquí para decirte que sí a todo. Al contrario. Yo se los digo: «no solo tienen el derecho de decirme que no. Tienen la obligación».

Yo pongo sobre la mesa lo que me parece que es lo mejor, pero si ustedes están aceptando —posiblemente por aceptar— háganse cargo de lo que están aceptando. Y eso, a nivel colaboración de la gente que tienes abajo, decirles esto así de simple les cambia todo el concepto. Porque ya te da la opción de poder hablar, de replicar, de decir “yo pienso”. Y entonces: “Oye, no me digas que no, porque ya te di el derecho de decirme que no”. No se trata de decir que no por decir que no: más vale que sepas por qué me estás diciendo que no. Entonces se desarrolla una relación.

Pero no hay nada más peligroso que el hecho de que te den derecho a hablar. Porque dicen que el pez por la boca muere. Entonces es muy fácil decir: “tienes el derecho y la obligación de venir a decir lo que hay que decir”.

S.P.: Mucha gente habla de innovar como si fuera “hacer cosas nuevas”. Para ti, ¿innovarte fue más “añadir” o más “eliminar”?

J.H.: Yo tengo una definición muy puntual de innovación. Y además es una término tan banalizado como liderazgo o como muchas otras. ¿Qué es innovar? Para mí, hay tres niveles:

1. Mejora continua, que no es otra cosa más que la obligación que tiene cualquier persona y organización de hacer las cosas mejor todos los días. Está bien. Y ni siquiera hay que aplaudir por eso.
2. Mejora discontinua. ¿Qué es eso? Es una mejora que no es la mejora que haces todos los días. Es una mejora mucho más grande y típicamente trae un resultado mucho más potente atrás.
3. Innovar solamente es innovar cuando lo que estás haciendo transforma la manera en la cual la industria en la que participas opera.

Y si innovas, esa innovación tiene que atentar contra tu propia empresa, contra tu propia manera de operar. Si no, no estás innovando.

Innovar es salir de tu zona de confort. Innovar es transformar una industria. Y punto. Si no tienes esta idea transformadora de la industria, de la forma que tiene hoy la industria, en todo caso estás haciendo una mejora discontinua de algo. Pero no estás innovando.

S.P.: Has defendido la importancia de no caer en la trampa del “yo me lo sé todo”. ¿Cómo detectas en ti mismo el primer síntoma de soberbia?

J.H.: Es casi una condición humana. Es como muchas otras condiciones o enfermedades. Cuando ya dominas algo a cierto nivel, el cerebro te engaña. Y como es repetitivo, no es que admitas abiertamente que te lo sabes todo, pero como ya te sabes el truquito y le das vuelta una y otra vez, sientes que dominas.

Y el problema es que es muy cómodo para el cuerpo. Pasa por el organismo esa sensación de comodidad: lo hago una y otra vez y resulta lo mismo, “ya voy sobrado”. Entonces, ¿para qué me incomodo? ¿para qué incomodo al organismo haciendo las cosas de forma distinta, si al final esto me sale bien y lo hago todos los días así?

Entonces, sí: de cierta manera es soberbio decir “ya domino un proceso”. Dominas esta forma del proceso, pero ¿cómo retas a tu organización y a ti mismo? Eso lo he aprendido de las startups, ya que tienen esta manera de decir: “vamos a intentar una locura” y luego si no sale lo intentamos distinto, y de otra forma, y de otra, y de otra… Lo que tenemos claro es el dolor que queremos atender. Pero si no sale así, lo intentamos de otra forma hasta resolver ese dolor o abortar la misión.

Yo, por ejemplo, ahora tengo hijos adultos: mi menor tiene 25 y mi mayor 28. Yo nunca había sido papá de hijos adultos; había sido papá de niños. Eso en la vida personal. ¿Y en la empresarial? Lo mismo: todos los días puedes encontrar situaciones nuevas.

Y es ponerte —que no es fácil— en una posición de aprendiz. Eso es importante.

S.P.: ¿Cuál es la conversación más difícil que un líder tiene que aprender a no esquivar?

J.H.: La conversación más difícil es aprender a conversar. El problema es que un líder, si no entiende cuál es la mecánica correcta de una conversación, provoca todas las confusiones alrededor de la misma.

Ponte a preguntarle a 100 ejecutivos de empresas, de buen tamaño: “dime cuál es la razón de ser de tu cargo, dime cuáles son tus objetivos estratégicos y cómo los miden”. Y verás que un alto porcentaje no lo sabe. Lo empieza a inventar, pero no es que lo tenga claro.

Entonces la conversación más difícil es aprender a conversar, puede ser compleja o sencilla. Depende de cómo la abordes. Pero teniendo en cuenta la economía de palabras, es decir, usar las menos posibles.

S.P.: Si mañana tuvieras que liderar desde cero un sector que no conoces… ¿qué principio conservarías y qué hábito abandonarías en la primera semana?

J.H.: El principio sería ponerte en modo aprendiz real. No por humildad tonta, sino por abrir los canales reales. Decir: “yo puedo ser quien soy donde sea, pero en esta nueva industria, en este nuevo mercado, no tengo idea”. Y como no me ponga en una verdadera actitud de “no tengo idea”, me voy a tardar mucho más en aprender. O voy a cometer muchas estupideces creyendo que voy a traer cosas de donde no tengo que traerlas para aplicarlas.

Y conservaría la claridad y la definición. ¿Para qué estoy aquí? Y ese para qué tiene que ir acompañado de “por eso”. ¿Qué quiero conseguir y en cuánto tiempo?

S.P.: ¿Qué te reveló la resiliencia sobre tu forma de reaccionar… que no encajaba con la imagen que tenías de ti?

J.H.: A mí me ha servido mucho ser tu propio observador. Ya sé que suena a terapia barata, pero es muy difícil. Preguntarse «¿Por qué siento esto ante tal circunstancia? ¿Por qué reacciono de esta manera? ¿Qué está pasando?», al final somos biología. Y reaccionamos desde biología e ideología: en qué creo y en qué no creo. Y en base a eso reacciono biológicamente.

Pero lo que vale la pena es ver las reacciones que estás teniendo. Porque es muy diferente responder que reaccionar. Reaccionar es instintivo. Responder es pensar.

S.P.: ¿Hay algún lugar o situación que te cambia el ánimo en 10 minutos?

J.H.: El tema de los negocios. Tardé en darme cuenta porque me preguntaban “¿tienes algún hobby?” y yo decía: tengo que responder algo, porque parece que hay que tener hobby: golf, tenis, ejercicio, lectura…

Pero si llevo casi 40 años haciendo negocios, así que esto es mi hobby. Mi cabeza está todo el día pensando en cómo mejorar el ecosistema de negocios en el que estamos metidos.

Y también Madrid. Llevo cuatro años aquí y sigo caminando y diciendo: “qué belleza es esto” y me pone de buenas.

S.P.: Imagina que te obligan a vivir un año entero con solo 3 pertenencias. ¿Cuáles eliges?

J.H.: El móvil, ya que te da información, y la información es poder, ropa y una casa.

S.P.: ¿Quién crees que es la persona que más ha influido en tu vida?

J.H.: Tengo dos respuestas para eso. Porque hay influencias biológicas que no son elección, para bien y para mal.

Por supuesto, mi padre, con quien empecé a trabajar a los 16 años. Fuimos muy buenos socios y esa mentoría biológica es irrenunciable para bien y para mal. Entonces, si bien quién te mentorea es importante, hay algo más importante: saber elegir.

A algunas enseñanzas de mi padre tuve que darles la vuelta: “esto no me gusta… entonces, ¿de quién sí me gusta?”. Por lo que hay que elegir bien a los mentores, para poder tener una buena base y tomar mejores decisiones.