Sonia Pulgarín, directora de CyberLideria MGZN, entrevista a Daniel Rodríguez, director general de Redtrust.

Sonia Pulgarín: En 2010 arrancasteis Redtrust prácticamente desde cero, en un mercado donde casi nadie hablaba todavía de identidad digital. ¿Qué recuerdas de aquel momento y qué te empujó realmente a dar el paso?

Daniel Rodríguez: La verdad es que si algo recuerdo es la ilusión, el saber que estábamos haciendo algo que tenía utilidad real. Muchas veces, cuando estás en el mundo de los proyectos a medida acabas realizando proyectos que sabes que acabarán en algún cajón olvidados, ya que el planteamiento o el alcance pueden ser erróneos. En este caso era todo lo contrario, sabíamos que lo que íbamos a hacer tenía sentido a todos los niveles y la tecnología estaba muy poco explorada. Siempre es ilusionante para cualquiera con inquietud el poder tocar nuevas tecnologías y desarrollar algo novedoso.

S.P.: En 2019 Redtrust pasó a formar parte de Keyfactor. ¿Qué fue lo más complejo de liderar una multinacional?

D.R.: El paso de dirigir localmente a un equipo pequeño a crecer y formar parte de una multinacional es complejo por varios factores. El primero es gestionar el crecimiento debidamente, no morir de éxito. Pasamos de depender de créditos bancarios a tener recursos para crecer con total libertad. Obviamente con el incremento de recursos también llega el incremento de responsabilidades. Por suerte, para nosotros y el hambre que teníamos de expansión, tanto a nivel de producto como geográficamente nos vino de perlas, aún no se nos han acabado las nuevas ideas…

S.P.: En un sector tan exigente y cambiante como la ciberseguridad, ¿qué has aprendido sobre gestionar equipos que no imaginabas cuando empezaste?

D.R.: Cuando alguien como yo viene del mundo de la tecnología, intenta equiparar la gestión de personas a la creación de un algoritmo donde todas las piezas van a hacer lo que les corresponde para que todo salga bien… La realidad es bien distinta, así que tienes que aprender a convivir con márgenes de incertidumbre y es en este punto donde la experiencia en ciberseguridad me ha ayudado mucho. Intentar predecir todos los posibles vectores de ataque suele ser complicado, pero tener una buena estrategia para mitigar aquellos ataques inesperados es donde está la diferencia. Pues en la gestión de equipos es lo mismo, no todo va a salir como esperábamos al 100%, pero tenemos que saber en qué podemos arriesgar más o menos y sobre todo anticiparnos a posibles desviaciones del plan con tiempo suficiente.

S.P.: ¿Cuál ha sido el momento en el que más se puso a prueba tu resiliencia como líder?

D.R.: La realidad es que me considero una persona con suerte, creo que me ha ido bien desde el principio, quizá es sólo una percepción porque soy bastante optimista, así que intento aparcar los momentos complicados, aprender de ellos, pero guardarlos en un cajón. Creo que los momentos más complicados son los que tienen que ver con las vidas personales de la gente del equipo, como decía, no podemos obviar que los equipos los forman con personas, no robots y estar hablándole de métricas y problemas de la compañía a alguien que sabes que no está en su mejor momento personal a veces no tiene mucho sentido, así que estar centrado en esos casos siempre se hace complicado.

S.P.: ¿Hay alguna experiencia personal que haya cambiado tu manera de entender a las personas dentro de una organización?

D.R.: Creo que todos los eventos pasados nos hacen como somos… Supongo que mi experiencia personal y familiar, el tener como referentes a mis padres y mi hermano mayor -todos ellos mucho más inteligentes que yo- siempre me motivó para intentar superarme y demostrar algo. Esto, al cabo del tiempo, me llevó a entender que no nos define un número como puede ser tu cociente intelectual o las notas que sacas en la escuela, sino que podemos aportar valor de muchas otras maneras no tan fácilmente medibles, así que de alguna manera intento “evaluar” a la gente desde otro punto de vista, algo más amplio que el cortoplacismo de los resultados inmediatos.

S.P.: ¿Qué faceta tuya sorprendería más a alguien que solo te conoce en el entorno profesional?

D.R.: Uy, es difícil que yo sorprenda a alguien ya que soy muy abierto con mis cosas, creo que todo el mundo sabe casi todo de mí, la sorpresa les puede durar una semana si se han hecho una idea preconcebida de mí, así que una semana, lo que tardan en conocerme.

S.P.: ¿Qué es algo que con los años has aprendido a valorar mucho más en tu vida personal que antes pasabas completamente por alto?

D.R.: El silencio. El 90% de mi trabajo es comunicar, intentar que todo el mundo entienda qué es lo que espero. Así que antes solía ser el que interrumpía el silencio ya que de alguna manera me incomodaba. Hoy por hoy el silencio es una bendición.

S.P.: Si mañana desaparecieran los cargos y los títulos, ¿cómo te gustaría que te definieran las personas que te conocen?

D.R.: Una buena persona. Entiendo que hay diferentes tipos de liderazgo, pero no sabría hacerlo de una manera en la que mis decisiones no estuviesen enfocadas a favorecer a la mayoría de mis compañeros. Al final, no vamos a ser buena persona para todo el mundo, siempre vamos a ser el villano de alguien, pero lo importante es que la balanza se incline hacia el lado correcto.