CyberLideria MGZN reúne este mes a tres mujeres extraordinarias para responder en profundidad a la pregunta de cuál es la clave del liderazgo actual y cómo conseguir atraer (y retener) el talento de las empresas en un entorno cambiante e hipertecnológico. Algunas de sus afirmaciones se convierte en auténticas revelaciones para una época totalmente nueva… que comienza hoy.

Vanessa Carrera es directora fundadora de Insighters.

“A menudo lideramos desde modelos o referencias”, comparte.

La experta en liderazgo y gestión del cambio Vanessa Carrera lleva más de doce años acompañando procesos de transformación en entornos corporativos. Para la autora del libro Abraza los cambios: una guía de innovación personal, “venimos de liderazgos autoritarios basados en la jerarquía, en los que el líder ‘tenía que saberlo todo, era quien decidía todo’ y era una especia de súper héroe dotado de cualidades extraordinarias con las que se nacía. Ahora estamos en una transición a nuevos modelos de liderazgo, en los cuales el líder no tiene, ni puede saberlo todo, porque tenemos muchas situaciones nuevas y problemas complejos que no se pueden resolver con una misma ni sola mirada”.

“Muchas veces lideramos desde nuestros modelos o referencias”, explica, “según lo que hemos vivido, repetimos esos modelos. O si no nos han gustado, nos vamos a modelos opuestos. En mi caso, en mi historia de liderazgo he contado con líderes que confiaron en mí. Eso es algo para mí importante en los modelos de liderazgo: cuando confías en alguien muchas veces, es cuando puedes ver el potencial de esa persona. En mi equipo, nos reunimos, marcamos objetivos y propósitos y desde ahí, cada persona tiene la libertad para llevarlos a cabo. Es algo que muchas personas me agradecen. Me encuentro a muchos clientes con los que trabajo que me dicen me cuesta delegar. En ese caso, invito a revisar cómo está la confianza en esa relación. Algo no anda bien… y a veces, es el propio líder quien tiene que trabajarse algo para poder confiar. Si por lo generar te cuesta confiar, algo hay allí: un tema de estándares, de creencias, de necesidades”.

Carrera se refiere a un nuevo entorno empresarial marcado por el impacto de los cambios, “por las nuevas tecnologías, también por nuevos retos como la diversidad en los equipos o la adaptación a nuevos procesos y formas de trabajar. Estamos experimentando que los líderes que quieren liderar de manera efectiva tienen que poseer algunas habilidades a las que antes no se les daba tanta importancia, como la empatía o la capacidad de generar confianza y compromiso en los equipos”.

En este sentido, subraya tres aspectos, muy relacionados con el lenguaje. “En primer lugar, el líder no tiene que saberlo todo, es más, tiene que tener la capacidad y humildad de decir no sé de esto, pero soy capaz de aprender y/o cuento con un equipo que sabe de esto: se trata de líderes que saben relacionarse desde la humildad y desde su autenticidad. En segundo lugar, cobra más importancia que nunca la capacidad de generar compromiso y confianza en los equipos. Y para eso, ya no vale con dar un golpe en la mesa o el porque yo lo digo, son necesarios liderazgos que sepan escuchar las necesidades de la diversidad de los equipos, líderes que sepan adaptarse a los nuevos entornos y los nuevos equipos, que sepan preguntar, recoger información para crear esa forma útil de generar confianza y compromiso. Líderes con la capacidad no solo de tener un propósito, sino de hacer participes a los demás del mismo, de colaborar y tener actitud abierta al aprendizaje: estamos pasando de modelos de liderazgo basados en la jerarquía a otros modelos de liderazgo que le dan la importancia a las personas”.

Para ella, “la gestión del cambio es una de las skills más importantes en estos momentos, porque estamos en continuo cambio y la tecnología nos marca cambios a un ritmo acelerado. El otro día, un directivo cliente me decía tenemos tantos cambios en la organización que no me da tiempo a asimilarlos. El problema es que a veces no contamos con las herramientas necesarias para gestionar esos cambios, sin tanto estrés. Por ello, los líderes actuales tienen que reflexionar sobre cómo gestionar y acompañar los cambios en la organización”.

Cuando hablamos de cambio, explica ella, “existen varios aspectos que tener en cuenta. No todas las personas viven el cambio de la misma manera: según sus experiencias, según el significado que le demos a la etiqueta cambio, así nos relacionaremos con los cambios de una u otra manera. Algo que nos puede ayudar a gestionar los cambios de manera más efectiva y sana es comprender que en todo cambio hay pérdidas y oportunidades/beneficios. A veces, nuestro foco de atención se va a las pérdidas, pero podemos aprender a llevar esa atención a las oportunidades que puede traer ese cambio. Como líderes tenemos que identificar y mostrar esos beneficios que a veces son menos visibles”.

LA CURVA EMOCIONAL DEL CAMBIO

“Es importante comprender la curva emocional del cambio”, añade. “¿Qué quiero decir con esto? Ante un cambio pasamos por diferentes fases y estados emocionales (shock, negación, frustración, aceptación). Dependiendo del cambio, pasamos de un estado a otro más rápidamente… no es lo mismo si el cambio lo eliges tú o si te viene impuesto. Pero es importante ser conscientes en qué estado nos encontramos, transitarlo y ver qué podemos hacer para pasar a otro estado más útil”.

“Algo también muy importante”, reseña, “cuando queremos liderar y gestionar el cambio es incluir a las personas en los procesos de cambio. Me refiero a co-crear si es posible el cambio con esas personas, a dedicar tiempo y esfuerzo a comunicar el cambio. Cuando las personas comprenden las razones y el propósito de cambio, es mucho más probable que se sumen a él. Y si además, las involucramos desde el principio, el compromiso de esas personas será mayor. A nivel personal, si quieres relacionarte mejor con los cambios, debes comenzar a identificar los beneficios, y encontrar tus razones para hacerlo”.

Para ella, “desde luego la implementación es una de las fases del cambio más complejas, cuando dejamos de imaginar, crear, para hacer algo realidad, cuando lo llevo a esa realidad… ahí es cuando suelen aparecen la mayoría de frenos o resistencias. Por eso, desde Insighters invitamos a hacer en la realidad lo antes posible, para obtener feedback lo antes posible y por ello en mi experiencia usamos nuestro propio modelo de cambio: con un Inicio (Análisis punto de partida, Propósito, Razones y Valores, Indicadores), Investigación/Inspiración (donde identificamos insights que nos permiten identificar los problemas y las oportunidades), Ideación (soluciones para esos problemas y oportunidades), Implementación (prototipamos, ejecutamos los planes de acción) y Seguimiento (funcionamiento, reajustes, integración nuevas necesidades…).

“Hay funciones en muchos puestos de trabajo que se pueden hacer con IA”, señala la experta, “y esto tiene un impacto muy grande en las personas. Hace algún tiempo trabajé con un cliente que no estaba utilizando una determinada herramienta tecnológica, cuando me senté con su equipo, algunas personas me reconocieron que no la utilizaban por miedo a perder su trabajo. El miedo es legítimo y cuando queremos acompañar un proceso de cambio de implementación de IA o cualquier otra herramienta es importante conocer las resistencias para poder hacer algo con ellas. Cuando las conoces como en este caso, puedes explicar qué tu trabajo se mantendrá o cambiará, puedes dar información para generar confianza”.

Otra de las resistencias que suele encontrar es para ella “no saber cómo utilizar la IA o una determinada herramienta. A algunas personas les cuesta mucho decir no sé utilizar esto, y en lugar de decirlo o hacer por aprender, se lo callan pero no la utilizan, por eso es tan importante la formación y sobre todo, como decía antes, conocer qué está frenando a esa persona para su utilización. Otro factor que limita es ver la IA como algo aislado, algo muy útil puede ser identificar con qué más conecta, porqué y para que la utilizamos. Si yo entiendo que al utilizarla voy a tener más tiempo para otras funciones y responsabilidades es muy diferente, que pensar que voy a perder mi trabajo”.

Laura García-Quismondo es headhunter y socia de Villaroel & Hunter 

“Somos lo que pensamos”, asegura.

Para la experta, licenciada en economía y executive coach, con más de quince años de experiencia en head hunting y selección de perfiles C-Level, somos literalmente lo que pensamos, puesto que “los pensamientos se expresan a través de los actos y eso lleva a una forma de vida determinada si eres fiel a ti misma o mismo. Es importante controlar tus pensamientos ya que pueden dictaminar el camino que tomas en la vida. Si tus pensamientos son positivos, eso te llevará a tener una forma de vida positiva y más feliz que si la llenas de pensamientos de insatisfacción, queja y miedos, que harán que los caminos que elijas sean mucho mas limitados”.

La clave del liderazgo actual la tendría hoy para la headhunter “un liderazgo visionario, responsable, comprometido, defensor de su equipo, con capacidad de escucha y empatía, asertividad y capacidad de tomar decisiones populares e impopulares por el bien común, que sabe delegar y confiar en su equipo dando autonomía”. Los nuevos y nuevas líderes respecto a los de hace una o dos décadas tendrían que “incorporar la tecnología en su relación con la empresa y equipo, deben tener una elevada curiosidad para que eso les lleva a investigar nuevas formas de hacer las cosas y entender el entorno en el que se mueven sus equipos y el entramado empresarial”.

Respecto al flujo de los pensamientos y diálogo interno, señala, “recomiendo trabajar la consciencia plena, ya que es la única manera de saber diferenciar qué pensamientos son constructivos y cuáles no aportan más que malestar y confusión. Tenemos miles de pensamientos negativos y positivos y la importancia que les demos marcará el carácter, rasgos de la personalidad y actuar de una forma determinada que afectará al curso de la vida”, añade.

IA + RECRUITING

En una época en la que la IA está comenzando a integrarse también en el recruiting, la headhunter señala que lo está haciendo “sobre todos en grandes volúmenes de contratación de grandes empresas y en las primeras fases de cribado Gracias a la IA se pueden filtrar muchos curriculums por palabras clave en perfiles sobre todo especialistas, lo cual es muy útil para empresas de trabajo temporal, quizá menos para los head hunters en los que los procesos suelen ser más hand made. La IA hace rápido las fases iniciales del proceso introduciendo pequeños datos, acortando tiempos”.

Ella misma explica más sobre este proceso. “Si le das el título de un puesto te genera una descripción del puesto, si le das datos te genera un informe, resúmenes, borradores de comunicaciones, hasta podría escribir un artículo si quisiéramos haberla utilizado. Propone preguntas que hacer en una entrevista en base a un tema concreto, incluso puedes realizar test de lenguajes de programación para ver el nivel técnico de los candidatos”.

Y explica que servirá “para el ahorro de tiempo de los reclutadores, automatizando las tareas más tediosas y repetitivas, reduciendo la carga de trabajo. Beneficia a la imagen de la empresa, ya que mejora la experiencia de los candidatos, que si no son seleccionados a través de la IA se les contacta con un mensaje en el que se les explica que no han sido seleccionados de forma objetiva y los motivos para que no se queden esperando el feedback. Esto es sobre todo aplicable, como comentaba anteriormente, para grandes volúmenes de selección para procesos masivos o para empresas de trabajo temporal en las que manejar tanto volumen y mantener una buena experiencia de candidato puede ser un problema al no estar automatizados toso los proceso, sobre todo el de descarte”.

En su perspectiva, “para los procesos de head hunting reales, en los que se necesita mucha experiencia en el sector y en el mercado y mucha confidencialidad no lo veo recomendable su uso y yo, personalmente no lo integro en mis procesos. Es muy importante respetar la privacidad de los datos de las personas y nunca facilitar sus datos en ningún medio ni exponerlos a la IA para no vulnerar la privacidad de las personas, que son lo mas importante en todo esto y para ello existen software de IA para recruiting que llevan integrada la protección de datos y es un software privado de acceso solo para la empresa”.

“En una ocasión oí a un líder enseñando a las nuevas incorporaciones”, comparte con Cyberlideria, “y les decía: ‘no solo basta con ser, sino que hay que parecer’. Sinceramente creo que en el mundo empresarial y en el sector de la selección hacen falta profesionales de verdad, con valores, que pongan su foco en ser y no tanto en parecer, que vivan su profesión con vocación y respeto hacia su trabajo y hacia las personas, respetando su privacidad, la confidencialidad, la situación personal de cada integrante en los procesos y en los clientes. Ser amable siempre, porque no sabemos nunca por la situación personal que está viviendo la persona que tenemos enfrente. Creo que el ser de una forma auténtica y vocacional te lleva ineludiblemente al parecer y por tanto no hay que esforzarse en ello a que sino este sector se llenará de a los que yo llamo “huecos”: que parecen pero no son”.

Sonia Paz es CEO y cofounder de Miraiku.ai

“Las organizaciones líquidas son ahora imprescindibles”, sentencia.

Para Sonia Paz, cofundadora y directora del innovador proyecto Miraiku basado en la IA, “la clave del liderazgo actual radica en la capacidad de adaptación a un entorno cambiante, integrando tecnología y priorizando el bienestar de los personas. Hablamos de la transición del liderazgo jerárquico al liderazgo colaborativo: el 77% de los líderes empresariales priorizan la mejora de la colaboración entre equipos, lo que fomenta estructuras horizontales y atracción de talento clave”.

En la próxima década, la directiva subraya que “las organizaciones deberán adoptar un modelo más abierto a nuevos ecosistemas, integrando la necesidad de convertirse en organizaciones líquidas que adopten en parte las dinámicas de las startups. Este enfoque facilita la incorporación de talento diverso y formas de trabajo flexibles, impulsando la innovación y acelerando la capacidad de respuesta a los cambios constantes del mercado”. Más aún, comparte que “las organizaciones líquidas, desde mi punto de vista, son imprescindibles en el momento actual, ya que promueven equipos multidisciplinares y la rotación de roles, facilitando la adaptación a nuevos desafíos. Según estudios recientes, las empresas que adoptan modelos flexibles y colaborativos tienen un 25% más de probabilidades de identificar oportunidades estratégicas antes que sus competidores”.

La directiva aclara que por ello “la inteligencia emocional ha pasado a ser núcleo del liderazgo, más allá de las habilidades técnicas, la capacidad de comprender y gestionar las emociones propias y ajenas se está convirtiendo en un rasgo crucial de liderazgo porque los equipos liderados con empatía tienen un 20% más de productividad y menor rotación. La inclusión y diversidad son pilares estratégicos: las empresas diversas tienen un 35% más de probabilidades de superar financieramente a sus competidores”.

HUMANTECH LEADERSHIP

En lugar de referirnos a muchos tipos de liderazgo, “lo cual quizás quedaría más cerca de la teoría que de la realidad, personalmente defiendo un modelo que denomino HumanTech Leadership (Liderazgo Humano y Tecnológico), que es una respuesta estratégica a los desafíos de un mundo empresarial cada vez más complejo y tecnológicamente dinámico. Este Liderazgo con mayúscula podríamos definirlo como empático, inclusivo, adaptativo y ético, que aprovecha estratégicamente la tecnología, impulsa la colaboración y fomenta transformaciones positivas para las personas, las organizaciones y la sociedad”.

Este nuevo estilo de liderazgo “no es solo una teoría, es una necesidad imperativa. Imaginad un líder que fusiona empatía con conocimiento tecnológico, que comprende que el verdadero poder no reside en el control, sino en la capacidad de inspirar, adaptar y transformar. Si nos apoyamos en datos más específicamente vemos que el 65% de los líderes globales ya invierten en formación tecnológica; que para 2026, el 80% de las empresas adoptarán metodologías ágiles; y que en 2030, el 90% de las decisiones estratégicas se basarán en análisis de IA”, señala.

Más allá de las cifras, este Liderazgo Humano y Tecnológico “creo que representa una revolución: equilibrar innovación tecnológica con bienestar humano, ética con eficiencia, adaptabilidad con propósito. Para mí, esta nueva forma de liderazgo es una necesidad que he vivido y observado de cerca. Tras años de transformación digital en grandes compañías y trabajo con equipos diversos, y multidisciplinares puedo confirmar que el verdadero desafío no está en dominar la tecnología, sino en usarla para potenciar lo más valioso: las personas. Hacia 2030, los estilos de liderazgo que triunfarán serán aquellos que equilibren habilidades tecnológicas con un enfoque humano”.

“La Inteligencia Artificial no es un jefe, es un súper asistente”, declara con contundencia. “Su verdadero poder está en convertir montañas de datos en información útil, pero la decisión final, el qué hacer con esa información, sigue siendo exclusivamente humana, porque la Inteligencia Artificial no viene a reemplazar líderes, sino a potenciar su capacidad de decisión. Los datos lo confirman: el 73% de CEOs globales ven la IA como una herramienta clave para aumentar competitividad. Mientras la tecnología automatiza tareas repetitivas y proporciona análisis predictivos, el juicio humano sigue siendo irreemplazable”.

En relación a la ciberseguridad, la directiva añade un pronóstico muy claro. “Vamos a ver un incremento importante de la inversión en esta partida, en un mundo donde los ciberataques ya cuestan 10 billones de dólares anuales, los líderes debemos garantizar entornos digitales seguros, proteger la privacidad de datos y generar confianza en equipos y clientes”.

‘SURFEANDO’ EL CAMBIO

Frente a los discursos catastrofistas, “la realidad desde mi punto de vista es clara: la IA es una herramienta cuyo impacto dependerá de cómo la usemos. La clave está en una implementación ética, con políticas de transparencia y un uso responsable que complemente las capacidades humanas como ya explicaba. Lo importante no es una tecnología, sino cómo la usamos. La IA procesa, pero el conocimiento del negocio, la experiencia de años y el juicio humano son los que realmente transforman los datos en estrategias ganadoras. No nos engañemos, vivimos una clara disrupción social, no tecnológica y saber surfear esta nueva etapa será clave para nuestro futuro y el de nuestra sociedad”.

“Hace algunos años”, comparte con Cyberlideria Mgzn, “tuve la suerte de liderar un equipo en una empresa digital europea, en la que implementamos una plataforma basada en IA para mejorar la colaboración interna. Inicialmente hubo resistencia por parte de los equipos debido al temor al cambio: desde el management, en lugar de imponer decisiones desde arriba, optamos por involucrar activamente a las personas, organizando talleres participativos en los que cada persona pudo expresar sus inquietudes y proponer mejoras al sistema”.

“Como resultado”, concluye Sonia Paz,“obtuvimos una clara mejora del rendimiento del equipo, que aumentó un 81%, dado que las personas se sintieron partícipes e hicieron suyo el proyecto, esta cultura inclusiva hizo posible algo que al principio era impensable. Por compartiros algún dato, la satisfacción laboral creció un 25%, ya que las personas sintieron que su voz era escuchada. La empresa logró reducir tiempos operativos en un 30%, alcanzando objetivos estratégicos antes del plazo previsto. Esta experiencia nos demuestra cómo combinar tecnología con empatía y participación puede transformar resistencias iniciales en resultados positivos”, concluye.

Rubén Fernández-Costa O’Dogherty

Periodista, Asesor y Miembro del Comité Editorial de CyberLideria MGZN