Milena Patiño, former CISO entrevista a Ignacio Cabrera, SVP and managing director Iberia and LATAM de CAST

Milena Patiño.: Nacho, para empezar, ¿cómo describirías tu rol en la transformación digital de tu organización?

Ignacio Cabrera.: CAST siempre ha operado en el mundo digital, pero la rápida evolución del sector nos obliga a adaptarnos continuamente. Hace cuatro años llegué a la compañía como agente de cambio ante una transformación clave en la estrategia regional, que abarcaba desde cambios en modelos de licenciamiento hasta una redefinición profunda de nuestra propuesta de valor.

Pasamos de enfocarnos solo en calidad a liderar proyectos de transformación digital, como la migración a la nube y el uso de servicios PaaS para optimizar costes y mejorar capacidades. También impulsamos la modernización de aplicativos legacy, muchas veces obsoletos y con poca documentación.

Internamente, esto supuso grandes cambios en la forma de desplegar equipos y en la creación de un modelo de canal para fortalecer alianzas con integradores y proveedores clave como Microsoft, AWS y Google.

Todo este cambio se realizó sin frenar el negocio ni el crecimiento. Cuatro años después, hemos implantado con éxito esta nueva estrategia, con una gran acogida por parte de nuestros clientes. Me enorgullece enormemente, sobre todo por el equipo excepcional con el que cuento en CAST.

M.P.: Has mencionado muchas tecnologías relevantes, muchos campos que requieren dedicación y transformación. Parece que cuando hablamos de esos cambios o de ese camino hacia la digitalización, nos enfocamos mucho en los temas tecnológicos y nos olvidamos, a veces, de la gente. Has mencionado dos cosas, desde mi punto de vista, muy relevantes: las personas, cómo se acompaña esto, y el negocio.

¿Qué habilidades crees que los líderes deben tener? ¿Qué deben mostrar? ¿Con qué se deben comprometer para que un proceso de transformación digital sea exitoso?

I.C.: En lo específico de la pregunta, te voy a dejar mis cinco céntimos. Es algo que he visto y que he vivido en mis carnes, tanto en puestos de liderazgo como en puestos en los que yo era más seguidor de otras figuras de líderes, y es que la forma más exitosa de acometer esto es a través del ejemplo.

El liderazgo no es algo que se asigna ni de lo que se te dota, sino que te lo tienes que ganar de alguna manera, y la mejor manera de hacerlo es estar el primero en la fila y predicar con el ejemplo, como digo.

Ir más allá y empezar a listar características y capacidades sería un poco pecar de falta de modestia.

Es muy difícil para mí decir todas las características que tiene que tener un líder en organizaciones en las que, a menudo, se requieren diferentes cosas y se deben adaptar las capacidades del líder a lo mismo.

Lo que sí que me puedo permitir decir con conocimiento de causa es que, igual que en línea de negocio se asume desde hace mucho tiempo la existencia de herramientas que dan soporte al proceso de toma de decisiones con información objetiva, no pasa así tanto en áreas ejecutivas de tecnología.

Tanto CIOs como CTOs, a menudo, toman decisiones en base a información muy escasa y con un tamiz muy, muy subjetivo.

En CAST estamos ahí para proporcionar estas herramientas que traten de dar esta objetividad y eliminen las posibles fricciones que generan estos procesos de transformación relacionados con la tecnología, tanto a la interna en las organizaciones como en el modelo de negocio que ofrecemos a los clientes.

M.P.: Has mencionado una cosa muy interesante. Cuando hablamos de liderazgo, nada mejor que el ejemplo. El ejemplo enseña. Teniendo en mente nuevas tecnologías, hablamos mucho de blockchain, hablamos mucho de inteligencia artificial, por supuesto es el tema de inteligencia artificial generativa, pero en realidad no son tan nuevas.

¿Qué hace la diferencia en que unas compañías, unas organizaciones, lo adopten rápidamente y hagan un antes y un después en el mercado y otras no?

I.C.: Bueno, esto va en la cultura organizativa.

La realidad es que organizaciones que están acostumbradas a la innovación adoptan estas tecnologías mucho más rápido o que tienen una visión de hacia dónde va el mercado.

Por otro lado, hemos adoptado la inteligencia artificial. Como te decía, proporcionamos herramientas que soportan la toma de decisión, con lo cual es natural para nosotros incorporar herramientas que faciliten la conversación de áreas ejecutivas sin conocimiento técnico, con la enorme cantidad de insights e información que producimos.

Pero también le hemos dado la vuelta a esta flecha de entrega de valor y hemos decidido también proporcionar o cubrir ciertos gaps que encontramos en estas tecnologías de inteligencia artificial, como son la comprensión y el contexto de evolución de sistemas críticos con arquitecturas muy complejas.

La realidad sobre estos sistemas es que tienen una volumetría y unas características que hacen que su código no esté expuesto en repositorios de código públicos, con lo cual no han sido objeto de entrenamiento para los modelos de inteligencia artificial a día de hoy.

Esto hace que no tengan el conocimiento suficiente para acometer una modernización sobre un sistema de este tipo, y es ahí donde la tecnología de CAST se coloca como nodo de comprensión de este tipo de aplicativos tan complejos y tan poco documentados para, a partir de ahí, generar un pipeline de mejoras necesarias en diferentes contextos…

M.P.: Me das introducción a la siguiente cosa que estaba pensando. CAST lleva una historia exitosa de transformación digital y acompañamiento a sus clientes, pero no todo sale siempre tan bien. Este camino de transformarse, de asumir nuevas tecnologías, de adaptarse, de entrenar a la gente, tiene dificultades.

¿Cuáles crees que son los principales retos que afrontan las compañías, además del miedo a lo desconocido que ya mencionas?

I.C.: Bueno, me lleva un poco a la relación con lo de antes.

La gestión del cambio es clave, y aunque el factor humano es fundamental, también falta información objetiva para reducir la incertidumbre en proyectos transformacionales. Muchas veces, se trabaja con escasa documentación y poco conocimiento real sobre los activos involucrados.

El software es esencial para las empresas; sin ciertas aplicaciones, el negocio se detendría. Por ello, tecnologías que brinden información validada y real son cruciales para afrontar estos proyectos con mayor seguridad y establecer benchmarks.

Un buen símil es la medicina: nadie se sometería a una cirugía sin pruebas previas. Del mismo modo, las organizaciones realizan intervenciones críticas sobre activos clave con información limitada, casi a ciegas. Ya no estamos en la época de “abro y veo”, sino que podemos actuar con mayor conocimiento.

M.P.: Nacho, para ir terminando, la resistencia al cambio es una de las cosas que nos hace más humanos y, a veces, olvidamos que, aunque tengas la mejor tecnología a disposición, esa tecnología debe estar al servicio de las personas. Además, para que esa tecnología llegue a su máximo potencial, es una cosa que permiten o no las personas.

¿Con qué dificultades se ha encontrado CAST y qué tip nos podrías dar cuando tienes un equipo que no está del todo convencido de que la transformación es importante y que hay que ir a por ello?

I.C.: Volvemos a la parte de liderazgo que decíamos antes y a la parte de predicar con el ejemplo.

La realidad es que nos estamos moviendo en un mundo donde la tecnología avanza tan, tan rápido que llega casi a curvas asintóticas.

Antes podías prever lo que pasaba de aquí a 10 años, ahora mismo casi no sabemos lo que nos va a traer la tecnología de aquí al año que viene, con todo esto que hablábamos: IA, blockchain, etcétera.

Pero la realidad es que, en este contexto tecnológico donde la tecnología acelera tanto, pero también se va democratizando el acceso a la misma a través de proveedores cloud y demás, el factor diferencial para las organizaciones es el capital humano.

Al final, tanto en el éxito del modelo de negocio que trasladamos a los clientes como en el funcionamiento interno de la organización, como también en algo tan importante y que, a menudo, se le presta poca atención, que es la identificación que tienen los empleados con la propia organización, al final, son las personas las que van a hacer la diferencia.

Hago este llamamiento: en este mundo tan tecnologizado, donde la tecnología avanza tanto, la parte del liderazgo humano, este predicar con el ejemplo, esta parte de entender las relaciones entre las personas, el tener la empatía de entender cómo es la relación entre los humanos, va a ser el factor que haga la diferencia.

Sobre todo en estos procesos de transformación tan dramáticos que vamos a vivir todas las organizaciones en los próximos años.

M.P.: Nacho, en una frase, ¿qué deberían tener las organizaciones para ser resilientes en un mundo de cambio frenético como el que estamos viviendo?

I.C.: Yo creo que no se deberían permitir a sí mismas afrontar procesos de cambio tan dramáticos, a menudo traumáticos y claves para su modelo de negocio y subsistencia, sin la información necesaria.

Antes no era una alternativa, teníamos que lanzarnos, taparnos la nariz y tirarnos al agua, pero ahora ya podemos hacer este tipo de cambios con información suficiente para garantizar el éxito de los cambios que acometemos.