Samira Brigüech: Diriges una de las mayores empresas lácteas de España, eres impulsor del Pacto Social, vicepresidente de FIAB, consejero en distintas entidades… y además, maratoniano. No te voy a leer todo tu maravilloso currículum, pero si tuvieras que resumir tu trayectoria en una sola línea, ¿cuál sería el hilo conductor que ha guiado todas las facetas de tu vida?

José Armando Tellado: Mirando en retrospectiva, me gustaría que quienes me conocen piensen que he sido coherente y que he puesto intensidad y pasión en todo lo que he hecho. He tenido la suerte de dedicarme a lo que me gusta y de contar con grandes jefes que me han acompañado, ayudado y hecho crecer.

Cada paso en mi carrera ha sido una elección consciente. Puede que hubiera tenido otras opciones, mejores o peores, pero siempre he hecho lo que realmente quería hacer, disfrutándolo plenamente. Por eso, si tuviera que resumir mi trayectoria, diría que ha estado marcada por la coherencia y la pasión.

S.B.: El maratón es una prueba de resistencia, estrategia y mentalidad. ¿Cómo ha influido tu experiencia como maratoniano en tu estilo de liderazgo y en la gestión del talento?

J.T: El maratón ha sido una parte importante de mi vida, aunque al principio fue casi por azar. Me apunté al primero en Sevilla junto a unos amigos simplemente porque ya corríamos largas distancias. Con el tiempo, se convirtió en una pasión que disfruto en todas sus fases: la preparación, la carrera en sí y también como una oportunidad para viajar en familia y reencontrarme con amigos.

Más allá de lo deportivo, el maratón me ha enseñado muchas lecciones aplicables al liderazgo. Te hace más paciente y te recuerda que los resultados llegan con esfuerzo y constancia. No hay atajos en una carrera de 42 kilómetros, como tampoco los hay en el mundo empresarial. Aprendes a gestionar el esfuerzo, a superar momentos difíciles y a mantener siempre una mirada a largo plazo.

Sin embargo, no ha sido solo el maratón ni el paso del tiempo lo que me ha enseñado estas lecciones. Mis jefes en Central Lechera Asturiana, tanto Bertino Velasco, anterior presidente, como Alberto Álvarez, el actual, han sido una gran influencia. Su visión como ganaderos es muy diferente: están acostumbrados a planificar a largo plazo, a entender que las dificultades son parte del camino y que siempre habrá un mañana. Un ganadero es también un agricultor, siembra para alimentar a sus animales y depende de factores externos como la climatología. Sabe que habrá épocas difíciles, pero también que, con paciencia y esfuerzo, llegará la cosecha.

Esa misma filosofía se aplica a una cooperativa como la nuestra, con más de 50 años de historia y con la misión de seguir otros 50. No se trata de una visión más lenta, sino de una perspectiva más amplia. No vivimos en una foto estática, sino en una película en continuo movimiento. Las dificultades aparecen, pero sabemos que pasarán y que lo importante es mantener el rumbo.

El maratón refuerza esta idea. En cada carrera hay momentos de duda, cansancio y fatiga, sobre todo mental. Pero en esos momentos recuerdas por qué estás ahí: porque lo elegiste, porque te preparaste para ello y porque, al final, es un privilegio poder hacerlo. Lo mismo ocurre en el trabajo. Hay días buenos y malos, pero si estás donde quieres estar, lo importante es dar lo mejor de ti y agradecer la oportunidad de seguir adelante.

Samira Brigüech, Editora de CyberLideria MGZN entrevista a José Armando Tellado Nogueira, CEO de Central Lechera Asturiana y CAPSA FOOD, Vicepresidente FIAB, Consejero Farggi Menorquina, Presidente Fundación Knowcosters, B-Corp, maratoniano y activista del rural.

S.B.: Las generaciones Z y millennial priorizan el propósito sobre el salario. ¿Cómo puede una empresa láctea como Capsa Food atraer talento en un mercado donde la tecnología y las startups suelen captar toda la atención?

J.T.: Discrepo un poco de la idea generalizada de que las generaciones más jóvenes priorizan el propósito sobre el salario. Vivimos en un mundo muy consumista, más corto placista que el anterior. Aun así, es cierto que hay un segmento creciente para el cual el propósito se ha vuelto cada vez más relevante. Y, asumiendo esa premisa, creo que nosotros somos el paradigma de una empresa con propósito. Puedes tener una opinión más o menos favorable sobre nuestra forma de trabajar, pero Capsa nació con un propósito claro. Desde su fundación en 1967, con el origen de lo que luego sería Central Lechera Asturiana, nos creamos para dar respuesta a problemas del sector ganadero: la falta de rentabilidad, el relevo generacional, el poco reconocimiento social.

El propósito de Capsa siempre ha sido trabajar para el futuro del ganadero. No solo desde el punto de vista económico, sino también en cuanto a su reconocimiento social. Durante la pandemia del COVID, los que formamos parte de la cadena de valor de la alimentación, los que trabajamos para proveer de comida, estuvimos ahí desde el primer día. Sin dudarlo, el sector alimentario es esencial, no solo para nutrirnos, sino para crear esos espacios sociales de disfrute que la comida representa. Como se suele decir, no eliges la familia en la que naces, pero sí eliges a las personas con las que compartes una comida. Y dar de comer, tanto para nutrir como para disfrutar, es algo fundamental. Para mí, trabajar en una empresa que se dedica a esto es una maravilla.

S.B.: Totalmente. En un mundo donde la disrupción digital es una constante, ¿cómo se adapta una empresa con raíces tan profundas en el sector primario para no quedarse atrás sin perder su esencia?

J.T.: En esencia, no hemos perdido ni perderemos lo que somos. Mientras exista Central Lechera Asturiana, seguiremos siendo los que somos, lo que ven nuestros consumidores en nuestras campañas: el campo, los ganaderos, las vacas y el trabajo para ofrecer los mejores productos. Pero, detrás de esa imagen tradicional, hay una gran dosis de tecnología. En cada departamento de la empresa aplicamos innovaciones tecnológicas. Por ejemplo, en el área industrial, la tecnología en procesos de esterilización y envasado ha avanzado enormemente, y nosotros invertimos entre 20 y 30 millones de euros cada año para mantener las mejores instalaciones y tecnología para asegurar la máxima calidad.

Y, si pensamos en cómo nos comunicamos con los consumidores, también invertimos en tecnología, no solo en medios de comunicación, sino también en cómo adaptamos el mensaje para acercarnos más a ellos. No hablamos solo de nosotros, sino que buscamos que otros también lo hagan. De esta forma, la tecnología está integrada en todos nuestros procesos. Lo que buscamos es ser robustos, ágiles y eficientes para responder a las necesidades del mercado, pero sin cambiar nuestros principios, valores ni nuestra esencia.

S.B.: Como impulsor del Círculo de Impacto B Corp, ¿cómo se convence a los accionistas de que el propósito social no es solo ético, sino también rentable?

J.T.: Esto es curioso por dos razones. Primero, porque el Grupo Central Lechera Asturiana y su presidente fundador, junto con los ganaderos que formaron la compañía en 1967, ya tenían claro el propósito. De hecho, cuando crearon la compañía, lo hicieron con una visión muy definida: dar un futuro al ganadero. Así que, ¿cómo voy a intentar convencerles de algo que está en el ADN de la empresa desde sus inicios, algo que lleva 50 años siendo el propósito de la compañía? Yo simplemente me sumo a ese camino. En cuanto a B Corp, más allá de ser una certificación que nos avala, es una herramienta que nos ayuda en nuestro proceso de mejora continua. Para nosotros, B Corp es una forma de focalizarnos en cómo podemos ser mejores cada día. Así que, aunque mi mérito es pequeño, porque simplemente me he subido a un vehículo que ya se encontraba en movimiento, creo que este modelo de mejora continua está muy alineado con el propósito fundacional de la empresa.

S.B.: Propósito y rentabilidad.

J.T.: Diría nuevamente propósito, te doy un ejemplo práctico. Durante la crisis económica mundial de 2008, que en España fue más evidente entre 2010 y 2012, nuestra empresa pasó por un momento difícil. En ese entonces, la compañía se había orientado en exceso hacia los productos funcionales, perdiendo un poco de vista su esencia y sus orígenes. Fue la primera vez en muchos años que la empresa perdió dinero, cuota de mercado y, lo más importante, la conexión con el consumidor. Perdíamos penetración en el mercado. Entonces, lo que hicimos fue retomar el contacto con todos nuestros grupos de interés: consumidores, clientes, proveedores y, por supuesto, accionistas. Nos dimos cuenta de que teníamos que volver a nuestras raíces, a lo que realmente éramos: una empresa asturiana vinculada al ganadero y a la naturalidad. A partir de ahí, comenzamos a trabajar con la visión de recuperar ese propósito fundacional. Y los resultados fueron muy positivos. Nos encontramos cómodos siendo quienes somos. Aunque algunos puedan pensar que tenemos una imagen provinciana o que somos personas sencillas de pueblo, estamos orgullosos de ello y vamos a seguir trabajando sobre nuestras fortalezas.

S.B.: En un mundo cada vez más urbano, ¿cómo se define el papel del campo como motor de innovación y sostenibilidad, y cómo hacer del mundo rural un destino atractivo para el talento joven?

J.T.: Yo diría que no debemos poner el foco en la innovación solo por innovar. Lo que debemos hacer es dar de comer a la gente de manera sana y natural. Los alimentos con los que las personas no solo crezcan saludables, sino que sean felices. Porque la comida no es solo una necesidad, sino una fuente de disfrute y de momentos de convivencia. Creo que nuestro rol se centra más en esa esencia, en ser esenciales para el bienestar de las personas, más que en ser innovadores por el simple hecho de serlo. La innovación, por supuesto, está presente, pero debe ser una herramienta que nos ayude a mejorar continuamente, no un fin en sí mismo.

A nivel global, sabemos que la población sigue creciendo. Esto representa una enorme oportunidad para los que nos dedicamos a dar de comer. Por tanto, el campo tiene un rol fundamental en el futuro. En España, especialmente en lo que se conoce como la «España vaciada», tenemos la oportunidad de convertirla en una «España de oportunidad». Esta es la España que nos da de comer, aunque muchas veces no la valoremos hasta que surgen momentos críticos como la pandemia del COVID. En el día a día, nos olvidamos de la gente que permite que vivamos como lo hacemos, y solo la recordamos cuando necesitamos de su trabajo. Incluso cuando vamos de turismo rural o ecoturismo, no siempre tenemos en cuenta ese trabajo esencial.

El rol del campo es ser esencial: garantizar la seguridad alimentaria y contribuir a la felicidad de las personas. Al final, las personas suelen identificar la felicidad con momentos sociales, y la comida juega un papel clave en esos momentos. La comida es social, y es uno de los momentos que más satisfacción nos proporciona.

En cuanto a atraer talento joven al mundo rural, creo que el campo se está volviendo cada vez más atractivo. Las distancias son cortas, el tráfico no es un obstáculo, y la relación personal es más cercana, como hace 50 años en España. La vida en estos lugares es mucho más humana y social, con un enfoque más genuino en lo que realmente importa. Además, con el cambio climático, especialmente en el norte de España, el campo se está volviendo aún más atractivo. La subida de temperaturas y la mejora de las condiciones climáticas favorecen la vida rural, y estoy convencido de que el campo va a seguir poniéndose de moda cada vez más.

S.B.: Todos hablamos de éxito, pero pocos de fracaso. ¿Cómo ha sido? ¿Cuál ha sido tu mayor fracaso como líder y qué aprendiste de él?

J.T.: Yo diferenciaría entre errores y fracasos. Con mi edad, he cometido muchos errores. Tiendo a pensar que he tenido más aciertos que errores, pero sí, he cometido bastantes. Sin embargo, generalmente esos errores, salvo que sean muy graves, no tienen grandes consecuencias; simplemente aprendes.

Para mí, el fracaso es algo que tiene más impacto. En general, o al menos en mi opinión, está relacionado con las personas, con cosas que no has hecho bien. Te daré un ejemplo concreto sin mencionar nombres.

En una inversión, apostamos por un fundador sin conocerlo bien y, tras un año y medio, tuvimos que salir. No perdimos dinero, pero aprendimos que el equipo es tan importante como la idea. Desde entonces, somos más cuidadosos en la selección de fundadores y equipos de gestión.

Para mí, fracasar es no saber trabajar con las personas, perder talento o no ayudar a otros a alcanzar su potencial. Aprendí que todos tienen talento, pero muchas veces no se expresa en el trabajo. Nuestra responsabilidad es crear un entorno donde puedan hacerlo.

No considero fracaso intentar algo y que no funcione; eso es parte del proceso. Fracaso es cuando alguien deja la empresa decepcionado o cuando un equipo no logra funcionar bien. La empatía es clave: entender el contexto de cada persona ayuda a construir equipos sólidos.

Los fracasos enseñan que las personas son lo primero y que el éxito siempre es resultado del trabajo en equipo.

S.B.: Dicen que la cultura corporativa se come la estrategia en el desayuno. ¿Cómo se construye una cultura empresarial sólida y humana en un entorno altamente competitivo?

J.T.: Creo que con coherencia y con el ejemplo, igual que en casa con tus hijos. No puedes pedirles que no usen el móvil si tú estás todo el día pegado a la pantalla. Puedes prohibirles el uso, pero no los convencerás.

En el trabajo ocurre lo mismo. Hay que ser coherente y liderar con el ejemplo. La cultura es lo que haces cada día, lo que la gente observa cuando no estás mirando. Si quienes dirigen la compañía son coherentes y transmiten con su comportamiento los valores y principios de la empresa, eso tiene más peso que cualquier discurso o documento.

La incoherencia y la falta de ejemplo generan caos en la cultura, y cuando eso ocurre, cada uno busca sus propios atajos y hace lo que le conviene. Eso no es una compañía ni una defensa de un propósito común.

Cada empresa tiene sus principios. En nuestro caso, tenemos valores claros de respeto y compromiso con el ganadero, con el sector primario y rural. La clave es ser coherentes con ello.

Respecto a la estrategia, creo que todo importa: cultura, estrategia y ejecución. Pero si no logras que un equipo comparta una misma cultura, será muy difícil que lo alinees para implementar una estrategia con éxito.

S.B.: Con todas tus facetas—empresario, activista, maratoniano—si mañana dejaras de ser el CEO de la compañía que has construido, ¿qué te gustaría hacer?

J.T.: Lo primero, todavía siento que tengo la energía y capacidad para seguir trabajando, así que supongo que lo primero que haría sería buscar trabajo. Pero, dicho esto, mientras tanto, me gustaría dedicar más tiempo a la familia. Entre semana, los horarios de trabajo limitan mucho ese tiempo, así que claramente sería un aspecto en el que me enfocaría más.

Si después de eso me quedara tiempo, también me gustaría hacer más deporte. Me apasiona y me gustaría practicarlo con mayor frecuencia. Y, además, otra actividad que disfruto mucho pero que hoy no puedo dedicarle el tiempo que quisiera es la lectura. Leo, pero sobre todo temas relacionados con el trabajo. Me gustaría volver a leer sobre otros temas que me interesan y que ahora reservo para cuando tenga más tiempo.

Creo que el orden sería: familia, deporte y lectura.