Ofertas de Empleo
Ubicación: Toledo, Castilla-La Mancha, EspañaModalidad: PresencialTipo de jornada: Jornada completa Descripción del empleo:Puy du Fou España busca un Director de Recursos Humanos para liderar el área en un contexto de fuerte crecimiento. El puesto reporta directamente al CEO y es clave en la estrategia de la empresa, garantizando el equilibrio organizacional y la gestión eficiente del talento. El Director de RR.HH. supervisará la gestión de más de 1.000 empleados y coordinará áreas como el desarrollo profesional, administración de personal, cultura organizacional y PRL. Requisitos: Formación académica en Recursos Humanos, Administración de Empresas o afines (nivel Máster). Mínimo 15 años de experiencia profesional, con 3-5 años en un puesto similar, preferiblemente en sectores como parques temáticos, entretenimiento o restauración colectiva. Conocimiento sólido en legislación laboral, control de gestión RH y relaciones laborales. Liderazgo, comunicación efectiva y capacidad de toma de decisiones estratégicas. Condiciones: Contrato fijo Supervisión de equipo de aproximadamente 15 personas Oportunidades de desarrollo profesional Solicitud
2 Abril 2025
Ofertas de Empleo
Ubicación: Barcelona, Cataluña, EspañaModalidad: PresencialTipo de jornada: Jornada completa Descripción del empleo:Factorial, una empresa líder en soluciones SaaS para la optimización de procesos de recursos humanos, busca un líder senior de habla alemana para el puesto de Head of Account Management para el mercado alemán. Esta persona será responsable de liderar y escalar el equipo de gestión de cuentas en Alemania, asegurando una alta retención de clientes y generando oportunidades de venta adicional. Además, actuará como enlace clave entre los clientes y el equipo de Producto, comunicando las necesidades específicas del mercado alemán. Requisitos: Dominio del alemán y excelente nivel de inglés. Experiencia comprobada en liderazgo de gestión de cuentas, preferiblemente en un entorno SaaS o basado en suscripciones. Habilidades comerciales centradas en la retención, expansión y upselling. Capacidad para trabajar estrechamente con equipos de Producto y comunicar necesidades del mercado. Enfoque basado en datos para la toma de decisiones y ejecución de estrategias. Experiencia en entornos internacionales y de rápido crecimiento es un plus. Beneficios:Liderar y escalar el equipo de gestión de cuentas en un mercado clave europeo, con oportunidades de crecimiento profesional en una empresa SaaS de alto crecimiento. Solicitud
2 Abril 2025
Jarana
Silvia López Sánchez ha sido nombrada Directora Comercial de Tecnociber, la división de ciberseguridad del Grupo Tecdata Engineering. Con más de veinte años de experiencia en el sector de las tecnologías de la información y la comunicación, López Sánchez afronta este nuevo reto con el objetivo de impulsar el crecimiento estratégico de la compañía y fortalecer su posicionamiento en el ámbito de la ciberseguridad. En su trayectoria profesional, ha desempeñado funciones clave en compañías como Fujitsu y Babel, donde ha desarrollado estrategias de negocio enfocadas en la venta de soluciones y servicios de ciberseguridad. Su especialización en mentoring, gestión de riesgos, compliance y normativas internacionales le ha permitido consolidarse como una profesional de referencia en el sector. La nueva Directora Comercial de Tecnociber ha expresado su entusiasmo por esta nueva etapa, destacando el compromiso de la compañía con la innovación y la seguridad digital. Asimismo, ha agradecido la confianza depositada en ella por parte de la dirección del grupo y ha reafirmado su intención de potenciar la estrategia comercial de la empresa en áreas como el desarrollo seguro del software y la gestión de oficinas de seguridad. Con este nombramiento, Tecnociber refuerza su apuesta por el talento y la experiencia, consolidándose como un actor clave en el ámbito de la ciberseguridad dentro del ecosistema empresarial y tecnológico.
2 Abril 2025
Sin categoría
Doctores Ariel Cariaga y Raúl Alelú, fundadores de Healthy Minds Healthy Minds ha desarrollado una plataforma basada en inteligencia artificial con la que analiza los riesgos psicosociales de las empresas y elabora un informe de salud mental capaz predecir con un 85% de precisión la aparición de ansiedad, depresión o estrés Cuenta con el apoyo de la Comunidad de Madrid, el Ayuntamiento de Madrid, el CSIC y universidades como la Autónoma y la Complutense Healthy Minds destina el 10% de sus ingresos a la investigación en salud mental y cáncer Healthy Minds es una startup española seleccionada dentro del programa europeo científico-tecnológico Catapult Up. Creada a finales de 2022, tiene su sede en el Parque Científico de Madrid, y cuenta con el apoyo de importantes instituciones como la Comunidad de Madrid, el Ayuntamiento de Madrid, el CSIC y universidades como la Autónoma y la Complutense. Fundada por los doctores Ariel Cariaga y Raúl Alelú, y liderada por Angelines Basagoiti como CEO, la compañía ha desarrollado una plataforma basada en inteligencia artificial (IA) y respaldada por parámetros científicos dirigida a la evaluación y gestión de los riesgos psicosociales en las empresas. Uno de los valores diferenciales de la startup es que destina el 10% de sus ingresos a la investigación en salud mental y cáncer. "Desde el inicio, buscamos que Healthy Minds fuera más que una empresa dentro del boom de la salud mental. No se trataba de ser solo un negocio, sino de ir más allá y reinvertir en investigación, contribuyendo al avance científico en España y a mejorar la calidad de vida de quienes más lo necesitan”, señala el Dr. Raúl Alelú, cofundador de Healthy Minds. En España, la Ley de Prevención de Riesgos Laborales (LPRL) obliga a las empresas a garantizar la seguridad y la salud de sus trabajadores, incluida la evaluación y prevención de los factores psicosociales. Estos pueden generar respuestas emocionales como la ansiedad, la depresión o el estrés. Si se mantienen en el tiempo, pueden derivar en enfermedades físicas y psicológicas, lo que incrementa las bajas laborales relacionadas con problemas de salud mental. La IA predictiva como aliado indispensable contra los riesgos psicosociales Healthy Minds ofrece una solución tecnológica que permite a las empresas cumplir con esta obligación de manera rápida y efectiva. Su metodología comienza con la formación en riesgos psicosociales mediante un curso online obligatorio que se puede realizar desde cualquier dispositivo y está disponible en todos los idiomas cooficiales del Estado. Tras la formación, llevan a cabo una evaluación cuantitativa de los riesgos psicosociales de la compañía y, a partir de esta, utilizan IA predictiva para realizar un informe de salud mental capaz de predecir con un 85% de precisión la aparición de problemas como el estrés, la ansiedad o la depresión en los empleados. El último paso incluye una evaluación cualitativa, donde se realiza entrevistas cualitativas a todos los empleados utilizando la figura de un metahumano. Esto permite a Healthy Minds cubrir el 100% de la plantilla y realizar todo el proceso en un máximo de 45 días a diferencia de las empresas de prevención tradicionales que solo entrevistan a un 10% debido y tardan hasta 3 años en realizar esta evaluación. Angelines Basagoiti, CEO de Healthy Minds, explica que: “Muchas empresas nos eligen incluso después de haber realizado una evaluación cuantitativa con otros proveedores, ya que quieren comprobar de primera mano el valor añadido que les puede aportar nuestro informe de salud mental con IA predictiva o la evaluación cualitativa mediante metahumano”. Este enfoque innovador llevó a Healthy Minds a iniciar su expansión internacional en Portugal y Andorra en 2024, dado que las multinacionales demandaban un modelo global de evaluación de riesgos psicosociales. Ahora, quiere seguir consolidándose como un referente en este ámbito combinando la aplicación de inteligencia artificial avanzada con su compromiso con la investigación y la sociedad. Sobre Healthy Minds Fundada por los doctores Ariel Cariaga y Raúl Alelú, Healthy Minds es una startup española especializada en la evaluación y gestión de riesgos psicosociales en el entorno laboral. La compañía ha desarrollado una plataforma basada en inteligencia artificial que permite identificar y predecir con un 85% de precisión problemas como la ansiedad, la depresión o el estrés. Además, su metodología garantiza una cobertura del 100% de la plantilla en un plazo máximo de 45 días. Con sede en el Parque Científico de Madrid, la compañía cuenta con el respaldo de instituciones como la Comunidad de Madrid, el Ayuntamiento de Madrid, el CSIC y universidades como la Autónoma y la Complutense. Comprometida con la innovación y el impacto social, Healthy Minds destina el 10% de sus ingresos a la investigación en salud mental y cáncer. Más información en https://www.healthyminds.es/
2 Abril 2025
Rincón del CISO
Apple ha sido multada con 150 millones de euros por la Autoridad de la Competencia de Francia debido a la forma en que implementó su sistema App Tracking Transparency (ATT), que obliga a las aplicaciones a solicitar el consentimiento explícito de los usuarios para realizar un seguimiento a través de sus dispositivos iOS, iPadOS y tvOS. Este sistema, lanzado en 2021 con iOS 14.5, tiene como objetivo mejorar la privacidad de los usuarios, limitando el uso de su identificador único para la publicidad (IDFA) sin su consentimiento. Sin embargo, la multa impuesta a Apple se debe a la manera en que la compañía utilizó este sistema. La Autoridad de la Competencia considera que, aunque el objetivo del ATT es proteger los datos personales, la forma en que Apple lo implementó no es proporcional y crea una complejidad innecesaria. En particular, el regulador identificó dos prácticas problemáticas. La primera crítica importante es que Apple requería un doble consentimiento de los usuarios para permitir el seguimiento en aplicaciones de terceros, mientras que para sus propias aplicaciones, bastaba con una sola confirmación. Esto genera una asimetría en el proceso de consentimiento que, según las autoridades francesas, socava la neutralidad del sistema. Los usuarios debían confirmar su consentimiento en dos ocasiones cuando se trataba de aplicaciones de desarrolladores externos, pero solo necesitaban dar una única respuesta en el caso de las aplicaciones de Apple. La segunda preocupación es que, hasta la implementación de iOS 15, Apple no exigía el mismo tipo de consentimiento para sus propias aplicaciones. Esto contraviene las normativas de protección de datos, en particular el artículo 82 de la Ley de Protección de Datos de Francia, que establece que las plataformas deben tratar de manera equitativa los consentimientos de seguimiento de todas las aplicaciones, tanto internas como externas. A pesar de que la multa de 150 millones de euros es una suma considerable, para Apple, que reportó un beneficio neto de 36.3 mil millones de dólares en el último trimestre de 2024, la sanción es relativamente baja en comparación con sus ganancias. No obstante, el fallo marca un precedente en la regulación de las prácticas de seguimiento de datos y pone de manifiesto los desafíos que enfrentan las grandes empresas tecnológicas en cuanto a cumplir con las normativas de privacidad y protección de datos, especialmente en un contexto donde la transparencia y el control por parte de los usuarios son cada vez más relevantes. Además de la sanción económica, la Autoridad de la Competencia subrayó que Apple debe revisar y modificar la implementación de su sistema ATT para alinearse con los requisitos legales y garantizar que todos los usuarios, independientemente de si la aplicación es de Apple o de un tercero, reciban el mismo trato en cuanto a la obtención del consentimiento para el seguimiento de sus datos. Este tipo de decisiones refuerza la importancia de las normativas de privacidad, especialmente en un entorno digital donde las grandes plataformas tienen un poder significativo sobre la información personal de los usuarios.
2 Abril 2025
ESG
En una decisión clave que tiene implicaciones significativas tanto para las grandes corporaciones como para las pymes europeas, el Consejo de la Unión Europea ha aprobado un plan para retrasar la implementación de dos normativas esenciales: la Directiva sobre Información Corporativa sobre Sostenibilidad (CSRD) y la Directiva de Diligencia Debida en Materia de Sostenibilidad Empresarial (CDSD). La medida busca proporcionar a las empresas más tiempo para adaptarse a las crecientes exigencias en torno a la sostenibilidad y la responsabilidad social corporativa (RSC). Con este retraso, las grandes empresas que aún no han comenzado a informar sobre sus impactos medioambientales, sociales y de gobernanza (ESG) tendrán hasta 2027 para cumplir con los nuevos requisitos, y las pymes cotizadas hasta 2028. Este cambio ha generado una reacción mixta en el sector empresarial y en los defensores de la sostenibilidad. Un respiro para las empresas, pero con condiciones El aplazamiento de estos plazos ha sido bien recibido por muchos sectores empresariales, ya que permite a las empresas más tiempo para cumplir con las rigurosas demandas de transparencia y diligencia debida, sin perder competitividad en un mercado global que sigue evolucionando. Adam Szłapka, Ministro de la Unión Europea de Polonia, destacó que esta simplificación de las regulaciones ayudará a reducir la burocracia, haciendo a la UE más competitiva frente a otras economías. Ejemplo de empresa beneficiada: la industria tecnológicaEmpresas tecnológicas como Siemens y SAP, que operan a gran escala, han sido algunas de las más vocales sobre los retos que implica la adopción temprana de las normativas CSRD y CDSD. Estas empresas necesitan tiempo para implementar sistemas internos adecuados que puedan rastrear su huella de carbono, sus prácticas laborales y sus compromisos con la diversidad. Con este retraso, se les concede una mayor flexibilidad para integrar estos procesos dentro de sus estructuras globales sin el temor de enfrentar sanciones inmediatas. El lado oscuro del aplazamiento: los desafíos para los objetivos ESG Aunque el aplazamiento puede ser beneficioso para muchas empresas en términos de preparación y cumplimiento, también plantea una serie de desafíos en la implementación de los objetivos ESG a largo plazo. Para los defensores de la sostenibilidad, el retraso en la aplicación de estas normativas es visto con preocupación, ya que puede dilatar los esfuerzos necesarios para abordar crisis globales como el cambio climático, la desigualdad y la corrupción empresarial. El impacto en los medios y la sociedad civilLa Fundación Ellen MacArthur, que promueve la economía circular, y organizaciones similares han expresado su preocupación sobre cómo este aplazamiento podría retrasar la transformación hacia un modelo económico más sostenible en Europa. Según sus declaraciones, la necesidad de mayor diligencia en las cadenas de suministro y la transparencia sobre los impactos ambientales es más urgente que nunca. Además, el aplazamiento podría tener repercusiones negativas en el acceso de los consumidores a información relevante. Hoy en día, los consumidores están cada vez más interesados en cómo las empresas afectan al medioambiente y a las comunidades. Las empresas que no sean transparentes o no sigan los principios ESG podrían perder la confianza del público, lo que afectaría su reputación a largo plazo. Ejemplo de reto para el sector del consumo: marcas de moda y cosméticosMarcas de moda y cosméticos como Inditex y L'Oréal, que ya están implementando políticas estrictas de sostenibilidad, podrían sentirse desincentivadas por este retraso. Para muchas de estas empresas, la presión de sus consumidores para demostrar que son responsables en términos de sus procesos de producción y cadena de suministro es cada vez mayor. La postergación de las normativas podría diluir los esfuerzos de estas empresas por mantenerse a la vanguardia de la sostenibilidad, perdiendo su ventaja competitiva ante competidores más proactivos. Diligencia debida: el impacto en las grandes empresas y las pymes El aplazamiento también afecta a la implementación de la Directiva de Diligencia Debida en Materia de Sostenibilidad Empresarial (CDSD), que obliga a las grandes empresas a garantizar que sus cadenas de suministro sean responsables, sin explotación laboral o daño al medioambiente. Con este cambio, se da más tiempo a las empresas con más de 3.000 empleados y una facturación superior a 900 millones de euros para cumplir con estos requisitos, extendiendo el plazo hasta 2028. Para las pymes cotizadas, el plazo sería hasta 2030. Ejemplo de impacto positivo: empresas familiaresMuchas pequeñas empresas familiares que cotizan en bolsa, especialmente aquellas en sectores como la manufactura y la agricultura, se beneficiarán de esta extensión. Bayer, que ha enfrentado presiones para mejorar la transparencia de sus prácticas agrícolas y el uso de productos químicos, podrá tomarse más tiempo para adaptarse a la nueva normativa sin enfrentar sanciones inmediatas. Para estas empresas, el retraso significa la oportunidad de ajustar sus operaciones sin comprometer su capacidad de competir en el mercado global. Progresos y próximos pasos: hacia un futuro sostenible A pesar de las críticas, la implementación de estas normativas continúa siendo un paso importante hacia la sostenibilidad empresarial a nivel global. A medida que la Comisión Europea sigue avanzando con la legislación, las empresas deberán estar preparadas para los nuevos desafíos que se avecinan. En este contexto, las empresas que utilicen este tiempo extra de forma estratégica para revisar y mejorar sus políticas ESG y de diligencia debida estarán mejor posicionadas para cumplir con las normativas futuras y, al mismo tiempo, para contribuir a la transición hacia un modelo económico más responsable. El aplazamiento, que ahora está a la espera de la votación del Parlamento Europeo, podría abrir la puerta a un debate más amplio sobre el equilibrio entre las cargas regulatorias y la necesidad urgente de transformación empresarial en el contexto de la sostenibilidad. Este proceso refleja la necesidad de agilidad y compromiso en los enfoques de sostenibilidad, donde las empresas que lideren el camino podrán posicionarse como pioneras en responsabilidad social, mientras que aquellas que demoren su transición pueden perder terreno frente a un mercado cada vez más consciente de su impacto global.
2 Abril 2025
Sin categoría
Marta Panera, Head of Marketing & Communications en FOREO, entrevista a Diana Guzmán, Chief Marketing & Digital Officer, miembro del comité de dirección en Clarel y miembro de EJE&CON Marta Panera: Con más de 20 años de experiencia en el marketing de marcas de lujo y retail, ¿cuáles consideras que son los mayores retos para las marcas en la era digital actual? Diana Guzmán: El mayor reto es la hiperconectividad y la saturación de mensajes. Hoy en día, las marcas no solo compiten en su sector, sino con todo el contenido digital que inunda la vida de los consumidores. La clave está en diferenciarse a través de la autenticidad, una propuesta de valor clara y una estrategia omnicanal bien integrada. Además, los consumidores buscan propósito y personalización. Ya no basta con vender un producto, las marcas deben conectar con sus valores y necesidades de manera genuina, ética y sostenible.M.P.: Has liderado la transformación digital en varias marcas, incluyendo Dior, Clarins y Clarel entre otras. ¿Cómo ves el impacto de la digitalización en la experiencia del cliente en este sector? D.G.: La digitalización ha transformado la manera en que los clientes interactúan con las marcas. La experiencia ya no es lineal, sino que ocurre en múltiples puntos de contacto: redes sociales, e-commerce, tiendas físicas, live shopping, apps, etc. El reto es ofrecer una experiencia fluida y personalizada en todos los canales. En el sector de la belleza y el lujo, la tecnología ha hecho que la experiencia sea más sensorial e inmersiva, desde la realidad aumentada para probar productos hasta la inteligencia artificial para recomendar rutinas personalizadas. Sin embargo, la digitalización no debe reemplazar la conexión humana; lo esencial es combinar lo mejor del mundo digital con la experiencia presencial. Las marcas deben estar presentes en ambos mundos y permitir que el consumidor elija cómo interactuar con ellas. Como retailers, nuestro papel es garantizar una experiencia memorable y un trato cercano y personalizado. M.P.: Como ponente, jurado y profesora de algunos eventos relevantes de la industria. ¿Qué consejos darías a los estudiantes que buscan entrar en el marketing digital en el sector de la belleza o lujo, siendo estos tan competitivos? D.G.: Primero, que nunca dejen de aprender y experimentar. El marketing digital evoluciona constantemente, por lo que la curiosidad y la capacidad de adaptación son clave. Segundo, que construyan su marca personal en LinkedIn o en plataformas como Instagram o TikTok, compartiendo su visión y conocimientos. Tercero, que sean audaces y proactivos: escribir a referentes del sector, asistir a eventos, proponer ideas innovadoras en una entrevista. La actitud marca la diferencia en un entorno tan competitivo. Como dice una de mis frases favoritas: “El éxito es el resultado del esfuerzo constante” M.P.: Tu carrera ha sido muy variada, desde trabajar en grandes marcas hasta ser una de las lideres de la transformación en Clarel. ¿Cuál ha sido el momento más memorable o gratificante de tu trayectoria profesional hasta ahora?D.G.: Ha habido muchos momentos gratificantes, pero si tuviera que elegir uno, destacaría mi experiencia en la transformación de Clarel. Llegué en un momento clave y tuve la oportunidad de redefinir la estrategia de marketing, comunicación, digitalización e imagen junto a mi equipo y compañeros. Ver cómo hemos crecido, innovado en la experiencia del cliente y fortalecido la identidad de la marca ha sido increíblemente enriquecedor. Más allá de los logros empresariales, lo más valioso es el impacto generado en las personas: en nuestros clientes, en el equipo y en la comunidad que hemos construido. Además, ser nominada a las TOP 100 Mujeres Líderes de España fue la guinda del pastel. M.P.: ¿Hay algún hobby o actividad fuera del trabajo que te ayude a mantener el equilibrio y recargar energías? D.G.: Sí, creo que es fundamental encontrar espacios para desconectar y equilibrar la intensidad del mundo laboral. No era especialmente deportista, pero en 2024 me propuse cambiarlo y lo logré. El ejercicio me ha ayudado a liberar energía, ver las cosas desde otra perspectiva y sentirme mejor conmigo misma. También me apasiona la moda, no solo como expresión personal, sino como una forma de contar historias. Además, viajar y descubrir nuevas culturas me inspira tanto a nivel personal como profesional, gracias a mi experiencia en entornos multinacionales. M.P.: En un mundo tan digitalizado, ¿qué medidas tomas personalmente para proteger tu identidad digital y mantenerte ciber-resiliente frente a los riesgos online? D.G.: La ciberseguridad es un aspecto clave, especialmente cuando manejamos información estratégica de empresa. Algunas de las medidas que sigo son: gestionar mis contraseñas con herramientas seguras, activar la autenticación en dos pasos, ser selectiva con la información que comparto en redes y elegir cuidadosamente dónde comprar y en qué enlaces hacer clic. También trato de transmitir estos hábitos a mi equipo y entorno, porque la seguridad digital es responsabilidad de todos. M.P.: La moda tiene el poder de reflejar quiénes somos. ¿Cómo has logrado usar ese poder, tanto en marketing como a nivel personal? D.G.: La moda es un lenguaje sin palabras, una herramienta poderosa de comunicación. En marketing, nos permite construir narrativas, transmitir valores y generar conexiones emocionales con el público. A nivel personal, la veo como una extensión de mi identidad profesional: mi estilo refleja mi personalidad dinámica, optimista y profesional. La clave está en sentirse cómoda y auténtica, sin perder el toque personal. En mi sector, la imagen es un aspecto importante y forma parte de nuestra marca personal. M.P.: ¿Cómo gestionas de manera efectiva equipos tan diversos y qué filosofía de liderazgo sigues para mantener la motivación y el enfoque en objetivos comunes? D.G.: Creo en un liderazgo basado en la confianza y el empoderamiento. Me esfuerzo por crear un ambiente donde cada persona se sienta valorada, escuchada y motivada a dar lo mejor de sí misma. La diversidad en los equipos es una gran fortaleza, y el reto es alinear a todos bajo una visión común. Mi enfoque es colaborativo e inspirador: dar espacio a la creatividad, ser clara con los objetivos, reconocer los logros y fomentar el trabajo en equipo. Un buen líder no solo dirige, sino que inspira y genera respeto con el ejemplo.
1 Abril 2025
Rincón del CISO
Fernando Maldonado, Analista de la Industria, entrevista a Pedro Diaz Yuste, Director General de Savia (MAPFRE) Fernando Maldonado: Hola Pedro, gracias por aceptar esta entrevista. Empecemos cogiendo el toro por los cuernos. La OMS (Organización Mundial de la Salud) nos advierte sobre una crisis global de salud mental, un problema silencioso del que nos cuesta hablar, pero con enormes implicaciones. ¿Crees que realmente estamos entendiendo la magnitud de esta crisis? Pedro Díaz: Gracias a vosotros por invitarme. La crisis de salud mental es real y profunda. Según la OMS, los trastornos de salud mental han aumentado un 25% desde la pandemia, afectando a más de 1.000 millones de personas en el mundo. En España, el 35% de los trabajadores sufre estrés crónico (InfoJobs, 2023). Sin embargo, sigue habiendo un estigma asociado a buscar ayuda, lo que retrasa la detección y el tratamiento. Es fundamental no solo aumentar la concienciación, sino también proporcionar recursos accesibles y soluciones tecnológicas que faciliten la gestión del bienestar mental. Necesitamos normalizar el cuidado de la salud mental igual que cuidamos la física, y esto requiere una transformación cultural profunda en el ámbito laboral, educativo y sanitario. F.M.: Cada vez más empresas están lanzando programas de bienestar para sus empleados. ¿Es un cambio real en la cultura corporativa o simplemente una moda pasajera? ¿Cómo podemos distinguirlo? P.D.: No es una moda pasajera, es un cambio real. Cada vez hay más empresas que apuestan por el bienestar de sus empleados, porque aparte de ser bueno para los empleados, realmente mejora la productividad y la rentabilidad de la empresa. Por ejemplo, según nuestro estudio de “ROI de Servicios de Bienestar en la empresa”, cada euro invertido en psicología online genera 11 euros de retorno. ¿Por qué? Porque reduce el absentismo y mejora el rendimiento de los empleados. Y si hablamos de telemedicina, los datos son igual de claros: los trabajadores ahorran hasta 8 horas laborables al año en desplazamientos y esperas, lo que impacta directamente en la eficiencia del negocio. Las compañías más avanzadas integran el bienestar de sus empleados dentro de su estrategia, miden el impacto con datos reales (menos bajas, más satisfacción, mayor productividad), y dan continuidad a las acciones a lo largo del tiempo. Las compañías que entienden que un equipo sano y motivado rinde mejor están haciendo del bienestar un pilar estratégico. Y eso ya no tiene vuelta atrás. F.M.: En Savia habláis de salud 360, un concepto ambicioso que va más allá de la atención médica tradicional. ¿Qué significa en la práctica? ¿Cómo lo hacéis tangible para las personas? P.D.: Salud 360 significa que la salud no es sólo curar enfermedades, sino prevenirlas y mejorar la calidad de vida de manera integral. En Savia lo hacemos combinando tecnología y atención personalizada: consultas médicas online, planes de bienestar adaptados a cada persona, asesoramiento en nutrición, salud mental y física. Un ejemplo claro es nuestra plataforma de telemedicina, que permite hablar con un médico en menos de un minuto o recibir recomendaciones basadas en hábitos personales. Pero vamos más allá, incorporando herramientas de seguimiento, programas de prevención y análisis de datos que permiten anticiparnos a problemas de salud antes de que se conviertan en patologías graves. Queremos empoderar a las personas para que tomen el control de su salud de forma proactiva y personalizada. F.M.: Habéis sido pioneros en una nueva forma de entender la atención médica. ¿Cómo surgió esta iniciativa? ¿Fue una idea más bien espontánea o el resultado de un proceso más largo y meditado? P.D.: Desde el principio, sabíamos que el modelo tradicional de atención sanitaria tenía muchas barreras: largas esperas, dificultades de acceso, falta de flexibilidad... y queríamos ofrecer una alternativa más ágil y digital. La idea no surgió de la noche a la mañana. Fue el resultado de un análisis profundo de las necesidades del usuario y de la evolución del sector salud. Nos dimos cuenta de que la digitalización podía cambiar radicalmente la experiencia sanitaria, permitiendo que cualquier persona pudiera acceder a un médico en minutos, sin desplazamientos y con la comodidad de elegir cómo y cuándo ser atendido. Además, no solo queríamos mejorar la experiencia del paciente, sino también aportar valor a las empresas. Según nuestro estudio de ROI, la telemedicina y la salud digital pueden ahorrar hasta 8 horas laborables por empleado al año y reducir el absentismo más de un 20%. Eso demuestra que la digitalización no solo mejora la salud de las personas, sino que también tiene un impacto directo en la productividad y en la eficiencia empresarial. F.M.: Te he oído decir que en Savia utilizáis “la IA de las pequeñas cosas”. ¿Cuáles son esas pequeñas cosas que marcan la diferencia? ¿Puedes dar algunos ejemplos concretos? P.D.: La IA no solo debe usarse para grandes descubrimientos, sino también para mejorar el día a día de las personas, en muchas pequeñas cosas. En MAPFRE Salud la utilizamos, por ejemplo, para ayudarte a elegir especialidad para una consulta médica, cuando no tienes muy claro cuál es la especialidad adecuada, para agilizar la tramitación de un reembolso, o para darte una orientación sobre cuál puede ser tu problema de salud en función de los síntomas que tengas. Son pequeñas cosas, que, sumadas, te facilitan la gestión de tu salud. F.M.: Imagina un asistente personal de salud, que nos observe y nos ayude a comer bien, a dormir mejor… en definitiva, a cambiar nuestros hábitos para hacerlos más saludables. ¿Cuánto falta para algo así? ¿Crees que realmente sería útil? P.D.: No falta tanto, de hecho, estamos más cerca de lo que parece. Hoy en día, con wearables, inteligencia artificial y apps de salud digital, ya tenemos herramientas que monitorizan nuestra actividad, el sueño, la alimentación y hasta nuestros niveles de estrés en tiempo real. Lo que falta es integrarlo todo de forma inteligente y personalizada. Si pensamos en asistentes de salud verdaderamente avanzados, podríamos estar a menos de 5 años de ver sistemas que no solo recopilan datos, sino que nos dan recomendaciones hiper-personalizadas en tiempo real. Por ejemplo, un smartwatch que no solo mide tus pasos y tu pulso, sino que, basándose en tu historial de sueño y estrés, te sugiera descansar antes de una reunión clave, te recomiende ajustar tu alimentación según tus niveles de glucosa y actividad física, o te agende una cita con el cardiólogo porque tu actividad cardíaca últimamente está algo descompensada. Sin duda sería muy útil. Un asistente así podría ayudarnos a prevenir enfermedades antes de que aparezcan. Y aquí es donde los datos lo confirman: ● Según el Informe de ROI de Savia, el estrés laboral afecta al 45% de los trabajadores en España y está directamente relacionado con el absentismo. Un sistema que ayude a reducirlo con hábitos saludables tendría un impacto enorme en la productividad y el bienestar. ● Una investigación del MIT reveló que la IA aplicada a la detección de patrones en la salud puede predecir enfermedades hasta 5 años antes de que aparezcan síntomas. ● La telemedicina ya está reduciendo visitas presenciales en un 21,5% según los datos de nuestro estudio de Savia, lo que significa que la salud digital ya está cambiando nuestra manera de cuidarnos. F.M.: Si tuvieras acceso a todos los datos de salud de una persona (con su permiso, por supuesto), ¿qué intervención consideras que sería la más sencilla y efectiva para mejorar su calidad de vida? P.D.: Si tuviera acceso a todos sus datos de salud de una persona, podrían personalizarse mucho las recomendaciones en función de su perfil genético, y sobre todo en función de sus hábitos de vida. Y en este sentido, si tuviera que elegir una única acción de mejora de hábitos de vida con mayor impacto, ésta sería mejorar el sueño y reducir el estrés. ¿Por qué? Porque el sueño y el estrés están en la raíz de muchísimos problemas de salud: desde el sistema inmunológico hasta la salud mental y el riesgo de enfermedades cardiovasculares. La American Heart Association ha actualizado su lista de verificación de salud cardiovascular para incluir la duración del sueño como un factor esencial. Recomiendan que los adultos duerman entre 7 y 9 horas por noche para mantener una salud óptima del corazón. Y el estrés laboral, según datos del Informe de ROI de Savia, es responsable de hasta un 1,9% de aumento en el absentismo y puede reducir la productividad hasta un día de trabajo al mes por empleado. F.M.: Hace poco coincidimos en un tren… Tú ibas camino a un evento sobre e-Health. ¿Cómo ves este sector en España? ¿Hubo algo que realmente te sorprendiera? P.D.: España tiene un ecosistema de e-Health en pleno crecimiento. La digitalización sanitaria avanza rápido, con startups innovadoras, hospitales dispuestos a validar dichas innovaciones clínicas y empresas abiertas a nuevos modelos de atención. Un buen ejemplo de esta evolución es el caso de Savia. En Savia trabajamos con más de 10 start-ups de e-Health, lo que nos permite ofrecer de forma ágil nuevos servicios a nuestros clientes. F.M.: Dentro de 5 años ¿qué tendencia (ej. envejecimiento de la población) crees que tendrá el mayor impacto en la transformación de la atención sanitaria? P.D.: El envejecimiento de la población y la digitalización del colectivo sénior están transformando la atención sanitaria. En España, más de 16 millones de personas mayores de 55 años están cada vez más conectadas, usando banca online (75%) y redes sociales (53%). Además, priorizan el gasto en vivienda y salud, reduciendo el consumo de alcohol y tabaco. Este cambio impulsa un sistema de salud más digital, accesible y preventivo, con video consultas, aplicaciones de seguimiento y plataformas de bienestar. La Silver Economy crecerá, generando nuevos servicios adaptados a sus necesidades. En respuesta, han surgido iniciativas como Savia Silver, que ofrece atención médica a domicilio y apoyo en la gestión de ayudas a la dependencia. F.M.: Dime un mito sobre la salud digital que te gustaría desmontar ahora mismo. P.D.: Uno de los mitos más extendidos es que la inteligencia artificial sustituirá a los médicos. Esto no tiene por qué ser así. En realidad, estas herramientas permiten potenciar la labor del médico, por ejemplo, liberando tiempo administrativo de los profesionales sanitarios, para que puedan centrarse en casos más complejos, en la toma de decisiones clínicas, o sencillamente en dedicar más tiempo a hablar con los pacientes. El criterio clínico y la empatía humana siguen siendo insustituibles. La tecnología es un facilitador, no un reemplazo. La clave es integrar lo mejor de ambos mundos. F.M.: En un mundo donde la IA y los datos están cada vez más presentes en la medicina, ¿qué papel crees que jugarán los médicos en el futuro? P.D.: El rol del médico evolucionará, disminuyendo las tareas más mecánicas y administrativas en aras de tareas relacionadas con la toma de decisiones, la personalización del tratamiento y la relación con el paciente. La IA ayudará a procesar enormes volúmenes de datos (historiales médicos, estudios clínicos, patrones de enfermedades) y dará a los médicos información más precisa para un diagnóstico y tratamiento más efectivo. En el informe "Perspectivas del sector sanitario mundial para 2024", Deloitte señala que se prevé que la IA desempeñe un papel fundamental en la racionalización de los procesos sanitarios y promete precisión y eficiencia en la administración, las operaciones, la cadena de suministro y la atención al paciente. F.M.: Para terminar, dejemos el futuro y volvamos al pasado. Hace años que nos conocemos, en tus tiempos como director del 11888, un servicio de información telefónica que los que tenemos cierta edad recordamos por sus “pelochos”. Mi pregunta es: ¿los echas de menos? P.D.: ¡Jajaja! Los pelochos fueron el alma del 11888, y yo los sigo llevando en el corazón. Fue una de mis mejores experiencias profesionales. En su momento fue un fenómeno publicitario increíble y aún hoy sigue siendo recordado por las personas que tenemos cierta edad. Y el 11888 fue un ejemplo de cómo una buena estrategia de marca, acompañada de una calidad de servicio excelente, son claves para el éxito. También para mí es una lección descubrir que la revolución tecnológica cambia los hábitos de los consumidores, en todas las industrias. Desde el presente de un 2025 en el que vivimos conectados 24/7, es difícil hacerse a la idea de que hace 15 años muchísimas personas llamábamos al 11888 y a servicios similares para obtener información de números de teléfono, y además pagábamos por ello. Sinceramente, creo q esta lección se puede trasladar a todas las industrias y mercados. F.M.: Pedro, un placer haber conversado contigo. Una última pregunta antes de terminar: ¿cómo cuidas de tu salud mental, algo que crees que podría ser útil para los demás? P.D.: Supongo que cada uno tiene que encontrar su forma de cuidarse. En mi caso, algo que me ayuda mucho es salir a correr. Es bueno como ejercicio físico, pero también para despejar la mente. Yo suelo correr escuchando podcast de historia, y al terminar, me siento más ligero de cuerpo y de mente. Y con mejor humor, ¡es una auténtica gozada! Otra forma de cuidar mi salud mental es la constancia, ponerme retos a largo plazo, conseguibles e ir por ellos. Por ejemplo, cuando cumplí 40 años corrí mi primer maratón. Y desde entonces me propuse correr un maratón al año, ni más ni menos. Y ya llevo 16 ¿adivinas la edad que tengo? Por último, creo que ayudar a los demás es una magnífica y universal manera de cuidar nuestra salud mental, pues ayudar a los demás te saca de ti mismo, de tus neuras y tus egoísmos, y produce una satisfacción tremenda. ¡Pura endorfina! Y cada uno debemos encontrar la forma de hacerlo que mejor nos encaje. En mi caso, yo colaboro habitualmente con las actividades de mi parroquia.
1 Abril 2025
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Ester Cerdán, CEO y Co-fundadora de la marca de moda Laura Bernal, entrevista a Aleida Alcaide García, Directora General de Inteligencia Artificial de la Secretaría de Estado de Digitalización e Inteligencia Artificial del Gobierno de España Ester Cerdán: Como Directora General de Inteligencia Artificial, ¿cuál ha sido el mayor desafío en estos meses y cómo lo has afrontado? Aleida Alcaide: Nuestro mayor desafío es acompasar nuestras políticas con el ritmo de la inteligencia artificial, garantizando el respeto de los derechos humanos y evitando que nadie quede atrás. Desde la irrupción de ChatGPT en 2022, la IA está en todos los debates, lo que hace este trabajo apasionante pero exige un ritmo alto. En pocos meses, hemos sacado un anteproyecto de Ley, ayudas para proyectos de IA, el modelo de lenguaje fundacional ALIA con el BSC-CNS y la candidatura para una Fábrica de IA en Europa. España ha actualizado su Estrategia de IA en 2024 para posicionarse internacionalmente y canalizar inversiones en supercomputación, corpus en español y lenguas cooficiales, y modelos de lenguaje propios. Es un momento clave para atraer inversión y desplegar la IA en distintos sectores, aumentando la productividad al enfocarnos en tareas de mayor valor añadido. E.C.: ¿Cómo sueles afrontar los momentos de crisis o dificultades profesionales, y cuál es tu mentalidad o enfoque ante estos desafíos? A.A.: Yo siempre digo que el trabajo no lo puede ser todo, es fundamental que, en los momentos de mayor éxito laboral no levantemos los pies de la tierra y mantengamos siempre latentes otras inquietudes. De esta forma es más fácil canalizar los momentos de crisis profesionales tratando de dirigir nuestra mente a otras cosas que nos guste hacer y que nos hagan más fácil evitar pensar en lo negativo. En mi caso, en este momento lo tengo bastante fácil, porque tengo 3 niños pequeños que me consumen cada minuto del día que no dedico al trabajo (que son muchísimos…). Pero también me encanta hacer deporte, y es una vía de escape muy buena, para cualquier dificultad, no sólo profesional, también personal. En todo caso, hay veces que es necesario caer profundo para resurgir con fuerza, hay muchas cosas que aprender en la vida, y mantener una mentalidad positiva, aunque a veces nos cueste, es la clave para salir de malos momentos y poder reinventarnos. E.C.: ¿Cómo imaginas el impacto de la IA en la sociedad española dentro de 5 o 10 años? ¿Qué metas se han marcado desde la Secretaría de Estado para llegar ahí? A.A.: Esta revolución será muy rápida. Así como hoy no imaginamos la vida sin el móvil, en 10 años no sabremos vivir sin inteligencia artificial. Estará completamente integrada en nuestra vida personal y profesional. La robótica crecerá considerablemente, aunque los robots humanoides aún tardarán más en llegar. Desde la Secretaría de Estado y la Dirección General trabajamos a un ritmo frenético para acercar los beneficios de la IA a la sociedad. Es clave invertir en supercomputación y despliegue de IA para garantizar la competitividad y la soberanía tecnológica en Europa, en un contexto donde EE.UU. y China invierten masivamente. También debemos asegurar que nadie quede atrás mediante formación y reciclaje. La IA será esencial para la productividad de nuestras empresas, pero su desarrollo sin control conlleva riesgos. Ya vemos peligros en redes sociales, manipulación de menores y vigilancia masiva. Desde Europa promovemos regulaciones estrictas y lideramos el consenso internacional para evitar estos abusos. E.C: Has trabajado en proyectos como eIDAS para el reconocimiento de identidades digitales europeas. ¿Cómo te aseguraste de que la identidad digital de los ciudadanos sea segura ante ciberataques y suplantaciones? A.A: El Reglamento europeo eIDAS y el proyecto que dirigí fueron clave para la integración digital en Europa. Su objetivo es permitir que los ciudadanos de un país de la UE realicen trámites en otro sin desplazarse, usando sistemas de identificación electrónica de su país de origen. Por ejemplo, un español que trabajó en Alemania podría solicitar su pensión online con su DNI electrónico, o un estudiante sueco matricularse en una universidad española sin viajar. Este proyecto enfrentó el desafío de equilibrar seguridad y usabilidad, ya que altos niveles de seguridad requieren controles estrictos que pueden afectar la facilidad de uso. En España, el DNI electrónico fue homologado por su seguridad, garantizando la interoperabilidad entre países a través de un modelo de identidad descentralizada (SSI). Se establecieron normas técnicas y de procedimiento para facilitar el intercambio de datos y fomentar un ecosistema digital coherente en la UE. Ahora, eIDAS2 amplía esta interoperabilidad a documentos como carnés de conducir y títulos universitarios, permitiendo una Cartera Digital con documentos oficiales accesibles en toda la UE. La gran novedad es que estos documentos podrán presentarse no solo ante Administraciones, sino también ante entidades privadas. Así, al solicitar una hipoteca, se podrá compartir la declaración de la renta en formato digital sin necesidad de imprimirla. Esto supone un gran avance en la Administración Digital en la era de la Inteligencia Artificial. E.C.: Has gestionado programas clave con fondos europeos. ¿Qué oportunidades ves para que España se posicione como referente en inteligencia artificial y digitalización? A.A.: España parte de una posición fuerte en economía digital. Según ADIGITAL, la economía digitalizada representó el 24,2% del PIB en 2023, lo que refleja la importancia de la digitalización en el país. Con la Estrategia de IA de 2020 y 2024, se están movilizando más de 2.000M€ en esta tecnología, pero además de inversión, es clave introducir la IA en la educación y fomentar el capital riesgo para impulsar la innovación. España, con su flexibilidad para adaptarse a cambios, está bien posicionada para aprovechar esta revolución. La Hoja de Ruta Nacional para la Década Digital recoge avances en cinco prioridades clave: Conectividad: 93% de redes fijas de muy alta capacidad y 91% de despliegue de fibra hasta el hogar, ambos por encima de la media de la UE. Competencias digitales: 66% de la población cuenta con conocimientos básicos. Digitalización empresarial: Crece la adopción de IA y Big Data para mejorar competitividad y sostenibilidad. Startups: Ecosistema emprendedor en crecimiento, con un aumento del 8,8% en el volumen de negocio de empresas tecnológicas. Servicios públicos digitales: España es referente en administración electrónica, enfocándose en mejorar usabilidad y accesibilidad. En IA, se ha publicado el modelo de lenguaje fundacional ALIA con objetivos clave: Comprender el diseño y entrenamiento de LLMs, esenciales para evitar sesgos en IA aplicada. Crear corpus de entrenamiento en español y evaluar su rendimiento. Fomentar la innovación en IA abierta, donde España y Europa tienen experiencia. Impulsar el uso de modelos pequeños (SLMs) y agentes en empresas y sector público, asegurando que la IA forme parte del día a día. E.C.: Llevas años como docente en el INAP. ¿Qué es lo que más te motiva a compartir tu conocimiento con las nuevas generaciones de profesionales? A.A.: Me encanta impartir clases, y hacer pedagogía de todo mi trabajo, que es fundamentalmente técnico y formar a los demás en todo lo que yo voy aprendiendo. Quizás tiene que ver con que mis padres han sido profesores de Educación Secundaria. Me considero una eterna estudiante, e impartir formación para mí no es sólo enseñar lo que ya sabes, es saber transmitirlo de forma que los alumnos adquieran ese conocimiento. A día de hoy, en el mundo digital hay muchas herramientas para que la experiencia en formación sea muy completa: desde hacer presentaciones muy vistosas que consigan atraer al alumnado, como plantearles encuestas, vídeos, podcasts que les permitan completar su formación. Y ahora, además, saber introducir la Inteligencia Artificial para acompañarles en este proceso. Desde luego todo un desafío para los profesores. Mantener esta parte docente me llena completamente desde el punto de vista profesional, porque me obliga a mantenerme actualizada y tener interacción con los alumnos que es algo muy gratificante. En mi caso, me he centrado en impartir formación para ayudar a nuestros empleados públicos a conocer, liderar e impulsar los procesos de transformación digital en las organizaciones públicas. Como ingeniera de telecomunicaciones es un gran reto, pues una de mis mantras habituales es que la transformación digital se consigue, no sólo implantando tecnología, sino desde un enfoque integral, en el que se tengan en cuenta los aspectos tecnológicos, los cambios necesarios en la organización y los procesos y la gestión de las personas. Sin duda alguna, y por mi experiencia de 10 años en la Administración en el ámbito de la implantación de la Administración digital, estos dos últimos aspectos son los más retadores. E.C.: ¿Qué consejos sueles dar a tus alumnos para afrontar con éxito su futuro laboral en un entorno tan dinámico y competitivo como el actual? A.A.: Sin duda, mantenerse siempre actualizados. Y, a los más técnicos, que miren más allá de la tecnología, porque los cambios siempre van de personas, y es necesario ver el contexto completo para tomar decisiones. E.C.: Sabemos que el trabajo es importante, pero debe ser algo secundario en la vida. ¿Qué te hace feliz en tu día a día? ¿Cómo te tomas el tiempo para desconectar y disfrutar fuera del ámbito profesional? A.A.: Como comentaba antes tengo 3 niños pequeños, dos mellizos de 6 años y uno de 3. Así que no tengo mucho tiempo de aburrirme. Es cierto que con un trabajo tan apasionante como este, al final se convierte en tu hobby, y no hay una barrera clara para desconectar. Todos los fines de semana aprovecho para leer o escuchar podcast de temas que tienen implicación en mi trabajo. Practicar deporte para mi también es algo bastante esencial, el running ha sido una de mis aficiones, y ahora, aunque no tengo mucho tiempo, intento que no pase un fin de semana sin practicarlo, porque sino no abordo las semanas con la misma energía. ¡Aunque creo que esto me viene mejor para poder lidiar con mis tres hijos pequeños que con el trabajo! E.C.: Si pudieses definirte, en una palabra, ¿cuál sería? Y ¿cómo esa cualidad te ha ayudado a destacar y afrontar los desafíos profesionales? A.A.: Superación. Sin duda, esta es la palabra que me define, cuando te caes te levantas, cuando algo va mal, luego irá bien. No hay que tener miedo a caerse profundo, siempre y cuando tengas una buena red que te haga levantarte, ya sea la motivación por la vida, la familia o los amigos. El trabajo es importante porque pasamos muchas horas de nuestra vida. Yo he tenido trabajos en los que veía que ya no podía aportar mucho más y eso me frustraba, así que mi forma de canalizarlo fue seguir aprendiendo, en mi caso, cursé 2 años del grado de derecho por la UNED y encontré en la impartición de formación mi vía de escape. Hasta ahora, que me siento muy afortunada por poder dirigir esta Dirección de Inteligencia Artificial, sin duda, uno de los trabajos que voy a recordar siempre. Reportaje fotográfico realizado en el Hotel InterContinental de Madrid | InterContinental® Madrid Hotel de lujo – Hotel Intercontinental Madrid
1 Abril 2025
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Beatriz Sánchez Gordo, Directora de Fraudes y Riesgos Tecnológicos en Bankinter entrevista a Enrique Blanco, CTO de Telefónica Beatriz Sánchez: Enrique, muchas gracias por tu tiempo y por permitirme estar aquí. Es un privilegio y un honor. En 1985, ¿cómo percibías a Telefónica en ese momento? ¿Fuiste tú quien buscó formar parte de la compañía o fue Telefónica quien te fichó? Además, ¿cómo recuerdas tus primeros días en la empresa?Enrique Blanco: Cuando terminé la carrera en Física por la Complutense, nunca pensé en Telefónica como opción. Empecé en Estándar Eléctrica, una empresa líder en telecomunicaciones asociada a ITT, donde trabajaba en diseño de software para centrales digitales del Sistema 12. Me encantaba mi trabajo en los laboratorios y tenía mucha relación con ingenieros de Telefónica, ya que instalábamos sus centrales. Un día, Jesús Iglesias, un referente en tecnología de Telefónica, me propuso unirme a la empresa. Al principio, me negué, pues era estatal y no me atraía. Pero Jesús insistió, entregué mi expediente académico y aprobé el proceso de selección por oposición. No tenía claro dejar ITT hasta que conocí a Julio Linares, director de tecnología, cuya propuesta me convenció. Elegirlo como jefe fue un acierto; su visión marcó mi carrera. B.S.: ¿Cuántos años fue tu jefe, Julio? E.B.: Dos años como director de tecnología, pero seguí vinculado a él durante toda mi etapa en Telefónica. Fue el mejor ingeniero de telecomunicaciones de España. Nos impulsó a competir con ingenieros de British Telecom, France Telecom o Deutsche Telekom, demostrando que estábamos a su nivel, aunque trabajábamos más. Gracias a él, Telefónica se convirtió en un referente tecnológico. B.S.: Has liderado la transformación tecnológica de Telefónica a nivel global. ¿Tu enfoque ha sido más prudente o más arriesgado? E.B.:Telefónica siempre ha tomado riesgos calculados. Un ejemplo clave fue en los años 80, cuando decidimos dar el salto directo de centrales electromecánicas a digitales, sin pasar por una fase intermedia. La primera central digital en España fue la de Salamanca-Concejo, donde reemplazamos los sistemas analógicos por más de 1.500 procesadores Intel 80286, una decisión avanzada que demostró nuestra capacidad. Siempre hemos trabajado con procedimientos, planes B y C, porque en operaciones no se improvisa. La conectividad es clave en la vida diaria: no solo para el ocio, sino para la seguridad, la sanidad o las alarmas. Telefónica fue la primera operadora en desarrollar una red de datos propia y en transmitir televisión a través del cable telefónico con tecnología IP, lo que dio origen a Imagenio. En 2005, apostamos por la fibra óptica directamente hasta el hogar, sin pasar por el cable coaxial. No teníamos los dispositivos ni los equipos para fusionar las fibras, pero sí la certeza de que era la mejor tecnología. Mientras la competencia ofrecía 100 Mbps con cable, ADSL no podía igualarlo. Con fibra, superamos esa limitación y marcamos el camino no solo en España, sino también en Brasil y otros países. Hoy, mientras Europa y EE. UU. prevén apagar el cobre en 2030, en España ya hemos completado la transición. Nos sentimos orgullosos, no solo por el éxito tecnológico, sino porque nuestra infraestructura mejora la vida de la sociedad. Telefónica no solo compite con las mejores operadoras del mundo, sino que lidera el cambio. B.S.: Es clave en el sector financiero tomar decisiones sin comprometer la calidad del servicio. Con la digitalización, webs y apps, nos enfrentamos al mismo reto: el servicio no puede fallar ni un minuto. E.B.: Exacto, y a veces hay que recordarlo, porque los técnicos tendemos a ser pedantes y olvidamos para quién trabajamos. Cuando desplegamos fibra, estábamos orgullosos de su calidad, pero los clientes no estaban satisfechos. Julio Linares me hizo verlo claro: "Nosotros no vendemos fibra, ofrecemos WiFi en casa y cobertura móvil fuera". Eso nos llevó a desarrollar nuestros propios dispositivos para garantizar un WiFi de primer nivel, algo que no existía en el mercado. Sabíamos que teníamos el conocimiento necesario y evolucionamos de WiFi 4 a WiFi 6, ahora ya en WiFi 7. En Telefónica no hablamos de la última milla, sino de la primera milla, donde está el cliente. Nuestro despliegue de fibra ha marcado el camino y otros operadores han seguido nuestro modelo. Nos enorgullece porque cuanto más avanza el mercado, mejores costes podemos ofrecer. Incluso la competencia estudia nuestros dispositivos, lo cual veo como un reconocimiento a nuestro trabajo. B.S.: Enrique, a lo largo de tu carrera has liderado equipos a distintos niveles. ¿Consideras que tu estilo de liderazgo ha permanecido constante o ha evolucionado con el tiempo y la experiencia? E.B.: Claro, evolucionas. Cuando eres joven, tienes una visión de la responsabilidad asociada a la importancia de tus decisiones y el número de personas que dependen de ti. Pero con el tiempo, te das cuenta de que no te miden por la cantidad de personas a tu cargo ni el poder que tengas, sino por el valor que aportas. En Telefónica, la responsabilidad está vinculada a la capacidad de servicio. La verdadera medida de tu responsabilidad es tu capacidad de respuesta, lo que puedes hacer por los demás, por la sociedad en la que operas. Con el tiempo, aprendes que no eres el que más sabe de todo. Hay un momento en que, aunque seas experto, te encuentras con un equipo de personas con conocimientos que superan los tuyos. Ahí es cuando entiendes que tu función no es ser el más sabio, sino coordinar y asegurar que ese conocimiento se ponga al servicio del negocio y los clientes. Tu valor no está en saber más que los demás, sino en maximizar el potencial de tu equipo. Esto te da una gran tranquilidad y te permite gestionar con naturalidad. La gente pasa de respetar la autoridad del cargo a valorar la dignidad del cargo, porque entienden que tu función es hacer que el equipo brille. Claro, no todo el mundo te va a ver de la misma manera, pero eso es algo que debes aceptar. Lo importante es seguir utilizando tu responsabilidad para hacer el bien por la empresa, los clientes y el equipo. Personalmente, hace muchos años que la presión del cargo dejó de tener relevancia para mí. B.S.: Has recibido múltiples premios nacionales e internacionales como mejor CTO. ¿Cómo vives estos reconocimientos y cuál ha sido el más significativo en tu trayectoria? E.B.: Cuando te dan premios, no es a ti como persona, sino a tu equipo. Es un reconocimiento a lo que has logrado con ellos. Por ejemplo, el proyecto de softwareización de IT y redes en Telefónica no es solo mío, es un esfuerzo colectivo de la empresa. Me dan el premio a mí, pero no lo considero solo mío. Siempre lo comparto con mi equipo, porque el verdadero valor está en lo que hacen ellos. Cuando doy charlas, me aseguro de que mi equipo se sienta representado y que valoren lo que hacen. No se trata de ser el más sabio, sino de poner todo ese conocimiento al servicio de la empresa. El premio que más valoro es la medalla de oro al espíritu de Telefónica que recibí en 2017. Ese premio sí es personal, porque representa que he vivido y reflejado los valores de la empresa. Es un reconocimiento a mi forma de ser, y cuando veo a quiénes se les ha dado antes y después, le da aún más valor. B.S.: Enrique, has hablado públicamente sobre la importancia de la seguridad y privacidad en las telecomunicaciones, y cómo los datos de los clientes son un derecho y un legado. ¿Crees que la seguridad es uno de los principales desafíos para el futuro? E.B.: Absolutamente sí. Es un desafío que las empresas de servicios no pueden eludir. Desde que entré en Telefónica en los años 80, firmamos un compromiso con el secreto de las comunicaciones. Pero, con el avance de la tecnología, la privacidad de las comunicaciones pasó a ser solo una parte de la vida digital de las personas. Hoy, tu vida digital incluye qué información compartes, dónde te conectas, con quién te conectas. Nuestra responsabilidad es asegurar que esa vida digital, esa privacidad, esté protegida. A medida que avanzan las tecnologías, trabajamos para hacer que las redes sean cada vez más seguras. Usamos soluciones avanzadas de seguridad y estamos desarrollando capacidades basadas en tecnologías cuánticas para garantizar que los protocolos sean más difíciles de romper. El compromiso con la seguridad está en nuestro ADN, y nos obsesiona mantener la privacidad de nuestros usuarios. Nos aseguramos de que, al usar nuestras redes, la gente pueda sentirse segura, aunque siempre trabajamos para mejorar, porque la seguridad nunca está "completa". Si alguna vez estás completamente satisfecho con la seguridad, significa que alguien ya la está rompiendo. B.S.: Nosotros les hicimos un homenaje al área de operaciones, a quienes llamamos "las violas". Hicimos un simulacro de una orquesta sinfónica, con violas y sin violas, porque es cierto que, si bien las violas pasan desapercibidas cuando están, cuando no lo están, todo se desmorona rápidamente. Son las que ceden el paso y coordinan. Para nosotros, la gente de operaciones son nuestras violas. E.B.: Yo me considero un hombre de operaciones. Te cuento una anécdota: empecé en tecnología y estuve allí hasta el año 2000, cuando pasé a operaciones. Cuando tenía un problema con un cliente, pensaba que el fallo estaba en el software o en la central, pero ese era solo el 5%. El 95% de los problemas estaban en la planta externa, en el cable, en casa del cliente. Fue como si me quitaran las orejeras, entendí lo importante que es la operación. Lo que diferencia a Telefónica no es solo la tecnología, sino el modelo operativo, la orientación al cliente y la calidad del servicio. Los clientes te perdonan un problema, pero no que los dejes solos. Lo que más ha impulsado a Telefónica ha sido ese modelo. B.S.: Lo vivimos igual en el banco con el tema del fraude: lo más importante es acompañar al cliente. E.B.: Exactamente, "sufre conmigo". Eso es lo que define a Telefónica: un compromiso constante con el servicio. La vocación de servicio es parte del ADN de la empresa. Sin un buen equipo de operaciones, sin un modelo operativo sólido, no eres nada, por mucho que creas que mandas. Recuerdo cuando tuvimos la DANA en Valencia, mi principal preocupación fue que el equipo de Telefónica no arriesgara su integridad, así que siempre los acompañábamos con ayuda externa, como los bomberos, para asegurar su seguridad. Telefónica es eso: vocación de servicio, compromiso y responsabilidad. Y sobre las nuevas generaciones, son mejores que nosotros, con todos mis respetos. Aunque enfrentan retos más difíciles, son mucho más preparados. Yo soy muy optimista con ellos. B.S.: Enrique, pasando al plano personal, ¿qué haces para desconectar cuando no estás en Telefónica? ¿Tienes planes futuros en tecnología? E.B.: He tomado la decisión de salir. Llega un momento en que te preguntas si estás a la altura de la empresa, y en mi caso, con Telefónica, llegué a la conclusión de que debía dar un paso al lado. Ahora, a mis 65 años, quiero dedicarme más a la familia, seguir vinculado a la universidad y estudiar más. Siempre estaré relacionado con la tecnología, pero de manera más tangencial. He cumplido un ciclo y quiero adaptarme a mi etapa de vida actual, con menos presión y más tiempo para disfrutar de lo que más me importa, como ser abuelo. No tengo la sensación de perder nada, sino de evolucionar. B.S.: Para cerrar, si pudieras volver al momento de 1985, ¿qué le dirías al Enrique de esa época? E.B.: Pues, a pesar de todo, acertaste con la empresa. Mi padre siempre me regañó por no saber cómo me hubiera ido en otro sitio. Quizás le diría que se preocupara menos y se ocupara más. Lo veo en muchas personas, muy preocupadas por todo. La clave está en preocuparse menos y ocuparse mucho más de lo realmente importante. Y en este caso, miro a Samira. Lo que le diría a ese joven sería que no se sienta tan presionado por crear actividad, sino que se quede con un propósito claro. Yo admiro mucho a personas como Samira, y he tardado mucho tiempo en entenderlo. Ella no trabaja ni por dinero, que es solo una herramienta, ni por obligación. Trabaja porque tiene un propósito de vida. Cuando tienes un propósito así, es un motor extraordinariamente potente. Tarda tiempo llegar a eso. Cuando tienes 20 años, trabajas por tu familia, por vocación, pero llega un momento en que esa vocación se convierte en compromiso, y ese compromiso se transforma en orgullo de pertenencia. Tienes que pasar por todo ese proceso. Yo he sido extremadamente feliz en Telefónica porque encontré un propósito: servir a la sociedad a través de la empresa. Si sirves a la sociedad en la que trabajas, a tu empresa le va bien. Pero cuesta mucho dar ese paso; no todo el mundo es tan visionario. Por eso es fundamental tener un propósito en la vida. Lo que le diría a ese joven de veintipocos años sería que se busque un propósito. En ese momento, seguramente me hubiera respondido "¿un propósito?, ¿de qué me estás hablando con todo lo que tengo que hacer?" Probablemente no me habría hecho caso, aunque fuera yo dentro de 40 años. A esa edad, las prioridades son otras. Pero tener un propósito en la vida es clave. A los jóvenes les diría que identifiquen un propósito que los haga felices, que sea lícito y socialmente positivo. Si encuentras ese propósito y trabajas para lograrlo, te conviertes en alguien diferente. No es solo el objetivo financiero, ni el deseo de crecer o evolucionar, que también son importantes. El compromiso es esencial. Pero cuando eres capaz de trabajar con un propósito claro, es como tener una brújula: siempre sabes hacia dónde vas, y además esa brújula está bien ajustada. Esa gente, y yo no conozco mucha, es diferente. Son mejores. Eso es lo que le diría. Pero estoy seguro de que, aunque se lo dijera, él no me haría ni caso. B.S.: Muchísimas gracias, Enrique. Ha sido un verdadero placer.
1 Abril 2025
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CyberLideria MGZN reúne este mes a tres mujeres extraordinarias para responder en profundidad a la pregunta de cuál es la clave del liderazgo actual y cómo conseguir atraer (y retener) el talento de las empresas en un entorno cambiante e hipertecnológico. Algunas de sus afirmaciones se convierte en auténticas revelaciones para una época totalmente nueva… que comienza hoy. Vanessa Carrera es directora fundadora de Insighters. “A menudo lideramos desde modelos o referencias”, comparte. La experta en liderazgo y gestión del cambio Vanessa Carrera lleva más de doce años acompañando procesos de transformación en entornos corporativos. Para la autora del libro Abraza los cambios: una guía de innovación personal, “venimos de liderazgos autoritarios basados en la jerarquía, en los que el líder ‘tenía que saberlo todo, era quien decidía todo’ y era una especia de súper héroe dotado de cualidades extraordinarias con las que se nacía. Ahora estamos en una transición a nuevos modelos de liderazgo, en los cuales el líder no tiene, ni puede saberlo todo, porque tenemos muchas situaciones nuevas y problemas complejos que no se pueden resolver con una misma ni sola mirada”. “Muchas veces lideramos desde nuestros modelos o referencias”, explica, “según lo que hemos vivido, repetimos esos modelos. O si no nos han gustado, nos vamos a modelos opuestos. En mi caso, en mi historia de liderazgo he contado con líderes que confiaron en mí. Eso es algo para mí importante en los modelos de liderazgo: cuando confías en alguien muchas veces, es cuando puedes ver el potencial de esa persona. En mi equipo, nos reunimos, marcamos objetivos y propósitos y desde ahí, cada persona tiene la libertad para llevarlos a cabo. Es algo que muchas personas me agradecen. Me encuentro a muchos clientes con los que trabajo que me dicen me cuesta delegar. En ese caso, invito a revisar cómo está la confianza en esa relación. Algo no anda bien… y a veces, es el propio líder quien tiene que trabajarse algo para poder confiar. Si por lo generar te cuesta confiar, algo hay allí: un tema de estándares, de creencias, de necesidades”. Carrera se refiere a un nuevo entorno empresarial marcado por el impacto de los cambios, “por las nuevas tecnologías, también por nuevos retos como la diversidad en los equipos o la adaptación a nuevos procesos y formas de trabajar. Estamos experimentando que los líderes que quieren liderar de manera efectiva tienen que poseer algunas habilidades a las que antes no se les daba tanta importancia, como la empatía o la capacidad de generar confianza y compromiso en los equipos”. En este sentido, subraya tres aspectos, muy relacionados con el lenguaje. “En primer lugar, el líder no tiene que saberlo todo, es más, tiene que tener la capacidad y humildad de decir no sé de esto, pero soy capaz de aprender y/o cuento con un equipo que sabe de esto: se trata de líderes que saben relacionarse desde la humildad y desde su autenticidad. En segundo lugar, cobra más importancia que nunca la capacidad de generar compromiso y confianza en los equipos. Y para eso, ya no vale con dar un golpe en la mesa o el porque yo lo digo, son necesarios liderazgos que sepan escuchar las necesidades de la diversidad de los equipos, líderes que sepan adaptarse a los nuevos entornos y los nuevos equipos, que sepan preguntar, recoger información para crear esa forma útil de generar confianza y compromiso. Líderes con la capacidad no solo de tener un propósito, sino de hacer participes a los demás del mismo, de colaborar y tener actitud abierta al aprendizaje: estamos pasando de modelos de liderazgo basados en la jerarquía a otros modelos de liderazgo que le dan la importancia a las personas”. Para ella, “la gestión del cambio es una de las skills más importantes en estos momentos, porque estamos en continuo cambio y la tecnología nos marca cambios a un ritmo acelerado. El otro día, un directivo cliente me decía tenemos tantos cambios en la organización que no me da tiempo a asimilarlos. El problema es que a veces no contamos con las herramientas necesarias para gestionar esos cambios, sin tanto estrés. Por ello, los líderes actuales tienen que reflexionar sobre cómo gestionar y acompañar los cambios en la organización”. Cuando hablamos de cambio, explica ella, “existen varios aspectos que tener en cuenta. No todas las personas viven el cambio de la misma manera: según sus experiencias, según el significado que le demos a la etiqueta cambio, así nos relacionaremos con los cambios de una u otra manera. Algo que nos puede ayudar a gestionar los cambios de manera más efectiva y sana es comprender que en todo cambio hay pérdidas y oportunidades/beneficios. A veces, nuestro foco de atención se va a las pérdidas, pero podemos aprender a llevar esa atención a las oportunidades que puede traer ese cambio. Como líderes tenemos que identificar y mostrar esos beneficios que a veces son menos visibles”. LA CURVA EMOCIONAL DEL CAMBIO “Es importante comprender la curva emocional del cambio”, añade. “¿Qué quiero decir con esto? Ante un cambio pasamos por diferentes fases y estados emocionales (shock, negación, frustración, aceptación). Dependiendo del cambio, pasamos de un estado a otro más rápidamente… no es lo mismo si el cambio lo eliges tú o si te viene impuesto. Pero es importante ser conscientes en qué estado nos encontramos, transitarlo y ver qué podemos hacer para pasar a otro estado más útil”. “Algo también muy importante”, reseña, “cuando queremos liderar y gestionar el cambio es incluir a las personas en los procesos de cambio. Me refiero a co-crear si es posible el cambio con esas personas, a dedicar tiempo y esfuerzo a comunicar el cambio. Cuando las personas comprenden las razones y el propósito de cambio, es mucho más probable que se sumen a él. Y si además, las involucramos desde el principio, el compromiso de esas personas será mayor. A nivel personal, si quieres relacionarte mejor con los cambios, debes comenzar a identificar los beneficios, y encontrar tus razones para hacerlo”. Para ella, “desde luego la implementación es una de las fases del cambio más complejas, cuando dejamos de imaginar, crear, para hacer algo realidad, cuando lo llevo a esa realidad… ahí es cuando suelen aparecen la mayoría de frenos o resistencias. Por eso, desde Insighters invitamos a hacer en la realidad lo antes posible, para obtener feedback lo antes posible y por ello en mi experiencia usamos nuestro propio modelo de cambio: con un Inicio (Análisis punto de partida, Propósito, Razones y Valores, Indicadores), Investigación/Inspiración (donde identificamos insights que nos permiten identificar los problemas y las oportunidades), Ideación (soluciones para esos problemas y oportunidades), Implementación (prototipamos, ejecutamos los planes de acción) y Seguimiento (funcionamiento, reajustes, integración nuevas necesidades…). “Hay funciones en muchos puestos de trabajo que se pueden hacer con IA”, señala la experta, “y esto tiene un impacto muy grande en las personas. Hace algún tiempo trabajé con un cliente que no estaba utilizando una determinada herramienta tecnológica, cuando me senté con su equipo, algunas personas me reconocieron que no la utilizaban por miedo a perder su trabajo. El miedo es legítimo y cuando queremos acompañar un proceso de cambio de implementación de IA o cualquier otra herramienta es importante conocer las resistencias para poder hacer algo con ellas. Cuando las conoces como en este caso, puedes explicar qué tu trabajo se mantendrá o cambiará, puedes dar información para generar confianza”. Otra de las resistencias que suele encontrar es para ella “no saber cómo utilizar la IA o una determinada herramienta. A algunas personas les cuesta mucho decir no sé utilizar esto, y en lugar de decirlo o hacer por aprender, se lo callan pero no la utilizan, por eso es tan importante la formación y sobre todo, como decía antes, conocer qué está frenando a esa persona para su utilización. Otro factor que limita es ver la IA como algo aislado, algo muy útil puede ser identificar con qué más conecta, porqué y para que la utilizamos. Si yo entiendo que al utilizarla voy a tener más tiempo para otras funciones y responsabilidades es muy diferente, que pensar que voy a perder mi trabajo”. Laura García-Quismondo es headhunter y socia de Villaroel & Hunter “Somos lo que pensamos”, asegura. Para la experta, licenciada en economía y executive coach, con más de quince años de experiencia en head hunting y selección de perfiles C-Level, somos literalmente lo que pensamos, puesto que “los pensamientos se expresan a través de los actos y eso lleva a una forma de vida determinada si eres fiel a ti misma o mismo. Es importante controlar tus pensamientos ya que pueden dictaminar el camino que tomas en la vida. Si tus pensamientos son positivos, eso te llevará a tener una forma de vida positiva y más feliz que si la llenas de pensamientos de insatisfacción, queja y miedos, que harán que los caminos que elijas sean mucho mas limitados”. La clave del liderazgo actual la tendría hoy para la headhunter “un liderazgo visionario, responsable, comprometido, defensor de su equipo, con capacidad de escucha y empatía, asertividad y capacidad de tomar decisiones populares e impopulares por el bien común, que sabe delegar y confiar en su equipo dando autonomía”. Los nuevos y nuevas líderes respecto a los de hace una o dos décadas tendrían que “incorporar la tecnología en su relación con la empresa y equipo, deben tener una elevada curiosidad para que eso les lleva a investigar nuevas formas de hacer las cosas y entender el entorno en el que se mueven sus equipos y el entramado empresarial”. Respecto al flujo de los pensamientos y diálogo interno, señala, “recomiendo trabajar la consciencia plena, ya que es la única manera de saber diferenciar qué pensamientos son constructivos y cuáles no aportan más que malestar y confusión. Tenemos miles de pensamientos negativos y positivos y la importancia que les demos marcará el carácter, rasgos de la personalidad y actuar de una forma determinada que afectará al curso de la vida”, añade. IA + RECRUITING En una época en la que la IA está comenzando a integrarse también en el recruiting, la headhunter señala que lo está haciendo “sobre todos en grandes volúmenes de contratación de grandes empresas y en las primeras fases de cribado Gracias a la IA se pueden filtrar muchos curriculums por palabras clave en perfiles sobre todo especialistas, lo cual es muy útil para empresas de trabajo temporal, quizá menos para los head hunters en los que los procesos suelen ser más hand made. La IA hace rápido las fases iniciales del proceso introduciendo pequeños datos, acortando tiempos”. Ella misma explica más sobre este proceso. “Si le das el título de un puesto te genera una descripción del puesto, si le das datos te genera un informe, resúmenes, borradores de comunicaciones, hasta podría escribir un artículo si quisiéramos haberla utilizado. Propone preguntas que hacer en una entrevista en base a un tema concreto, incluso puedes realizar test de lenguajes de programación para ver el nivel técnico de los candidatos”. Y explica que servirá “para el ahorro de tiempo de los reclutadores, automatizando las tareas más tediosas y repetitivas, reduciendo la carga de trabajo. Beneficia a la imagen de la empresa, ya que mejora la experiencia de los candidatos, que si no son seleccionados a través de la IA se les contacta con un mensaje en el que se les explica que no han sido seleccionados de forma objetiva y los motivos para que no se queden esperando el feedback. Esto es sobre todo aplicable, como comentaba anteriormente, para grandes volúmenes de selección para procesos masivos o para empresas de trabajo temporal en las que manejar tanto volumen y mantener una buena experiencia de candidato puede ser un problema al no estar automatizados toso los proceso, sobre todo el de descarte”. En su perspectiva, “para los procesos de head hunting reales, en los que se necesita mucha experiencia en el sector y en el mercado y mucha confidencialidad no lo veo recomendable su uso y yo, personalmente no lo integro en mis procesos. Es muy importante respetar la privacidad de los datos de las personas y nunca facilitar sus datos en ningún medio ni exponerlos a la IA para no vulnerar la privacidad de las personas, que son lo mas importante en todo esto y para ello existen software de IA para recruiting que llevan integrada la protección de datos y es un software privado de acceso solo para la empresa”. “En una ocasión oí a un líder enseñando a las nuevas incorporaciones”, comparte con Cyberlideria, “y les decía: ‘no solo basta con ser, sino que hay que parecer’. Sinceramente creo que en el mundo empresarial y en el sector de la selección hacen falta profesionales de verdad, con valores, que pongan su foco en ser y no tanto en parecer, que vivan su profesión con vocación y respeto hacia su trabajo y hacia las personas, respetando su privacidad, la confidencialidad, la situación personal de cada integrante en los procesos y en los clientes. Ser amable siempre, porque no sabemos nunca por la situación personal que está viviendo la persona que tenemos enfrente. Creo que el ser de una forma auténtica y vocacional te lleva ineludiblemente al parecer y por tanto no hay que esforzarse en ello a que sino este sector se llenará de a los que yo llamo “huecos”: que parecen pero no son”. Sonia Paz es CEO y cofounder de Miraiku.ai “Las organizaciones líquidas son ahora imprescindibles”, sentencia. Para Sonia Paz, cofundadora y directora del innovador proyecto Miraiku basado en la IA, “la clave del liderazgo actual radica en la capacidad de adaptación a un entorno cambiante, integrando tecnología y priorizando el bienestar de los personas. Hablamos de la transición del liderazgo jerárquico al liderazgo colaborativo: el 77% de los líderes empresariales priorizan la mejora de la colaboración entre equipos, lo que fomenta estructuras horizontales y atracción de talento clave”. En la próxima década, la directiva subraya que “las organizaciones deberán adoptar un modelo más abierto a nuevos ecosistemas, integrando la necesidad de convertirse en organizaciones líquidas que adopten en parte las dinámicas de las startups. Este enfoque facilita la incorporación de talento diverso y formas de trabajo flexibles, impulsando la innovación y acelerando la capacidad de respuesta a los cambios constantes del mercado”. Más aún, comparte que “las organizaciones líquidas, desde mi punto de vista, son imprescindibles en el momento actual, ya que promueven equipos multidisciplinares y la rotación de roles, facilitando la adaptación a nuevos desafíos. Según estudios recientes, las empresas que adoptan modelos flexibles y colaborativos tienen un 25% más de probabilidades de identificar oportunidades estratégicas antes que sus competidores”. La directiva aclara que por ello “la inteligencia emocional ha pasado a ser núcleo del liderazgo, más allá de las habilidades técnicas, la capacidad de comprender y gestionar las emociones propias y ajenas se está convirtiendo en un rasgo crucial de liderazgo porque los equipos liderados con empatía tienen un 20% más de productividad y menor rotación. La inclusión y diversidad son pilares estratégicos: las empresas diversas tienen un 35% más de probabilidades de superar financieramente a sus competidores”. HUMANTECH LEADERSHIP En lugar de referirnos a muchos tipos de liderazgo, “lo cual quizás quedaría más cerca de la teoría que de la realidad, personalmente defiendo un modelo que denomino HumanTech Leadership (Liderazgo Humano y Tecnológico), que es una respuesta estratégica a los desafíos de un mundo empresarial cada vez más complejo y tecnológicamente dinámico. Este Liderazgo con mayúscula podríamos definirlo como empático, inclusivo, adaptativo y ético, que aprovecha estratégicamente la tecnología, impulsa la colaboración y fomenta transformaciones positivas para las personas, las organizaciones y la sociedad”. Este nuevo estilo de liderazgo “no es solo una teoría, es una necesidad imperativa. Imaginad un líder que fusiona empatía con conocimiento tecnológico, que comprende que el verdadero poder no reside en el control, sino en la capacidad de inspirar, adaptar y transformar. Si nos apoyamos en datos más específicamente vemos que el 65% de los líderes globales ya invierten en formación tecnológica; que para 2026, el 80% de las empresas adoptarán metodologías ágiles; y que en 2030, el 90% de las decisiones estratégicas se basarán en análisis de IA”, señala. Más allá de las cifras, este Liderazgo Humano y Tecnológico “creo que representa una revolución: equilibrar innovación tecnológica con bienestar humano, ética con eficiencia, adaptabilidad con propósito. Para mí, esta nueva forma de liderazgo es una necesidad que he vivido y observado de cerca. Tras años de transformación digital en grandes compañías y trabajo con equipos diversos, y multidisciplinares puedo confirmar que el verdadero desafío no está en dominar la tecnología, sino en usarla para potenciar lo más valioso: las personas. Hacia 2030, los estilos de liderazgo que triunfarán serán aquellos que equilibren habilidades tecnológicas con un enfoque humano”. “La Inteligencia Artificial no es un jefe, es un súper asistente”, declara con contundencia. “Su verdadero poder está en convertir montañas de datos en información útil, pero la decisión final, el qué hacer con esa información, sigue siendo exclusivamente humana, porque la Inteligencia Artificial no viene a reemplazar líderes, sino a potenciar su capacidad de decisión. Los datos lo confirman: el 73% de CEOs globales ven la IA como una herramienta clave para aumentar competitividad. Mientras la tecnología automatiza tareas repetitivas y proporciona análisis predictivos, el juicio humano sigue siendo irreemplazable”. En relación a la ciberseguridad, la directiva añade un pronóstico muy claro. “Vamos a ver un incremento importante de la inversión en esta partida, en un mundo donde los ciberataques ya cuestan 10 billones de dólares anuales, los líderes debemos garantizar entornos digitales seguros, proteger la privacidad de datos y generar confianza en equipos y clientes”. ‘SURFEANDO’ EL CAMBIO Frente a los discursos catastrofistas, “la realidad desde mi punto de vista es clara: la IA es una herramienta cuyo impacto dependerá de cómo la usemos. La clave está en una implementación ética, con políticas de transparencia y un uso responsable que complemente las capacidades humanas como ya explicaba. Lo importante no es una tecnología, sino cómo la usamos. La IA procesa, pero el conocimiento del negocio, la experiencia de años y el juicio humano son los que realmente transforman los datos en estrategias ganadoras. No nos engañemos, vivimos una clara disrupción social, no tecnológica y saber surfear esta nueva etapa será clave para nuestro futuro y el de nuestra sociedad”. “Hace algunos años”, comparte con Cyberlideria Mgzn, “tuve la suerte de liderar un equipo en una empresa digital europea, en la que implementamos una plataforma basada en IA para mejorar la colaboración interna. Inicialmente hubo resistencia por parte de los equipos debido al temor al cambio: desde el management, en lugar de imponer decisiones desde arriba, optamos por involucrar activamente a las personas, organizando talleres participativos en los que cada persona pudo expresar sus inquietudes y proponer mejoras al sistema”. “Como resultado”, concluye Sonia Paz,“obtuvimos una clara mejora del rendimiento del equipo, que aumentó un 81%, dado que las personas se sintieron partícipes e hicieron suyo el proyecto, esta cultura inclusiva hizo posible algo que al principio era impensable. Por compartiros algún dato, la satisfacción laboral creció un 25%, ya que las personas sintieron que su voz era escuchada. La empresa logró reducir tiempos operativos en un 30%, alcanzando objetivos estratégicos antes del plazo previsto. Esta experiencia nos demuestra cómo combinar tecnología con empatía y participación puede transformar resistencias iniciales en resultados positivos”, concluye. Rubén Fernández-Costa O’Dogherty Periodista, Asesor y Miembro del Comité Editorial de CyberLideria MGZN
1 Abril 2025
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Raul Moreno, CISO y CTO de Fertiberia, entrevista a Nieves Gutierrez Head of OT Cybersecurity de Campofrio Food Raúl Moreno: ¿Cómo describirías el rol que desempeñas en la transformación digital de tu compañía? Nieves Gutiérrez: Mi rol en Campofrío se centra en garantizar que nuestras plantas operen de manera eficiente y segura, y al mismo tiempo, que los procesos y nuevas tecnologías que implementamos no afecten ni interrumpan la producción. Como líder en ciberseguridad industrial, soy responsable de las plantas en Europa. Mi tarea no solo es proteger nuestras operaciones de ciberamenazas, sino también facilitar la integración segura de las nuevas tecnologías, asegurando que los procesos sean seguros y mejoren la productividad. Un aspecto clave de mi trabajo es ser puente entre IT, la tecnología de la información, y la tecnología operativa. Es fundamental que ambas áreas cooperen, ya que aunque tienen prioridades y enfoques diferentes, deben trabajar juntas hacia los mismos objetivos de innovación y seguridad. Mi rol no solo es técnico, sino también estratégico y colaborativo, porque la transformación digital requiere una visión compartida entre diferentes áreas. R.M.: ¿Crees que ha cambiado la visión que tenemos de la innovación tecnológica para lograr un buen liderazgo empresarial? N.G.: Definitivamente sí. Antes, cualquier innovación tecnológica solo implicaba al departamento de TI. Hoy en día, se entiende que la tecnología es un motor clave para el liderazgo empresarial. Las empresas ahora están más conscientes de esto y, además de ser más eficientes, buscan ser más ágiles, resilientes y sostenibles. Todo esto sería imposible sin la tecnología, por eso se integran en todos los departamentos de la empresa: producción, recursos humanos, logística... También es necesario entender que la innovación tecnológica no solo debe ser vista desde un punto de vista técnico, sino también estratégico. En mi experiencia, el verdadero cambio está en el enfoque humano. Cualquier cambio tecnológico no se puede llevar a cabo si las personas que lo usan no lo comprenden, lo entienden y se comprometen con él. R.M.: ¿Qué habilidades o cualidades crees que debe tener un buen líder para guiar a su organización en la transformación digital? N.G.: En un entorno tan dinámico como el actual, un líder necesita una combinación de tácticas, técnicas, estrategias y habilidades humanas. Algunas de las más importantes son, por supuesto, la adaptabilidad ante retos y cambios. Estamos en constante movimiento, por lo que se necesita la capacidad de adaptarse a cualquier cambio de circunstancias o tecnologías. También es esencial tener una visión estratégica, porque no basta con entender las tecnologías. Un líder debe saber cómo estas encajan en la organización y cómo contribuyen a cumplir los objetivos a largo plazo. Además, un buen líder debe ser capaz de inspirar a su equipo, motivarles y hacerles sentir parte del proceso. La colaboración y el trabajo en equipo son primordiales para alcanzar los objetivos de manera conjunta. Por último, la mentalidad abierta al aprendizaje continuo es fundamental. Sabemos que las tecnologías evolucionan rápidamente, por lo que un líder debe estar dispuesto a aprender y promover una cultura de aprendizaje dentro de su equipo. En Campofrío, por ejemplo, llevo a cabo capacitaciones continuas en ciberseguridad industrial para el personal de planta. R.M.: Muy bien, interesante. ¿Cómo ves el papel del talento humano en la innovación y en la construcción de una organización resiliente? N.G.: El talento humano es, en mi opinión, el pilar fundamental de cualquier estrategia de innovación y resiliencia. Por mucha tecnología que implementemos, son las personas quienes diseñan, optimizan y operan esa tecnología. En mi caso, trabajo con equipos multidisciplinarios ubicados en diferentes países, y he visto cómo la colaboración y cooperación entre equipos es vital. Esa cooperación es lo que marca la diferencia. La innovación no ocurre en el vacío, necesita un entorno de confianza, libertad y empoderamiento para que las personas propongan nuevas ideas o comprendan que los errores son oportunidades para aprender. Creo firmemente que una organización resiliente invierte en su gente, no solo en formación técnica, sino también en habilidades como el pensamiento crítico, la empatía, la adaptabilidad y la comunicación. En el contexto de la ciberseguridad, el eslabón más débil son las personas, por lo que hay que fomentar una cultura de ciberseguridad en la que cada empleado entienda que su rol es crucial en la protección de la organización. Hoy en día, es fundamental involucrar desde la alta dirección hasta el usuario final en estos procesos. R.M.: Una pregunta muy importante. ¿Cuáles son las principales amenazas cibernéticas que visualizas en el horizonte y cómo te preparas para ellas? N.G.: Destacaría el ransomware dirigido a entornos industriales de OT. La primera medida que se toma para mitigarlo es la segmentación de redes. Esto significa separar las redes para proteger lo más importante y vulnerable, creando barreras que reduzcan el impacto de un ataque. Es esencial que todos los servicios y equipos industriales estén en redes separadas, con acceso restringido, para añadir una capa adicional de seguridad. También es importante considerar las vulnerabilidades y riesgos de la cadena de suministro, ya que trabajar con proveedores siempre conlleva la posibilidad de filtraciones de datos. De hecho, una de las mayores causas de filtración de datos en las empresas es no tomar las medidas de seguridad adecuadas con los proveedores. Por ello, es fundamental que, por ejemplo, cuando un proveedor visite la oficina o planta de un cliente, se conecte a la red de invitados, no a la red principal. Otra medida sería evitar compartir información mediante dispositivos físicos como USBs. En su lugar, es mejor utilizar servicios en la nube, como OneDrive o Teams, para compartir documentos de manera segura. Además, considero que se deben realizar ejercicios de intrusión física y campañas de phishing controladas para que los usuarios puedan detectar y aprender de sus errores, ya que los humanos son la principal vulnerabilidad. R.M.: ¿Cómo visualizas el futuro digital en el mundo y en las empresas en los próximos cinco o diez años? N.G.: El futuro digital estará marcado claramente por la inteligencia artificial y el Internet de las Cosas. De hecho, ya estamos experimentando estas tecnologías en nuestra vida cotidiana, ya sea para resolver problemas complejos o sencillos. Gracias a estas tecnologías, podemos anticiparnos a problemas antes de que ocurran, pero también debemos reconocer que con su avance, la complejidad aumentará. Las organizaciones deberán ser ágiles para adaptarse a este panorama de constante cambio, tanto tecnológico como regulatorio. La ciberseguridad, que hasta ahora se veía como una cuestión técnica, se convertirá en un elemento clave de la estrategia empresarial. En el ámbito industrial, espero ver avances en plantas inteligentes donde convergen tecnologías como IT e IoT, trabajando de forma completamente integrada, lo que traerá grandes beneficios, pero también requerirá un enfoque sólido de resiliencia digital. R.M.: Muy bien. Si pudieras resumir en una frase la clave para construir organizaciones resilientes y preparadas para el futuro, ¿cuál sería? N.G.: La clave es que las personas adopten el cambio tecnológico. Al final, el camino hacia un futuro seguro, sostenible y preparado para nuevos desafíos está en las personas. La transformación comienza con nosotros, por lo que debemos concienciarnos y ser conscientes de que este proceso de cambio depende de cada uno de nosotros.
1 Abril 2025
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