Eduvigis Ortiz, Líder de Ciberseguridad en Eraneos Iberia parte de Eraneos y Presidenta y Fundadora de Women4Cyber Spain parte de Women4Cyber Foundation entrevista a Melissa Jarquin, ex CSInO Atrevia, Claro e IBM

Eduvigis Ortiz: ¿Cuál ha sido el reto estratégico más inesperado que te ha hecho replantear completamente tu forma de liderar o innovar?

Melissa Jarquin: He enfrentado varios desafíos significativos, cada uno con lecciones valiosas sobre problemas complejos.

El primero fue la integración de CLARO tras su adquisición por América Móvil. No fue una fusión tradicional: el entorno competitivo era implacable. Lideré un enfoque modular en marketing, con metodologías ágiles y una estructura de trabajo plana. El cambio fue duro, pero el compromiso del equipo fue clave, y el resultado fue un liderazgo del sector que perduró a lo largo del tiempo.

Otro desafío ocurrió en una consultoría para el sector turismo, cuando un ciberataque nos dejó sin datos a una semana de entregar un informe. Reestructuramos el enfoque, usamos fuentes secundarias y ajustamos la narrativa. El proyecto fue un éxito, y el destino subió tres puestos en el ranking internacional. Este episodio reafirmó mi creencia en la resiliencia de los equipos.

En un proyecto de salud, desarrollamos un chatbot para pacientes de una clínica de fertilidad, pero la resistencia al cambio fue total. Los pacientes preferían atención humana. Adaptamos la solución a otros canales, como el acompañamiento clínico y las dinámicas de grupo, aprendiendo valiosas lecciones sobre la innovación centrada en el paciente.

Este caso refleja lo que se conoce como “Wicked problems”: problemas complejos donde la automatización se enfrenta a la aversión humana, especialmente en áreas emocionales como la salud. La introducción gradual de estas tecnologías, siempre complementarias al vínculo humano, es clave.

En resumen, liderar en incertidumbre me ha enseñado que no basta con buenas ideas o procesos ágiles. Hay que comprender el contexto, conectar con las personas y adaptarse con humildad. Los problemas más complejos se resuelven con compromiso, recursividad y coraje para cambiar de rumbo cuando es necesario.

E.O.: Has desarrollado más de 30 soluciones data-enabled. En tu experiencia, ¿cuál crees que es el error más común que las empresas cometen cuando intentan innovar con datos?

M.J.: Uno de los errores más comunes que cometen las organizaciones al innovar con datos es comenzar por la tecnología en lugar de partir de un pensamiento científico integral. El entusiasmo por herramientas como la inteligencia artificial, el aprendizaje automático o los tableros avanzados puede eclipsar la necesidad de construir una base sólida. La verdadera innovación con datos debe empezar por el diseño de una buena pregunta, una hipótesis clara y un marco metodológico riguroso que permita comprender a fondo el problema, su contexto y las variables involucradas. Sin este enfoque, incluso los modelos más sofisticados pueden llevar a decisiones erróneas.

Otro obstáculo crítico es la fragmentación de la información. Muchas empresas operan con múltiples fuentes de datos —clientes, procesos internos, entornos externos— que no fueron concebidas para integrarse entre sí. Esta desconexión puede llevar a descartar información valiosa o, peor aún, a generar interpretaciones parciales o sesgadas. Superar este reto requiere formar equipos multidisciplinarios que no solo dominen lo técnico, sino que también comprendan el negocio y sepan formular preguntas pertinentes. La creación de estructuras intermedias, como capas semánticas o modelos de referencia compartidos, facilita convertir datos dispares en señales útiles sin perder la visión de conjunto.

Innovar con datos implica, sobre todo, aplicar un rigor epistemológico constante. Validar, iterar y contrastar hallazgos con la realidad es tan importante como el desarrollo tecnológico en sí. La calidad de la innovación depende de la capacidad de formular las preguntas adecuadas y sostenerlas mediante procesos analíticos responsables, reproducibles y explicables. Sin ese compromiso metodológico, el valor estratégico de los datos puede quedar en entredicho.

E.O.: Con tu trayectoria en analítica de datos y soluciones cognitivas, ¿qué opinas de la fascinación social que tenemos con la IA generativa? ¿Estamos preparados para gestionarla con responsabilidad, sobre todo en sectores sensibles?

M.J.:La respuesta breve es que no estamos preparados para gestionar con responsabilidad el auge de la inteligencia artificial generativa. Aunque los gobiernos están avanzando en materia de regulación, persiste una fragmentación normativa que dificulta la creación de estándares comunes. En América Latina, preocupa la disparidad entre países y la falta de coordinación regional. Si bien hay avances —como el proyecto de ley en Brasil, la Política Nacional de IA en Chile, y marcos éticos en Argentina, Colombia y Costa Rica—, aún falta una estrategia integral que garantice un desarrollo seguro, ético y competitivo.

En el plano subregional, iniciativas como las del MERCOSUR y la CELAC evidencian una creciente conciencia sobre la necesidad de coordinación normativa. Además, organismos como la Red Iberoamericana de Protección de Datos (RIPD), la CEPAL, la SEGIB y el BID promueven marcos convergentes orientados a la protección de derechos digitales y al desarrollo inclusivo. Sin una gobernanza regional coherente, corremos el riesgo de acentuar desigualdades, limitar la innovación y dificultar la cooperación internacional.

Las experiencias europeas, como el Reglamento de IA de la Unión Europea (AI Act), ofrecen marcos valiosos que podrían inspirar la construcción de un Espacio Latinoamericano de Regulación Ética y Técnica. Este espacio permitiría articular principios comunes, establecer autoridades cooperantes y vincular marcos nacionales con iniciativas globales como las normas ISO/IEC 42001. Para lograrlo, será esencial fomentar la cooperación técnica, el acceso a infraestructuras de prueba y el financiamiento, especialmente para PYMEs y gobiernos locales, garantizando así una implementación inclusiva, equitativa y eficaz.

E.O.: Sabemos que la estrategia ya no se puede construir sin ciberseguridad. Desde tu perspectiva, ¿en qué momento un Chief Strategy Officer debería empezar a incluir estos temas en la conversación?

M.J. Desde una perspectiva estratégica, creo que el Chief Strategy Officer (CSO) debe incorporar la ciberseguridad desde las fases iniciales del diseño de la estrategia empresarial. No es solo una cuestión de proteger activos digitales, sino de garantizar la resiliencia operativa, la confianza de los stakeholders y la viabilidad de nuevos modelos de negocio en entornos altamente conectados. El CSO debe colaborar estrechamente con los equipos de ciberseguridad y tecnología para identificar vulnerabilidades que puedan comprometer iniciativas clave como la transformación digital o el desarrollo de productos digitales.

La ciberseguridad se convierte en un factor cultural y estratégico, no solo técnico. El CSO debe trabajar junto al CISO y el Chief Risk Officer (CRO) para establecer una cultura organizacional basada en la seguridad, impulsar análisis de brechas y alinear la estrategia corporativa con marcos de ciberresiliencia. Esto es especialmente importante en fases de expansión o adopción de tecnologías emergentes, donde los riesgos cibernéticos pueden amplificarse. Integrar la ciberseguridad desde el inicio no solo reduce vulnerabilidades, sino que también fortalece la confianza y la competitividad a largo plazo.

E.O.:  ¿Hay alguna metodología o herramienta que tú siempre uses y que creas que funciona, aunque no sea tan popular o conocida?

M.J.: Me gustaría mencionar un servicio propietario de consultoría que diseñé y consiste en un marco metodológico para acompañar procesos de cambio y alinear a las organizaciones a nivel estratégico. Este enfoque fue reconocido con un SABRE Award en 2012 a la mejor innovación en servicios de consultoría. En ese entonces, lideraba iniciativas de estrategia e innovación en Atrevia. El enfoque propone un cambio organizacional alineado a la madurez organizacional, estructurado, medible y sostenible.

Este método fue adoptado por Telefónica entre 2010 y 2013, en un contexto de alta presión competitiva. Su aplicación permitió definir una hoja de ruta adaptativa que facilitó un crecimiento sostenido y reforzó su liderazgo. El impacto fue tal que Telefónica institucionalizó internamente una versión del modelo para acompañar procesos de transformación en otras organizaciones. Hoy, muchos de los principios culturales, estratégicos y operativos sembrados en ese periodo siguen vigentes, ahora reforzados por una visión de sostenibilidad a largo plazo.

Lo más revelador de esta experiencia fue constatar que la gestión del cambio alcanza su verdadero potencial cuando se articula con enfoques sistémicos y sostenibles. La teoría del cambio, aplicada con rigor metodológico, debe dialogar con la teoría de la sostenibilidad: no se trata solo de transformar, sino de entender por qué, para qué y con qué coherencia sistémica. En este sentido, celebro la reciente aprobación de la norma ISO/TS 10020:2022, que ofrece una guía concreta para estructurar procesos de cambio eficaces y perdurables.

E.O.: Has trabajado entre Europa, LATAM y EE.UU. ¿Cómo logras adaptar una estrategia para que funcione entre culturas tan distintas sin perder el foco ni el impacto?

M.J.:Adaptar una estrategia entre culturas tan distintas como las de Europa, América Latina, África y Estados Unidos requiere mucho más que traducir mensajes o ajustar tácticas. Es esencial comprender profundamente los códigos culturales que influyen en la toma de decisiones, el liderazgo y los ritmos de implementación. En mi experiencia, he aprendido que comenzar con un mapeo dinámico de stakeholders es clave, especialmente en sectores regulados o con alta visibilidad pública, donde las organizaciones se consideran ciudadanos corporativos, no solo entidades económicas.

Para diseñar estrategias interculturales efectivas, aplico marcos como el de Hofstede, que me ayudaron mucho cuando trabajé en IBM. Este enfoque permite identificar patrones culturales como la aversión a la incertidumbre, la orientación al largo plazo o la distancia al poder, y adaptarlos a cada contexto específico. Trabajo con estrategias núcleo que son claras y consistentes, pero que deben ser modulares en su narrativa, gobernanza e indicadores, dependiendo de la sensibilidad cultural local. Lo que en Estados Unidos se percibe como eficiencia puede parecer frialdad en América Latina, o una estructura flexible en Europa del Norte puede causar desconcierto en culturas más jerárquicas.

Más allá de las estructuras formales, son los detalles cotidianos los que marcan la diferencia entre el éxito y el fracaso de una estrategia. Cosas como la interpretación de la puntualidad, el conflicto o el consenso varían enormemente según el contexto, al igual que las redes informales de poder que existen junto a los organigramas. Aprender a leer estos códigos y no verlos como obstáculos, sino como lenguajes distintos, es esencial para mantener el impacto de una estrategia a largo plazo. Una estrategia sin sensibilidad cultural no pasa de ser un simple documento; una estrategia situada es la que realmente transforma.

Finalmente, he aprendido que comprometerse en diferentes culturas es una coreografía única. Esto no solo incluye grandes pactos o contratos formales, sino también interacciones cotidianas como comidas, paseos, actividades deportivas o cañas después del trabajo, que en algunos contextos son fundamentales para crear confianza profesional. En Brasil, por ejemplo, todo comienza con una fase de consulta y discusión. En Canadá, la agenda personal está planificada al milímetro. En España, el “ya lo vamos viendo” define el ritmo, y en América Latina, aunque somos un pueblo cálido, el “ahorita” puede significar cualquier cosa menos inmediatez. Ninguna lógica es mejor o peor, solo diferente. Comprender estas diferencias no solo ayuda a evitar frustraciones, sino también a conectar y generar relaciones efectivas.

E.O.: ¿Qué haces para desconectar? ¿Tienes algún hobby inesperado que te recargue de energía?

M.J. Soy estricta con mis momentos de desconexión, fundamentales para mi sostenibilidad personal. Aunque estoy buscando nuevas oportunidades profesionales, también estudio y proceso grandes volúmenes de información. Hace 20 años, gestionaba el estrés jugando al fútbol y escalando volcanes en Nicaragua, siendo el volcán Maderas en Ometepe uno de mis favoritos, con su laguna en la cima y el bosque tropical. En Vancouver, mi amor por el senderismo creció, destacando rutas como Lynn Canyon y la exigente Grouse Grind, pero mi favorita fue la caminata a Quarry Rock, con impresionantes vistas al mar y las montañas.

Uno de los lugares que más me impresionó fue el Carmanah Walbran Provincial Park, en la isla de Vancouver, conocido por sus gigantescos árboles milenarios. En los últimos años, me he aficionado a la vela, una experiencia transformadora que practiqué intensamente en Vancouver. Aunque no he vuelto al agua, sigo de cerca las competiciones internacionales, como The Ocean Race, disfrutando de las tomas de drones y relatos a bordo.

E.O.:  Si un joven profesional te dijera: «Quiero liderar la innovación y diseñar estrategias como lo haces tú», ¿qué le dirías que es vital dominar hoy, para no quedarse atrás mañana?

M.J.: Para mí, la innovación y la estrategia son como saber volar: tomar distancia, cambiar de perspectiva y aterrizar con decisiones concretas. Volar es hacerse las preguntas correctas, suspendiendo lo obvio para encontrar soluciones más claras y valientes.

A quienes quieren liderar innovación, les diría que dominen el pensamiento analítico, que debe ser una práctica constante, y que disfruten del conocimiento diverso. Lo más importante es aprender a aprender.

El strategic foresight no es predicción, sino construir escenarios plausibles del futuro usando metodologías como el análisis PESTEL y la identificación de señales débiles, que son indicios incipientes con gran potencial. Esta sensibilidad permite ver patrones emergentes y preparar respuestas.

Los líderes del futuro no adivinarán, sino que modelarán el futuro con imaginación, pensamiento sistémico y un propósito claro. Saber volar es importante, pero también leer bien el viento.