Samira Brigüech, editora de CyberLideria MGZN y Toni Garcia, Global CIO de Neuraxpharm, entrevistan a Mario Rovirosa, CEO de Ferrer.

Samira Brigüech: Tu trayectoria en el sector farmacéutico y tu liderazgo en Ferrer han estado marcados por grandes transformaciones. ¿Qué momentos de mayor incertidumbre has enfrentado y qué papel ha jugado la resiliencia personal y del equipo para superarlos?

Mario Rovirosa: Cuando llegué a Ferrer, el reto era principalmente financiero: mucha deuda y poco beneficio. Tras dos años observando la compañía y escuchando al propietario, entendí que no bastaba con una transformación económica. Había que ir más allá, hacia una transformación cultural real, coherente con los valores que ya estaban latentes: justicia social, sostenibilidad, cuidado por las personas.

Esto no se consigue en seis meses. Requiere tiempo, decisiones difíciles y coherencia. Lo primero fue renovar el equipo directivo. Algunas salidas dolieron, pero eran necesarias para que el cambio no se quedara solo en palabras. Había que apostar por un nuevo modelo de liderazgo: más horizontal, más humano. Un liderazgo de servicio, donde el jefe esté al servicio del talento y no al revés.

Nuestro objetivo era crear una organización atractiva para ese talento que hoy elige dónde quiere trabajar. Y eso empieza con hechos, no con discursos. Cambiamos dinámicas, flexibilizamos la forma de trabajar, dimos más autonomía y confianza. Hoy, lo que define a Ferrer es ese modelo basado en confianza y responsabilidad.

Toni García: ¿Cómo afrontáis esa incertidumbre para que el modelo funcione?

M.R.: Confiando en que la gente, si tiene una oportunidad, invierta y, si no la tiene, ahorre, porque al final a la compañía le irá bien. Y ellos deciden. El modelo no es perfecto, tiene aprendizaje, pero estoy convencido de que funciona y lo seguiremos potenciando. Seguimos aprendiendo, porque luego hay que saber cómo poner objetivos.

S.B.: Comentabas que ahora trabajáis con cifras reales y que habéis tenido que tomar decisiones fuertes, ¿qué retos os ha planteado eso?

M.R.: Lo que sí es verdad es que ahora todas nuestras cifras son reales: la venta de este año, la del año pasado, el TAM, la evolución, el market share… Todo es real, no hay nada basado en criterios arbitrarios o subjetivos. Y claro, para hacer creíble este modelo, hubo que tomar decisiones fuertes.

Hay quien pregunta: “¿Era arriesgado?”. Pues sí, al principio tocas ciertas teclas con la experiencia que traes de otras compañías y piensas: “Esto funcionará, esto también…”. Pero llega un momento en que te planteas cosas como cargarte el budget y te preguntas: “¿Funcionará o no?”. Al principio haces catch up, te pones al nivel del mercado. Pero si realmente quieres innovar y liderar, tienes que empezar a arriesgar más. Eso inevitablemente trae incertidumbre.

Y ahí está el reto: hay que aguantar el tipo, diseñar una estrategia clara y serle fiel. Porque la mayoría de compañías no fallan en el diseño de la estrategia, fallan en su ejecución. Y la ejecución es a muy largo plazo. Durante ese tiempo te pasan muchas cosas por delante, muchas oportunidades tentadoras que no encajan con tu plan. A veces piensas: “¡Ostras, esta es maravillosa!”, pero no tiene nada que ver con la estrategia, y hay que saber decir no.

Nosotros hemos sido muy fieles a nuestra hoja de ruta, tanto en la parte farmacéutica como en la apuesta por nuestros ejes estratégicos. Al principio combinábamos propósito con negocio farmacéutico. Ahora nuestra apuesta es más clara: propósito y cultura.

T.G.: Además de eso, habéis buscado certificaciones, ¿qué podéis contarnos sobre ellas?

M.R.: Después de todo lo que he contado, nos dijimos: “Bueno, hay que medir un poco”. Porque nosotros podemos decir que somos de una determinada manera… pero eso lo dicen todos. Así que decidimos buscar a personas expertas en medir, en certificar. Gente que venga, audite y diga: “Efectivamente, esto es así”.

Al principio nos metimos en Great Place to Work. Para esta compañía, en 2017, conseguir esa certificación era un sueño. Y en 2018, 2019… ya fuimos certificados. Y luego también el año siguiente, y el siguiente, y en todas las filiales.

Ahora incluso hemos dejado de trabajar con Great Place to Work porque creemos que ha perdido bastante esencia. Ves compañías donde sabes que por dentro están todos cabreados, y aun así sacan un score increíble. Esto ya se ha convertido más en una carrera por “quién saca mejor nota”, más que en una evaluación real. Así que decidimos dejarlo. Eso fue por la parte de People, pero luego, por el lado más de propósito —más global, si quieres—, en un momento dado dijimos: “Deberíamos buscar la certificación B Corp”. Y en 2021 nos certificamos como B Corp con una puntuación de 100,6.

S.B.: ¿Qué implica ser BCorp y por qué es tan importante esa certificación?

M.R.: Yo diría que es la certificación más importante que existe para saber si una compañía es “buena para el mundo”. Esa es su esencia: ¿tu compañía es buena para el mundo? Bueno, pues B Corp lo mide con rigor.

Hasta ahora medía cinco ámbitos, aunque ahora están cambiando los estándares para subir el nivel. Están haciendo justo lo contrario que Great Place to Work: están endureciendo los criterios para que no se cuele cualquiera. Te evalúan en lo que haces con la comunidad, con el medio ambiente, con tu gente, con la gobernanza y con tus clientes. Y dentro del ámbito de clientes entra todo lo que haces con tus productos, con tu modelo de negocio, etc. La puntuación máxima en B Corp son 200 puntos, pero te certifican a partir de 80. El 75-80% de las empresas que lo logran sacan entre 80 y 90 puntos. Si tú sacas más de 100 puntos, como fue nuestro caso, ya estás en el top 10% de compañías.

Además, te tienes que recertificar cada tres años. Y, con diferencia, es la certificación más exigente que hemos pasado en esta casa… y tenemos unas cuantas.

T.G.: ¿Cómo se construye un equipo alineado con un propósito tan ambicioso?

M.R.: Al final hay una convicción real y profunda: el resultado lo conseguiremos a través de las personas. Eso es así en muchas compañías, pero en esta lo digo con más fuerza por una razón. Aún no somos una empresa que pueda competir por tener la mejor innovación ni el mayor músculo financiero.

Competimos contra Big Pharmas que nos multiplican por 100 en tamaño. Así que intentar jugar con sus reglas —producto estrella o presupuesto ilimitado— sería absurdo. Nosotros no tenemos assets “perfectos”; competimos con lo que tenemos… y ahí es donde el talento marca la diferencia. Nos atrevemos a competir en talento contra cualquiera. Hoy, el mejor talento no se deslumbra por una gran marca: valora el reto, el propósito, el impacto. Y eso sí podemos ofrecerlo. Necesitamos gente excelente, porque nuestros productos requieren convencer a la agencia reguladora, negociar el acceso, pelear los precios y explicar al prescriptor por qué esa innovación —aunque no perfecta— responde a una necesidad real.

Aquí el asset no se vende solo, como sí pasa en otras compañías. Por eso el propósito importa. Porque cada vez más, cuando alguien decide venir, lo hace por eso. Me lo dicen claramente: “He venido por el propósito”.

S.B.: A lo largo de tu carrera has vivido momentos difíciles y decisiones clave. ¿Cuál ha sido uno de los errores que más te ha enseñado como líder? ¿Y cómo te ayudó a evolucionar en tu forma de gestionar equipos?

M.R.: Hace muchos años me di cuenta de un error que no fue algo puntual, sino una forma equivocada de entender el liderazgo. Yo era el típico que quería ser demasiado perfecto. Que nadie pudiera decir nada de mí. Me construí un modelo de perfección… y eso, con el tiempo, vi que era un error.

La gente no quiere líderes perfectos. Quiere líderes genuinos, auténticos. Y eso no es tan evidente cuando empiezas. Recuerdo casos absurdos, como cuando alguien se quejaba porque nos tocaba trabajar un 5 de enero, día de cabalgata, y yo me ponía serio a explicar la lógica de la empresa… cuando lo más honesto habría sido decir: “Pues sí, tenéis razón, podríamos regalar ese día”. Con el tiempo aprendes a empatizar, a ser más humilde, a entender a los demás. Ese caparazón de perfección no te hace mejor jefe, solo te aleja. Liderar bien no es parecer infalible: es ser tú mismo, con tus errores. Y que se vean.

Hoy, cuando me graban un minuto de vídeo —que es lo más difícil—, si me equivoco, lo dejo así. Les digo: “Chicos, con imperfecciones, ya está”. Porque así es como tiene que ser el día a día. Autenticidad, sin filtros. Yo no soy de los que generan cercanía al primer minuto, no soy relaciones públicas, pero con el tiempo la gente me ve cercano, me ve normal. Y eso es lo que cuenta: que puedan entrar en este despacho sin miedo. Si no, todo lo que contamos sobre cultura se cae como un castillo de naipes.

T.G.: Totalmente. Muy bien, qué maravilla. Me gusta un poquito la parte personal, ¿cómo recargas energías y qué hábitos personales te ayudan a mantener la claridad en un momento de tensión

M.R.: Hago deporte. No tanto como me gustaría, pero intento mantener una rutina. Salgo a correr y últimamente he incorporado algo de fuerza. Me lo recomendaron, sobre todo por el metabolismo y el tono muscular, que con la edad hay que cuidar. También me encanta esquiar y jugar al pádel, aunque eso puedo hacerlo menos. En el día a día, lo que más valoro son los ratos en familia, que cada vez son más escasos.

Tengo tres hijos, ya mayores, y ninguno vive en casa: una en Londres, otro en Madrid y el más joven estudiando en EE. UU. Tenerlos juntos es un regalo que me recarga por completo.

En lo personal, soy muy de autocontrol. Todo va por dentro, no soy de gritar ni de perder los nervios. Pero eso también me ha pasado factura en el cuerpo. Desde hace más de un año sigo una dieta cuidada, con algunos suplementos nutricionales, y la verdad es que me ha ido genial: desde entonces, ni rastro de los problemas físicos que arrastraba. Sin grandes secretos: algo de deporte, buenos ratos con familia y amigos, y viajes —si pueden ser en familia, mejor, aunque coordinar agendas hoy es un lujo—. Eso es lo que me equilibra.

S.B.: ¿Y un libro que te haya marcado?

M.R.: Si tuviera que destacar alguna influencia, diría que hay tres libros que me han marcado especialmente, ambos de Simon Sinek, un autor americano conocido por sus charlas TED. Es muy didáctico y plantea conceptos de liderazgo que invitan a reflexionar.

El primero es “Start with Why” (Empieza con el porqué), donde plantea que las organizaciones más exitosas no venden lo que hacen, sino el propósito que hay detrás. Pone el ejemplo del iPhone: Apple no vende tecnología, vende una idea, una actitud, una forma de romper el status quo. Y por eso puede fijar sus propios precios. Me parece una lección muy poderosa sobre visión y diferenciación.

El segundo libro, que me impactó incluso más, es “Leaders Eat Last” (Los líderes comen al final). Habla del liderazgo como un acto de servicio, donde el líder pone al equipo por delante de su propio ego o brillo personal. Lo conecta con una mirada generacional: las generaciones posteriores a la Segunda Guerra Mundial construyeron el estado del bienestar remando juntas. Pero a partir de los años 80, con el auge del individualismo y el neoliberalismo, empezamos a ver más desigualdades, más disrupciones con pocos ganadores y muchos perdedores. Y eso también ha transformado la manera en que se lidera.

Luego está “The Infinite Game” (El juego infinito), donde plantea que en el mundo empresarial no hay un ganador absoluto ni un final claro. No es un partido de fútbol con reglas cerradas y resultado binario. Las empresas que sobreviven y prosperan a largo plazo no compiten para “ganar”, sino que juegan con visión de permanencia. Y esa idea conecta muchísimo con nuestra forma de hacer en Ferrer: jugamos a largo plazo, con propósito, no por ser los números uno, sino por construir algo que trascienda.