Rincón del CISO
Sonia Pulgarín, directora de CyberLideria MGZN, entrevista a Daniel Rodríguez, director general de Redtrust. Sonia Pulgarín: En 2010 arrancasteis Redtrust prácticamente desde cero, en un mercado donde casi nadie hablaba todavía de identidad digital. ¿Qué recuerdas de aquel momento y qué te empujó realmente a dar el paso? Daniel Rodríguez: La verdad es que si algo recuerdo es la ilusión, el saber que estábamos haciendo algo que tenía utilidad real. Muchas veces, cuando estás en el mundo de los proyectos a medida acabas realizando proyectos que sabes que acabarán en algún cajón olvidados, ya que el planteamiento o el alcance pueden ser erróneos. En este caso era todo lo contrario, sabíamos que lo que íbamos a hacer tenía sentido a todos los niveles y la tecnología estaba muy poco explorada. Siempre es ilusionante para cualquiera con inquietud el poder tocar nuevas tecnologías y desarrollar algo novedoso. S.P.: En 2019 Redtrust pasó a formar parte de Keyfactor. ¿Qué fue lo más complejo de liderar una multinacional? D.R.: El paso de dirigir localmente a un equipo pequeño a crecer y formar parte de una multinacional es complejo por varios factores. El primero es gestionar el crecimiento debidamente, no morir de éxito. Pasamos de depender de créditos bancarios a tener recursos para crecer con total libertad. Obviamente con el incremento de recursos también llega el incremento de responsabilidades. Por suerte, para nosotros y el hambre que teníamos de expansión, tanto a nivel de producto como geográficamente nos vino de perlas, aún no se nos han acabado las nuevas ideas… S.P.: En un sector tan exigente y cambiante como la ciberseguridad, ¿qué has aprendido sobre gestionar equipos que no imaginabas cuando empezaste? D.R.: Cuando alguien como yo viene del mundo de la tecnología, intenta equiparar la gestión de personas a la creación de un algoritmo donde todas las piezas van a hacer lo que les corresponde para que todo salga bien… La realidad es bien distinta, así que tienes que aprender a convivir con márgenes de incertidumbre y es en este punto donde la experiencia en ciberseguridad me ha ayudado mucho. Intentar predecir todos los posibles vectores de ataque suele ser complicado, pero tener una buena estrategia para mitigar aquellos ataques inesperados es donde está la diferencia. Pues en la gestión de equipos es lo mismo, no todo va a salir como esperábamos al 100%, pero tenemos que saber en qué podemos arriesgar más o menos y sobre todo anticiparnos a posibles desviaciones del plan con tiempo suficiente. S.P.: ¿Cuál ha sido el momento en el que más se puso a prueba tu resiliencia como líder? D.R.: La realidad es que me considero una persona con suerte, creo que me ha ido bien desde el principio, quizá es sólo una percepción porque soy bastante optimista, así que intento aparcar los momentos complicados, aprender de ellos, pero guardarlos en un cajón. Creo que los momentos más complicados son los que tienen que ver con las vidas personales de la gente del equipo, como decía, no podemos obviar que los equipos los forman con personas, no robots y estar hablándole de métricas y problemas de la compañía a alguien que sabes que no está en su mejor momento personal a veces no tiene mucho sentido, así que estar centrado en esos casos siempre se hace complicado. S.P.: ¿Hay alguna experiencia personal que haya cambiado tu manera de entender a las personas dentro de una organización? D.R.: Creo que todos los eventos pasados nos hacen como somos… Supongo que mi experiencia personal y familiar, el tener como referentes a mis padres y mi hermano mayor -todos ellos mucho más inteligentes que yo- siempre me motivó para intentar superarme y demostrar algo. Esto, al cabo del tiempo, me llevó a entender que no nos define un número como puede ser tu cociente intelectual o las notas que sacas en la escuela, sino que podemos aportar valor de muchas otras maneras no tan fácilmente medibles, así que de alguna manera intento “evaluar” a la gente desde otro punto de vista, algo más amplio que el cortoplacismo de los resultados inmediatos. S.P.: ¿Qué faceta tuya sorprendería más a alguien que solo te conoce en el entorno profesional? D.R.: Uy, es difícil que yo sorprenda a alguien ya que soy muy abierto con mis cosas, creo que todo el mundo sabe casi todo de mí, la sorpresa les puede durar una semana si se han hecho una idea preconcebida de mí, así que una semana, lo que tardan en conocerme. S.P.: ¿Qué es algo que con los años has aprendido a valorar mucho más en tu vida personal que antes pasabas completamente por alto? D.R.: El silencio. El 90% de mi trabajo es comunicar, intentar que todo el mundo entienda qué es lo que espero. Así que antes solía ser el que interrumpía el silencio ya que de alguna manera me incomodaba. Hoy por hoy el silencio es una bendición. S.P.: Si mañana desaparecieran los cargos y los títulos, ¿cómo te gustaría que te definieran las personas que te conocen? D.R.: Una buena persona. Entiendo que hay diferentes tipos de liderazgo, pero no sabría hacerlo de una manera en la que mis decisiones no estuviesen enfocadas a favorecer a la mayoría de mis compañeros. Al final, no vamos a ser buena persona para todo el mundo, siempre vamos a ser el villano de alguien, pero lo importante es que la balanza se incline hacia el lado correcto.
30 Junio 2026
Personaje del mes
Samira Brigüech, editora de CyberLideria MGZN, entrevista a Ismael Clemente, CEO de MERLIN Properties Samira Brigüech: Ismael, creciste en Valencia del Mombuey, hijo de maestros, y hoy estás al frente de una empresa del IBEX 35. ¿Qué parte de aquel niño extremeño sigue presente en el líder que eres hoy? Ismael Clemente: Permanecen intactas bastantes partes: la capacidad de asombro ante nuevas experiencias, la curiosidad y las ganas de aprender, la voluntad de mejorar cada día ayudando a los demás en lo posible, las ganas de progresar en la vida, y el aprecio y el orgullo por mis raíces y la forma en que se desarrolló mi infancia, que aparentemente debería de haber sido un hándicap en mi carrera posterior por la falta de medios educativos y, sin embargo, estoy convencido de que ha sido una gran ventaja porque aquella felicidad de niño ya nunca se pierde y se transmite a los demás. S.B.: Tu trayectoria ha atravesado crisis financieras, transformaciones del sector y grandes operaciones empresariales. ¿Qué significa para ti la resiliencia y cómo se entrena un líder para seguir avanzando cuando el contexto se vuelve incierto? I.C.: Para mí esa resiliencia es aprender a convivir con errores cometidos por uno mismo o producto de la fatalidad sin quebrarte anímicamente y sin que pierda intensidad tu empuje diario para conseguir resultados. Jamás he entrenado esto, pero es verdad que, en el colegio, en la mili, en la carrera y luego en mi vida profesional he tenido momentos en que me he dado perfecta cuenta de que estaba ante situaciones complicadas, a veces frente al abismo, y he sido capaz de pensar en positivo, de seguir luchando. Quizá el entrenamiento haya venido por la repetición de este tipo de situaciones y la capacidad de gestionarlas. S.B.: El inmobiliario está en el centro de algunos de los grandes debates actuales: vivienda, oficinas, ciudades, talento… ¿Cuál es el mayor error que se está cometiendo hoy al analizar el sector? I.C.: Quizá el mayor error es no entender que este es un sector de actividad que, como todos, requiere conocimientos y ordenación de medios productivos para poder brillar mediante una gestión activa, que produzca efectos beneficiosos en esos debates y ayude eficazmente a resolverlos, en todo o en parte. A veces se asocia la inversión inmobiliaria con una especie de acumulación de activos con percepción pasiva de rentas … y nada más lejos de la realidad, sobre todo en tiempos recientes. El inmobiliario está más vivo que nunca. S.B.: MERLIN ha apostado de forma decidida por los centros de datos. ¿Estamos ante uno de los mayores cambios estratégicos del inmobiliario en décadas? I.C.: Si, creo que los centros de datos son una de esas raras ocasiones de trabajar en un segmento en el que está todo por hacer. La planta instalada de centros de datos que haya en 2050 será la que construyamos de aquí a entonces. Esto contrasta fuertemente con otros segmentos donde trabajamos a mercado maduro y se gestionan los activos, se reforman, pero el entorno ya no da para muchos desarrollos desde cero. Hemos vivido una situación parecida de desarrollo desde cero en años recientes con la logística, sobre todo con las naves de gran capacidad adaptadas para operación de comercio on-line. Poco a poco, ese mercado va llegando a su madurez, como llegarán algún día también los centros de datos, pero tengo la impresión de que falta muchísimo. S.B.: ¿Cómo están cambiando las oficinas tras la pandemia? ¿Crees que la forma de trabajar ha cambiado de forma permanente? I.C.: Las oficinas han mejorado extraordinariamente de calidad tras la pandemia, y es normal puesto que había que competir con el relato social derivado de las ganas de quedarse en casa. Los niveles de acabado, el aspecto residencial, las amenities, las zonas comunes, el equipamiento electrónico y audiovisual, todo ha mejorado para que el trabajador se sintiese mejor y fuese más feliz y productivo. Hasta la densidad de implantación de puestos está mejorando desde niveles que habían llegado a ser exagerados. Muchas empresas han reflexionado sobre que la RSC empieza por uno mismo, por el buen trato al trabajador, incluyendo la provisión de un entorno de trabajo amplio y digno, más que por presumir de comprar certificados de carbono o hacer pozos de agua en África con dinero de la empresa. S.B.: España compite por atraer inversión internacional. ¿Estamos siendo lo suficientemente ambiciosos como país? I.C.: No, la verdad es que no lo estamos siendo. España es un país con unas condiciones tan atractivas para vivir que presumimos de ello y no nos esforzamos en hacer igualmente atractivas las condiciones para trabajar y hacer prosperar los negocios. La burocracia y la falta de capacidad de muchos interlocutores en la administración hacen lento y complicado el desarrollo de cualquier plan empresarial. La política fiscal es eminentemente extractiva de la minoría productiva en favor de una mayoría electoral improductiva que impone su ley. La ejecución de gasto público está centrada en gasto corriente y se dedica poco o muy poco a inversión y, en particular, a infraestructuras. S.B.: Has tomado decisiones difíciles a lo largo de tu carrera. ¿Cuál ha sido la más compleja y qué aprendiste de ella? I.C.: Procuro quedarme con los buenos recuerdos y no dar muchas vueltas a los malos momentos, por lo que no tengo tan presentes muchas de esas decisiones, salvo con cierto esfuerzo mental y la ayuda de mis compañeros que las vivieron y sufrieron igualmente, a mi lado. En general, el período del COVID lo recuerdo como bastante duro, de ansiedad por estar a la altura de las circunstancias como gestor en un entorno para el que no me habían preparado en la carrera. Aprendí a apoyarme en mis compañeros más capaces para no sentir tanta soledad en la toma de decisiones y a seguir mis principios, a adoptar decisiones que consideraba justas a medio y largo plazo, con independencia de si a corto plazo podían tener efectos beneficiosos, cosméticos o agradables. Aprendí también, y creo haberlo escuchado al gran Rafa Nadal, que hay momentos en que no te salen los golpes brillantes y ajustados y te tienes que concentrar solamente en que cada bola pase la red y no se vaya por el fondo ni a los pasillos, esperando que en algún momento te vuelva la inspiración, pero sin salirte nunca del partido, física o mentalmente. Si alguien tiene que fallar, que falle el otro. S.B.: Después de construir una de las grandes SOCIMIS de Europa, ¿qué te motiva hoy? ¿Qué te ilusiona seguir construyendo? I.C.: Mantengo intacta la ilusión con la que concebimos MERLIN, que era crear una compañía inmobiliaria de vocación y escala industrial, que algún día pudiesen continuar nuestros compañeros más jóvenes y, por qué no, llegar hasta el año 2500 con un logo que dijese “fundada en 2014” y que pareciese una eternidad y una machada, al estilo de esas compañías alemanas o inglesas centenarias. En España, tristemente, demasiados proyectos empresariales han acabado truncándose, normalmente por ventas a capital extranjero o por problemas de sucesión. Ojalá este sea un proyecto de larguísimo plazo, como siempre quisimos los miembros del equipo fundador, con gestión de personal, con problemas empresariales reales, con la capacidad de crear activos desde cero, después de tantos años trabajando en un entorno más financiero, donde se ganaba dinero, pero faltaba la emoción del emprendimiento. S.B.: Dirigir una empresa del IBEX implica tomar decisiones que afectan a miles de personas. ¿Cómo gestionas la presión y la responsabilidad? I.C.: Somos una compañía del IBEX, pero pequeñita, cero esclerótica, con una plantilla pequeña de gente muy currante y nada conflictiva, que siente y vive la empresa como suya. Siempre digo de broma que somos del IBEX del Todo a 100. No nos parecemos mucho a las grandes, al IBEX Pata Negra. Y, consecuentemente, nuestras decisiones tampoco afectan a miles de personas, salvo por la influencia que pudiesen tener en nuestros clientes de oficinas, de logística y centros de datos o visitantes de centros comerciales, que es lo único que en nuestra actividad se cuenta realmente por miles o millones. Así que la presión y la responsabilidad entiendo que serán más moderadas que en empresas enormes y normalmente menos eficientes y flexibles donde sí que cualquier decisión afecta de forma directa a plantillas de miles de empleados o a relaciones con millones de ciudadanos. En cualquier caso, a nivel personal mis mejores antídotos para gestionar la presión y la responsabilidad, sobre todo si veo que se vuelven paralizantes, son mi familia, mis amigos y el campo. Si puedo, cada fin de semana libre, en que no haya ningún apretón en la oficina, me voy al campo, donde tengo tiempo de estar solo, pensar durante horas y charlar con gente que poco o nada quiere saber sobre mi trabajo y basan su relación en la amistad, con total ausencia de interés empresarial. S.B.: Mirando al futuro, ¿qué tipo de líderes necesitarán las ciudades del mañana? I.C.: En la medida de lo posible, líderes que sean gestores eficientes más que políticos, en el sentido casi peyorativo que ha alcanzado en tiempos recientes este último término. Líderes honestos y bondadosos, volcados en los demás y con capacitación e inteligencia para cambiar las cosas desde la responsabilidad y el trabajo duro. Con baja o nula carga ideológica, pues tristemente la ideología es sustituta de las ideas. Este tipo de líderes suele alcanzar la difícil transversalidad de recibir el apoyo de la ciudadanía a uno y otro lado del espectro político.
30 Junio 2026
ESG
CyberLideria MGZN entrevista Roberto Heker, Socio a cargo de la Dirección Comercial y Tecnológica de NextVision CyberLideria MGZN: Después de tantos años en tecnología y ciberseguridad, ¿qué es lo último que has aprendido y te ha sorprendido? Roberto Heker: Hoy día parece que nada puede sorprendernos; vivimos en un mundo casi mágico donde lo inalcanzable no parece existir. Quizá la verdadera sorpresa no radica en la aparición de una nueva tecnología, sino en la falta de creatividad de muchas empresas al comunicarla. A menudo creen que el simple hecho de incluir el término "IA" en su mensaje transforma automáticamente su propuesta en algo atractivo. Sin embargo, no siempre logran transmitir con claridad qué hacen realmente y por qué aportan un valor diferencial al negocio y a la ciberseguridad de la organización. C. MGZN.: Liderar equipos tecnológicos exige velocidad, adaptación y visión común. ¿Cómo fomentas que todo el equipo avance en la misma dirección sin perder agilidad? R.H.: Es fundamental tener una visión clara del rumbo que se pretende imprimir a la organización y comunicarla con transparencia al equipo. Cuando el propósito está bien definido, las personas comprenden cuáles son las prioridades y pueden tomar decisiones con autonomía, sin necesidad de una supervisión constante, manteniendo así la agilidad operativa. C. MGZN.: En un entorno donde las amenazas cambian cada día, ¿qué hace que una decisión estratégica siga siendo válida con el paso del tiempo? R.H.: La base de todo es la empatía con el cliente: entender profundamente qué necesitan. Sin ese norte claro, ninguna estrategia tiene sentido. Por otro lado, esto depende enteramente de la calidad de nuestro equipo; es el capital humano el que garantiza que una estrategia no solo se trace, sino que evolucione y se mantenga en el tiempo. C. MGZN.: ¿Tienes alguna rutina o costumbre “muy tuya” que nunca falte en tu día a día? R.H.: Hacer deporte y leer. C. MGZN.: Si alguien entrara un día en una reunión de tu equipo sin saber quién eres, ¿qué detalles crees que le harían identificarte rápidamente como el líder? R.H.: ¡Mis canas! Más allá de la broma, creo que se me identificaría por la experiencia acumulada y por la perspectiva que da el haber transitado ya muchas batallas en este sector. C. MGZN.: La resiliencia es clave en ciberseguridad. ¿Qué experiencia profesional te puso a prueba de verdad y te obligó a replantearte tu forma de liderar? R.H.: Hace dos años tomamos la decisión estratégica de nombrar a Gisela Pasik como CEO. Hasta ese momento, las decisiones clave recaían exclusivamente en mi socio y en mí. Este cambio implicó aceptar que ahora existe una figura que decide con plena autonomía; ha sido un ejercicio de madurez profesional que me obligó a redefinir mi propio rol y a confiar plenamente en el nuevo liderazgo de la organización. C. MGZN.: Si tu trayectoria profesional tuviera una banda sonora, ¿qué tipo de música sonaría en los momentos clave de tu carrera? R.H.: "Last Train to London" de la ELO. Transmite esa sensación de estar disfrutando de un gran momento profesional, pero con la consciencia de que, si no subes al tren a tiempo, pierdes la oportunidad de avanzar. Así ha sido mi trayectoria: un equilibrio constante entre saber disfrutar del presente y tener la visión necesaria para no perder el próximo tren hacia el futuro de nuestra empresa. C. MGZN.: Si pudieras viajar al siglo XVI, ¿cómo le explicarías a alguien qué es la tecnología y el mundo digital de hoy? R.H.: Si ya me resulta difícil dimensionar cómo lo viviría mi padre —quien murió en 1988—, intentar explicárselo a alguien del siglo XVI es casi imposible. Prefiero la idea de invitarlos a vivirlo viajando conmigo de regreso al presente y que contemplen nuestra realidad actual, un mundo de magia técnica que deja pequeñas a las leyendas más osadas de su época.
30 Junio 2026
ESG
CyberLideria MGZN entrevista a Eva Nogales - Investigadora del Instituto Médico Howard Hughes y científica Senior en el Laboratorio Nacional Lawrence Berkeley CyberLideria MGZN: Eva, eres una de las grandes referentes mundiales en criomicroscopía electrónica. ¿En qué momento sentiste que esta tecnología iba a cambiar la ciencia para siempre? Eva Nogales: Cuando estaba trabajando en mi tesis doctoral en Inglaterra, ya haciendo mis pinitos en crio-EM, Richard Henderson publicó la estructura atómica de la bacteriorodopsina usando cristalografía de electrones, que se puede considerar la versión inicial de la crio-EM. Eso hizo que yo me decantará por esa técnica para mis estudios de postdoc. Me fue bien y conseguí la estructura de la tubulina, pero me di cuenta de que el futuro estaba en una metodología que no necesitase cristalización, que por entonces (~1998) se estaba ya usando para estructuras de virus y del ribosoma y que ahora es la versión establecida de la crio-EM. Tan pronto como tuve mi propio laboratorio empecé a practicarla y hasta hoy. C. MGZN.: ¿Cómo distingues cuándo una nueva tecnología realmente va a transformar la investigación y cuándo es solo una tendencia pasajera? E.N.: Un poco por instinto y por cómo podría afectar a mis líneas de trabajo, pero sobre todo por el impacto que veo en su aplicación inicial y por quien empieza a usarla. Eso no significa que una no pueda equivocarse. Hay que probar las cosas y tomar tus propias decisiones según te vaya, y en tiempo real. C.MGZN.: ¿Hay algún momento en el laboratorio que todavía hoy te siga emocionando como el primer día? E.N.: ¡Pues claro! Hay muchos. Cada vez que alguien de mi laboratorio, sobre todo si no ha sido fácil, me enseña sus últimos resultados y no son los esperados. Esa sorpresa que te da la naturaleza de vez en cuando es única. C.MGZN.: ¿Qué te han enseñado las distintas culturas científicas sobre la forma de investigar, colaborar y liderar equipos? E.N.: Una de las cosas que he aprendido de la cultura científica de Berkeley y de EEUU en general es que hay que creer y apostar por el talento joven y que juntos se avanza más. En Berkeley tenemos historia de trabajo en equipo. Es muy fácil colaborar. Y esas colaboraciones pueden empezarlas los jefes de laboratorio de manera estratégica, o pueden empezarlas los estudiantes de tesis de forma más orgánica. Todo vale. En cuanto a llevar tu equipo, lo que he aprendido, sobre todo con la edad, es que hay que saber observar y escuchar, porque cada uno de los miembros de tu laboratorio tiene necesidades distintas y distinta forma de funcionar. Creo que un buen líder debe saber adaptarse, e incluso cambiar de forma dinámica según evolucionen las personas a su cargo. C.MGZN.: ¿Qué barreras crees que siguen frenando a muchas mujeres a la hora de liderar grandes proyectos científicos? E.N.: Esa es una pregunta compleja y no tengo la respuesta final. Pero creo que en parte es cuestión de la percepción que tienen las mujeres de sus propias capacidades. Es algo en buena parte impuesto por sesgos que aún se mantienen en nuestra sociedad y que inconscientemente nos autoimponemos. Pero creo que la presencia de cada vez más referentes está mejorando la situación. C.MGZN.: ¿Hubo algún momento en el que tu trayectoria puso a prueba tu resiliencia y cambió para siempre tu forma de entender la investigación? E.N.: Creo que momentos críticos en los que te enfrentas a retos que son difíciles pero que logras superar, terminan definiéndote. Te dan perspectiva y te ayudan a seguir adelante cuando las cosas vuelven a ponerse difíciles. Una de las facetas más complejas de dedicarse a la investigación es el equilibrio entre intentar lo difícil y valioso, y saber cotejar la viabilidad. Hay momentos en los que tienes que decidir si sigues intentándolo o si tiras la toalla y empiezas algo nuevo. Ha habido varios instantes en mi carrera en los que el no rendirse ha dado grandes frutos, como la estructura de la tubulina después de más de cuatro años de esfuerzo como postdoc, o la del factor de transcripción TFIID, que nos llevó más de una década y el esfuerzo de un postdoc y dos estudiantes de tesis en mi laboratorio. Pero también he aprendido a pivotar cuando el reto empieza a minar el ánimo de quien se enfrenta a él. Tengo ejemplos valiosos de este tipo de situación también. C.MGZN.: Si pudieras mostrar un único hallazgo de tu carrera a una niña que quiere ser científica, ¿cuál elegirías? E.N.: Creo que el ejemplo de nuestros estudios con el factor de transcripción TFIID. Este es el complejo proteínico que ha de encontrar donde empieza un gen en el océano enorme de nuestro genoma. Usaría un video muy ilustrativo que creamos con intención divulgativa y que muestra lo flexible que es y como usa esa flexibilidad para hacer su trabajo. Le hablaría de como visualizar ese proceso fue muy difícil, pero al final descubrimos algo totalmente nuevo e inesperado que ahora está en los libros de texto de la bioquímica. C.MGZN.: Después de tantos años liderando investigación al más alto nivel, ¿qué haces para seguir manteniendo viva la curiosidad? Yo soy cada día más curiosa. Oigo muchas charlas, voy a congresos, leo artículos y hablo con muchos científicos de sus últimos resultados. Siempre tengo preguntas porque me fascina la naturaleza, en particular, como la evolución ha encontrado soluciones moleculares a procesos complejísimos.
30 Junio 2026
ESG
Europa afronta una de las olas de calor más intensas registradas a finales de junio, con temperaturas extremas en España, Francia, Reino Unido, Italia y los Balcanes. El episodio, iniciado alrededor del 20 de junio, ha batido récords históricos, tensionado sistemas sanitarios, afectado al transporte y elevado el riesgo de incendios forestales. La Organización Meteorológica Mundial advierte de que esta ola de calor está teniendo impactos directos en la salud humana, los ecosistemas, la agricultura, las infraestructuras y la productividad laboral. En Francia, las autoridades han registrado alrededor de 1.000 muertes por encima de lo habitual durante el episodio, con especial incidencia entre personas mayores. En España, también se han notificado cientos de posibles fallecimientos vinculados al calor, mientras Italia mantiene alertas rojas en varias ciudades y los Balcanes afrontan incendios favorecidos por las altas temperaturas. El Reino Unido, menos acostumbrado a este tipo de episodios, también ha marcado máximos históricos para junio, con temperaturas superiores a los 36 ºC. Alemania, Polonia, Hungría y República Checa han registrado igualmente récords nacionales, en algunos casos por encima de los 40 ºC. Más allá del impacto meteorológico, la crisis vuelve a situar el clima extremo en el centro de la agenda ESG. Las empresas se enfrentan a un nuevo escenario en el que la adaptación climática ya no puede limitarse a la reducción de emisiones. La protección de los trabajadores, la continuidad operativa, la eficiencia energética de los edificios, la gestión del agua y la resiliencia de la cadena de suministro se convierten en factores críticos de sostenibilidad. Según World Weather Attribution, este tipo de episodios se ha vuelto mucho más probable e intenso por el calentamiento global provocado por las emisiones de combustibles fósiles. El organismo señala que las temperaturas registradas estos días en Europa habrían sido prácticamente imposibles hace unas décadas. La ola de calor también abre un debate sobre salud laboral. En sectores como construcción, logística, agricultura, transporte, industria o servicios urbanos, las temperaturas extremas obligan a revisar protocolos, horarios, pausas, hidratación, climatización y medidas de prevención. En términos ESG, la “S” de social gana peso ante un riesgo climático que afecta directamente a la seguridad y bienestar de las personas. El episodio confirma que la adaptación climática será una prioridad creciente para gobiernos, ciudades y compañías. La pregunta ya no es solo cómo reducir la huella ambiental, sino cómo preparar organizaciones, infraestructuras y comunidades para un clima cada vez más extremo.
30 Junio 2026
Jarana
Regusa ha incorporado a Pablo García García como nuevo Director de Tecnología e Innovación, una posición desde la que liderará las iniciativas tecnológicas y de transformación digital de la compañía. García asume esta nueva responsabilidad con el objetivo de impulsar la innovación, la modernización de procesos y la generación de valor a través de la tecnología, contribuyendo al desarrollo estratégico de la organización. El directivo ha iniciado esta nueva etapa profesional tras una trayectoria vinculada al ámbito tecnológico, afrontando el reto con la misión de seguir fortaleciendo la capacidad de innovación de Regusa y acompañar a la compañía en sus próximos desafíos de crecimiento y transformación. Con este nombramiento, Regusa refuerza su apuesta por la tecnología y la innovación como palancas clave para su evolución y competitividad.
30 Junio 2026
Rincón del CISO
Una nueva ofensiva internacional contra el cibercrimen ha conseguido debilitar dos de las infraestructuras de malware más activas de los últimos años. La conocida como Operación Endgame ha permitido intervenir los servidores utilizados por Amadey y Stealc, dos plataformas de malware como servicio (MaaS) ampliamente empleadas por grupos criminales para infectar equipos y sustraer información sensible. La actuación ha contado con la participación de investigadores de ESET, junto con Microsoft, Europol y diversas fuerzas de seguridad internacionales, además de compañías especializadas en inteligencia de amenazas. España, entre los países con mayor actividad de Amadey Uno de los datos más llamativos del análisis es la posición de España dentro del mapa mundial de infecciones detectadas por Amadey. Según la telemetría recopilada por ESET, el país se sitúa entre los cinco con mayor número de detecciones, junto a India, Turquía, Egipto y México. En el caso de Stealc, la mayor actividad se concentró en Estados Unidos, Polonia e Italia, aunque su distribución también ha sido global. Un golpe contra la infraestructura del cibercrimen El objetivo principal de la operación consistió en inutilizar los servidores de mando y control (C&C) que utilizaban ambas amenazas para comunicarse con los equipos infectados. Para ello, ESET aportó años de trabajo de investigación, incluyendo indicadores técnicos, claves de cifrado, identificadores de campañas, información sobre servidores comprometidos y miles de muestras analizadas automáticamente para facilitar la identificación de la infraestructura empleada por los atacantes. Toda esta inteligencia permitió a las fuerzas de seguridad localizar y actuar con mayor rapidez sobre los sistemas utilizados por los operadores del malware. Dos amenazas vendidas como un servicio Amadey y Stealc representan el modelo de negocio conocido como Malware-as-a-Service (MaaS), una modalidad que permite a delincuentes sin grandes conocimientos técnicos alquilar herramientas listas para lanzar campañas maliciosas. Amadey funciona principalmente como un cargador de malware (loader), capaz de instalar otras amenazas en los equipos comprometidos y añadir funciones de acceso remoto o robo de información. Stealc, por su parte, está especializado en el robo de datos. Su objetivo son las credenciales almacenadas en navegadores, clientes de correo electrónico, archivos de criptomonedas, cookies, plataformas de videojuegos y otra información de valor económico. Falsas actualizaciones y software pirateado La investigación revela que ambas amenazas se distribuían mediante diferentes técnicas de ingeniería social. Entre los métodos más frecuentes destacan las falsas actualizaciones de programas, instaladores de software pirateado y otros cargadores de malware utilizados para iniciar la infección. Una vez comprometido el dispositivo, los delincuentes obtenían acceso a información personal y corporativa que posteriormente podía utilizarse para fraudes, extorsiones o nuevos ataques. El mercado del malware sigue evolucionando Aunque la desarticulación de esta infraestructura supone un importante revés para los operadores de Amadey y Stealc, los expertos advierten de que el ecosistema del malware como servicio continúa creciendo y adaptándose rápidamente. Desde ESET aseguran que seguirán monitorizando ambas familias de malware para detectar posibles intentos de reconstruir su infraestructura y anticiparse a futuras campañas, en un contexto donde la colaboración internacional entre empresas tecnológicas y fuerzas de seguridad se ha convertido en una de las herramientas más eficaces para combatir el cibercrimen organizado.
29 Junio 2026
ESG
Durante años, la conversación sobre inteligencia artificial en las empresas ha girado en torno a una pregunta casi inevitable: ¿cuándo? Cuando adoptarla, cuándo escalarla, cuándo no quedarse atrás. Esa fase, en buena medida, ya ha quedado superada. La IA ha dejado de ser una promesa tecnológica para convertirse en una realidad operativa dentro de muchas organizaciones. El verdadero reto ya no es solo desplegarla, sino gobernarla. Los datos del I Barómetro de IA Responsable en las empresas en España, impulsado por Forética desde el Observatorio de IA Responsable, apuntan precisamente en esa dirección. La IA ya está integrada en la operativa de muchas compañías, pero su gestión responsable todavía no avanza al mismo ritmo que su adopción. Y este cambio de pregunta, del “cuándo” al “cómo”, no es menor. Gobernar la IA implica definir quién toma decisiones, con qué criterios se utilizan los sistemas, qué riesgos se evalúan, qué impactos se miden y cómo se rinde cuentas. Uno de los datos más relevantes del Barómetro es que el 57% de las empresas y organizaciones no mide ningún aspecto del impacto ambiental de la IA que utiliza. Esto sucede en un momento en el que el reporting ESG y el cumplimiento de la CSRD aparecen como una de las principales prioridades para los próximos años. Ahí se abre una brecha importante: la distancia entre usar la IA y conocer realmente sus impactos. Porque no basta con incorporar tecnología a los procesos si no somos capaces de medir también su huella, sus efectos sobre las personas y su contribución real a los objetivos de sostenibilidad. Esta brecha no es, en la mayoría de los casos, una falta de voluntad, sino de metodología, capacidades y criterios compartidos. De hecho, la falta de competencias aparece como una de las principales barreras para avanzar en IA Responsable. Las organizaciones no necesitan únicamente más herramientas; necesitan también más criterio para decidir cómo, dónde y para qué usarlas. En este contexto, la regulación está jugando un papel clave. El Reglamento Europeo de IA, junto con las exigencias crecientes en materia de sostenibilidad corporativa, está obligando a ordenar lo que hasta ahora avanzaba, en muchos casos, de forma fragmentada. Puede interpretarse como una carga adicional o como una oportunidad para construir modelos de IA más sólidos, seguros y confiables. Porque la gobernanza de la IA no debería entenderse como un freno a la innovación. Al contrario: bien planteada, puede convertirse en una condición para que esa innovación sea sostenible en el tiempo. Las empresas que avancen en políticas internas, formación, supervisión humana, evaluación de riesgos y métricas de impacto no solo estarán mejor preparadas para cumplir con la regulación. También estarán mejor posicionadas para generar confianza. Y la confianza empieza a ser uno de los grandes activos competitivos de esta nueva etapa. Clientes, empleados, inversores y reguladores van a querer saber cada vez más cómo se usan los sistemas de IA, qué criterios se aplican, qué límites existen y quién responde cuando se producen impactos no deseados. Por eso, la IA Responsable no puede ser un anexo de la agenda de sostenibilidad ni una conversación del área tecnológica: tiene que ser parte de la estrategia. Estamos entrando en una nueva fase. Desplegar IA fue el primer reto. El segundo es más exigente: gobernarla, medir su impacto y responder por sus consecuencias. El Barómetro nos ofrece un punto de partida. A partir de ahí, nos toca convertir ese diagnóstico en acción. Porque la competitividad de los próximos años no dependerá solo de quién adopte antes la inteligencia artificial, sino de quién sea capaz de integrarla mejor: con responsabilidad, con visión a largo plazo y con las personas en el centro. Regina Zavala Responsable de la iniciativa de IA Responsable en Forética.
29 Junio 2026
Jarana
Grupo EULEN ha nombrado a Valeriano López Afán nuevo Director Corporativo de Recursos Humanos, cargo desde el que liderará la estrategia global de gestión de personas de la compañía en los 11 países en los que opera. López Afán se incorporó al Grupo EULEN en 2024 como Director de Relaciones Laborales y, tras esta nueva designación, asumirá la responsabilidad de seguir impulsando el desarrollo del talento, la evolución cultural y los procesos de gestión de personas de la organización. Licenciado en Derecho por la Universidad Complutense de Madrid y Máster en Dirección de Recursos Humanos por CEU-Escuela de Negocios, cuenta con una amplia trayectoria en el sector servicios. Antes de su llegada a EULEN ocupó posiciones directivas en compañías como Multiservicios Aeroportuarios y Clece, ambas pertenecientes al Grupo ACS. Con este nombramiento, Grupo EULEN refuerza su apuesta por un modelo de gestión centrado en las personas, el desarrollo profesional y la cercanía al negocio.
29 Junio 2026
Jarana
“No me líes”, es un libro que surge de la experiencia personal de su autor en la dirección de equipos en empresas. Valores esenciales como la honestidad, la sinceridad y la confianza en el equipo son las claves del éxito que se nos proponen para conseguir con la mayor efectividad posible los objetivos de cualquier organización. Con un estilo ameno y expresivo, recurriendo a anécdotas propias y aportando consejos y soluciones, “No me líes” se convierte en una aproximación indispensable a un nuevo tipo de liderazgo: el que se basa nuevamente en las relaciones humanas en un mundo cada vez más digitalizado. Pep Aragonés Ros consigue aunar en esta obra rigor expositivo y empatía hacia el lector para convertir este texto en un libro realmente útil, lleno de recursos y que apuesta decididamente por una actitud humana en la manera de relacionarnos en las empresas: mirándonos a los ojos y generando autenticidad y confianza. Autor: Josep Aragonès Ros
29 Junio 2026
Rincón del CISO
El sistema de alertas sísmicas de Google envió avisos anticipados a miles de usuarios, demostrando el potencial de la tecnología móvil para reducir el impacto de los desastres naturales. Los devastadores terremotos que sacudieron Venezuela han vuelto a poner el foco en una tecnología capaz de marcar la diferencia en situaciones de emergencia. El Sistema de Alertas de Terremotos de Android, desarrollado por Google, consiguió enviar notificaciones a numerosos usuarios segundos antes de que comenzaran los temblores, proporcionando un valioso margen de reacción. Aunque esos segundos puedan parecer escasos, en un terremoto pueden ser suficientes para alejarse de una zona de riesgo, detener una actividad peligrosa o buscar refugio, aumentando las posibilidades de proteger la vida propia y la de quienes se encuentran alrededor. Una red mundial de detección sísmica A diferencia de un sistema capaz de predecir terremotos, la tecnología de Google detecta las primeras ondas sísmicas que se generan tras iniciarse un seísmo y calcula rápidamente su localización e intensidad. Para ello combina información procedente de miles de estaciones sismológicas con los sensores de movimiento integrados en millones de teléfonos Android distribuidos por todo el mundo. Cuando un número suficiente de dispositivos detecta una vibración compatible con un terremoto, el sistema analiza los datos en tiempo real y, si confirma el evento, envía automáticamente una alerta a los usuarios situados en las zonas que podrían verse afectadas. Gracias a esta arquitectura, Android se ha convertido en una de las mayores redes de detección sísmica existentes. Segundos que pueden salvar vidas El principal objetivo del sistema no es anticipar un terremoto antes de que ocurra, sino aprovechar la diferencia de velocidad entre las ondas sísmicas y las comunicaciones digitales. Las primeras ondas viajan más rápido que las destructivas, lo que permite que la alerta llegue antes de que el movimiento más intenso alcance determinadas zonas. Ese pequeño margen puede resultar decisivo para evacuar un edificio, apartarse de ventanas, detener maquinaria o suspender procedimientos críticos. Tras los terremotos registrados en Venezuela, numerosos usuarios compartieron en redes sociales que recibieron la notificación con varios segundos de antelación, tiempo suficiente para abandonar sus viviendas o ponerse a salvo antes de que comenzaran los movimientos más fuertes. La inteligencia artificial y los móviles, aliados frente a las emergencias El episodio también refleja cómo la combinación de sensores, análisis masivo de datos e inteligencia artificial está transformando la gestión de riesgos naturales. Aunque la ciencia sigue sin poder predecir con exactitud cuándo se producirá un terremoto, herramientas como el sistema de alertas de Android permiten ofrecer respuestas mucho más rápidas y coordinadas, reforzando la capacidad de reacción de la población y de los servicios de emergencia. La experiencia vivida en Venezuela demuestra que, en situaciones críticas, la tecnología no evita el desastre, pero sí puede proporcionar un tiempo precioso para actuar cuando cada segundo cuenta.
26 Junio 2026
Jarana
KPMG ha incorporado a Miguel Valdivieso como nuevo socio responsable de Consultoría de Transformación de Talento, People & Change, dentro del área de Transformación y Tecnología de Consulting Corporates en España. Con más de 25 años de experiencia en transformación organizativa, gestión del talento y digitalización de Recursos Humanos, Valdivieso llega a la firma para reforzar las capacidades de KPMG en un momento en el que la inteligencia artificial está redefiniendo los modelos de trabajo, liderazgo y desarrollo profesional. Antes de su incorporación, desarrolló gran parte de su trayectoria en compañías como Accenture, donde ocupó el cargo de Managing Director de Talent & Organization, e IBM, donde lideró la práctica de Talent & Transformation. Desde su nueva posición, impulsará soluciones orientadas a ayudar a las organizaciones a transformar sus modelos de talento y organización, combinando estrategia, tecnología e inteligencia artificial para generar un impacto directo en el negocio.
26 Junio 2026
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