Roberto Gutiérrez Mourente, responsable de IA e Innovación de Singular Bank, entrevista a Carlos Bello, director de Innovación, Tecnología y Transformación de ILUNION Hotels.

Roberto Gutiérrez: Carlos, antes de estar a la cabeza de la transformación en ILUNION Hotels, ¿qué experiencias personales marcaron tu forma de entender el liderazgo?

Carlos Bello: A lo largo de mi trayectoria profesional he tenido muchos tipos de líderes de los cuales he ido aprendiendo lo que quería aplicar y, sobre todo, lo que no debía aplicar para liderar equipos. Recuerdo una experiencia que fue, a la vez, profesional y personal: en una de las grandes empresas en las que estuve, tuve que decidir cómo quería gestionar al equipo que tenía conmigo, a pesar de que eso iba totalmente en contra de lo que mi responsable en ese momento quería. Fue una decisión difícil que afectó también al plano personal, pero que reforzó  mi convicción de impulsar un liderazgo con propósito.

R.G.: Sueles defender que la innovación no es solo tecnología, sino cultura y propósito. ¿Cómo se construye realmente una cultura innovadora en una organización grande y diversa como ILUNION Hotels?

C.B.: He tenido la gran suerte de llegar a una compañía donde el equipo directivo ha creído en la relevancia de la innovación y, como decimos internamente, se caracteriza por una curiosidad genuina. Hay que tener en cuenta que el propio modelo de negocio ya es innovador en sí mismo, al combinar un espíritu social muy potente con un objetivo económico claro, demostrando que el beneficio social y el económico pueden coexistir en una misma organización.

Para crear una cultura real de innovación en una organización grande y diversa, lo importante es fomentar la participación de todas las personas en el proceso, dotándolas de conocimiento y promoviendo incentivos que van más allá de lo económico: tiempo para innovar, reconocimientos, participación en proyectos de transformación.

R.G.: Habéis sido reconocidos por el Premio Forbes by Kyndryl a la innovación en talento y cultura. ¿Qué crees que ha sido diferencial en vuestro modelo para recibir el premio en esta categoría?

C.B.: Fue un orgullo recibir ese reconocimiento, porque, como decíamos antes, la cultura define a una empresa, y en ILUNION Hotels somos, ante todo,  innovadores.

Ser reconocidos entre muchas organizaciones, algunas del IBEX-35, demuestra que el camino que emprendimos hace 10 años tiene una cultura consolidada que impulsa la transformación del sector.

El elemento diferencial ha sido, sin duda, el valor que aportan nuestras personas. En el centro de nuestro modelo de negocio social innovador, son ellas motor de la cultura, demostrando cada día que construir un mundo mejor con todos incluidos es posible.

R.G.: En procesos de cambio profundo siempre hay resistencia. ¿Qué papel juega la resiliencia en tu liderazgo y cómo la trabajas tanto a nivel personal como organizativo?

C.B.: Es una cuestión que nos toca muy de cerca, porque la resiliencia es parte del ADN de ILUNION Hotels. El 40 % de las personas que trabajan en la compañía tiene discapacidad, y otro 15 % está, o ha estado, en situación de vulnerabilidad.

La resiliencia no es, por tanto, un concepto abstracto: la ves y la sientes en el día a día de todos los compañeros que me rodean, y eso impregna necesariamente nuestro modelo de liderazgo. A nivel personal, las distintas situaciones complejas que he atravesado a lo largo de mi trayectoria me han enseñado a incorporar la adaptación como una capacidad de mejora continua.

R.G.: ¿Cuál ha sido la decisión más arriesgada que has tomado en tu carrera y qué aprendiste de ella?

C.B.: Sin duda, la etapa en una multinacional española en la que debía elegir entre mantener mis valores  de gestión, basados en el trabajo en equipo y el desarrollo de las personas, o adoptar un modelo completamente opuesto al mío. Después de tres años trabajando con un responsable que gestionaba las personas como recursos y no como profesionales, decidí anteponer mis principios.

Lo más revelador llegó cuando, al solicitar el cambio de área, el Departamento de Recursos Humanos respaldó el modelo autoritario imperante. Fue entonces cuando comprendí que  los principios de la empresa eran incompatibles con los míos, y que ese desajuste no iba a resolverse. Esa experiencia me enseñó que la coherencia entre valores personales y cultura organizativa no es opcional: es la base de cualquier liderazgo sostenible.

R.G.: Si dentro de diez años alguien estudiara el modelo de ILUNION Hotels como caso de éxito en cultura de innovación, ¿qué te gustaría que destacaran?

C.B.: Me gustaría que destacaran que el modelo de #InnovACCIÓN, abierto, híbrido y descentralizado, permitió empoderar a cada una de las personas que formaban parte de la compañía, haciendo posible que cualquier profesional pudiera identificar, a través del emprendimiento interno, soluciones reales a los retos del negocio. Pero, sobre todo, me gustaría que destacaran que la cultura de innovación llegó a ser tan sólida y transversal que el área de Innovación dejó de ser necesaria:  la innovación ocurría de manera natural en todas las áreas, sin necesidad de impulso externo.

R.G.: ¿Qué personaje de ficción crees que sería un gran director de innovación?

C.B.: James Bond 007. Destaca por su capacidad para tomar decisiones en entornos de alta incertidumbre, mantener la calma bajo presión y actuar con rapidez cuando la información es incompleta. Bond no se limita a seguir protocolos: los comprende, pero sabe cuándo romperlos para lograr el objetivo. Es una cualidad esencial en cualquier líder de innovación que necesita desbloquear organizaciones y empujar el cambio cuando los modelos tradicionales ya no funcionan.

Además, combina la gestión de personas, tecnología y contexto con una inteligencia estratégica sobresaliente. Su visión (tecnología como habilitador, no como fin), su capacidad de adaptación cultural y su foco en el impacto y los resultados lo convierten en un perfil muy alineado con lo que hoy se espera de un director de Innovación: alguien que conecta talento, propósito y acción para resolver problemas complejos y generar valor real.

R.G.: Si organizaras una cena mezclando ciencia, empresa y humanismo, ¿a quién invitarías?

C.B.: Sería una mesa de referentes que han marcado mi trayectoria personal y profesional.

Zaha Hadid representa, como pocos, la intersección entre ciencia, tecnología y creatividad, y cómo la innovación radical nace cuando aplicas rigor científico a preguntas que hasta entonces parecían reservadas al arte.

Para la parte de empresarial, elegiría sin duda a Yvon Chouinard, fundador de Patagonia, porque ha demostrado que el propósito puede ser estrategia: la sostenibilidad, la ética y las personas en el centro de todas las decisiones.

Y Gandhi encaja de forma sólida en la parte humanista: su defensa de la no violencia, la dignidad y la coherencia entre valores y acción lo convierten en una referencia ineludible cuando se habla de ética y liderazgo moral. Si Zaha pregunta “¿qué es posible?” y Chouinard “¿cómo hacerlo viable?”, Gandhi pone sobre la mesa la pregunta clave: “¿Deberíamos hacerlo?”