María Segimón, Consejera independiente y Presidenta de la CNR y GC Mergers & Acquisitions (M&A) entrevista a Jesús Sainz, Socio Fundador y Presidente de honor del fondo de Venture Capital, Adara Ventures y Vicepresidente de PUY DU FOU ESPAÑA.

María Segimón: ¿Qué significa para ti liderar con propósito y cómo lo has aplicado en tu camino hasta hoy?

Jesus Sainz: Desde mi primer trabajo en la Administración Pública en 1969, como Técnico Comercial y Economista del Estado, y posteriormente a partir de 1984 en el sector privado, siempre he intentado que mi trabajo sirviera para conseguir unos objetivos a largo plazo, bien marcados y, en lo posible, cuantificados por diferentes parámetros.  Esos objetivos los he compartido con los miembros de mi equipo, de forma que todos estuviéramos perfectamente alineados en su consecución.

De la misma forma, siempre he intentado que, en la medida de lo posible, esos proyectos no persiguieran únicamente un beneficio económico para mí o para la empresa o institución en la que desarrollaba mi actividad profesional.  Es más fácil liderar equipos cuando los proyectos tienen un impacto socioeconómico que redunda en beneficio de la sociedad en su conjunto.  Esto es algo consustancial con la actividad en el sector público, pero no es tan obvio en el sector privado.

Por último, es necesario compartir los valores que deben guiar las acciones y decisiones del equipo, estableciendo un modelo de organización que permita analizar periódicamente la evolución del proyecto y realizar un ajuste continuo. 

M.S.: Las nuevas generaciones priorizan la salud mental y el bienestar sobre el sueldo, evitando los abusos laborales que antes se normalizaban y se siguen normalizando. En un entorno donde retener talento es un reto, ¿Cómo logras que alguien realmente quiera sumarse y mantenerse en tu equipo?

J.S.: He tenido la suerte de no formar parte de empresas o instituciones en las que se practicaran abusos laborales. Entiendo que los jóvenes tengan hoy unas prioridades diferentes de las que se acostumbraba en mi juventud, y la retribución económica no sea el factor más importante en su consideración de la calidad de un puesto de trabajo.

Pero por otra parte pienso que los empleados deben estar ilusionados con su trabajo, sentirse valorados y conectados, de forma que en momentos puntuales estén dispuestos a aportar un esfuerzo adicional para ayudar a superar problemas cuya resolución es crítica para la buena marcha del proyecto.  Y esto requiere una actitud de compromiso, solo posible si se siente pasión por el proyecto.  De ahí la responsabilidad del líder de motivar a su equipo y conseguir de ellos ese nivel de compromiso, solo alcanzable si se les ofrece a los empleados oportunidades para su desarrollo y crecimiento profesional, bien sea con programas de formación continua, de mentoría y coaching, o con planes de carrera personalizados a largo plazo.

M.S.: Si tuvieras que contar tu trayectoria en tres momentos clave, ¿Cuáles serían y por qué?

J.S.: El primer momento coincidiría con mi entrada como funcionario en el sector público, en un nivel jerárquico que me ayudó a adquirir el sentido de la responsabilidad, tratando de que mi trabajo contribuyera a conseguir una administración pública eficiente para resolver los problemas de los ciudadanos y en beneficio de la sociedad en su conjunto. Igualmente me obligó a desarrollar el hábito de la toma de decisiones, perdiendo el miedo a la equivocación y al fracaso.

En segundo lugar, la experiencia en el sector público me ha sido de gran utilidad para el desarrollo de grandes proyectos en los que, junto a diferentes stakeholders del sector privado, exigían la participación de las administraciones públicas, como lo fue mi participación en la gestación de la Exposición Universal de Sevilla 1992, o los parques temáticos Isla Mágica, Parque Warner y Puy du Fou en Toledo.

Y no en último lugar, el hecho de salir vivo milagrosamente del atentado que sufrimos un grupo de empresarios que acompañábamos a Esperanza Aguirre en el hotel Oberoi en Bombay en el 2008 me llevó a ser consciente de la imprevisibilidad de nuestra propia existencia y a apreciar el valor del tiempo, nuestro recurso más escaso pues cada minuto que pasa es irrecuperable.  De ahí que desde aquel día me obsesionara por la gestión del tiempo y transformara como lema de vida el aforismo latino Carpe Diem en Carpe Minutem.

M.S.: Más allá de los típicos beneficios, ¿Qué factores crees que realmente retienen el talento?

J.S.: Sin duda, sentirse partícipes del proyecto, como algo propio, que justifica ese grado de compromiso a que antes hacía referencia. El verdadero talento prefiere participar en un proyecto con un propósito atractivo, claro y definido, que le facilite su desarrollo personal y profesional, aun cuando la retribución económica pueda ser inferior a la que podría obtener en otros proyectos económicamente más rentables.

Es una realidad que he comprobado personalmente en el fondo ADARA Ventures, donde los analistas que se incorporan al salir de la universidad muestran un elevado nivel de satisfacción personal, pese a que posiblemente podrían obtener una mayor remuneración en algún otro sector, como el de la consultoría.

M.S.: A lo largo de tu trayectoria, has sido testigo de cómo ha evolucionado el liderazgo en las empresas. ¿Qué opinas de estas nuevas metodologías? ¿Qué es lo que más te ha impactado al comparar el antes y el ahora?

J.S.: En mis ocupaciones profesionales durante las tres últimas décadas del siglo pasado, tanto en la administración pública como en el sector empresarial existía un trato personal directo y permanente. A partir del siglo XXI, el crecimiento del tamaño de las organizaciones y la implantación de las nuevas tecnologías, especialmente internet, que facilitan sistemas de transmisión de voz y datos en remoto en tiempo real, se ha perdido en gran parte ese contacto humano que aportaba una mayor calidad en el funcionamiento y la interrelación de los equipos.

M.S.: Si pudieras hablar con tu versión de hace 10 años, ¿Qué consejo le darías?

J.S.: Que no desfallezcas, pues siempre existe la posibilidad de desarrollar un nuevo proyecto, aun cuando, como en mi caso, ya hubiera cumplido los 72 años, cuando me surgió la oportunidad de participar desde el minuto cero en la gestación y desarrollo del parque Puy du Fou.  

M.S.: Muchas empresas presumen de una cultura familiar y un gran ambiente laboral, pero a menudo ocultan problemas que afectan al equipo. ¿Cómo debería ser realmente una cultura organizacional genuina y saludable?

J.S.: Una condición inexcusable es la transparencia que se traduce en compartir las metas, los retos y los logros del equipo, de forma que se fomente la confianza en el líder y el sentido de pertenencia y de compromiso con el proyecto.

Ocultar los problemas a los empleados impide que puedan aportar su esfuerzo y su talento en su solución. La experiencia me ha llevado a distinguir dos tipos de problemas.  De un lado, aquellos que tienen solución, son muros de ladrillo que se vienen abajo quitando ladrillo a ladrillo, troceándolos.  Y del otro, aquellos que no tienen solución, son muros de hormigón: dejan de ser un problema para convertirse en un dato, una variable exógena. Tanto en un caso como en el otro, los empleados deben ser partícipes de los problemas y de su eventual solución.

M.S.: Tras la pandemia, el home office se convirtió en un factor clave para el bienestar y la productividad, al punto de que muchos profesionales rechazan empleos sin modalidad híbrida. Mientras líderes como Elon Musk han impuesto el regreso total a la oficina en empresas como Tesla, otras como Spotify y Metricool apuestan por la flexibilidad, confiando en que la productividad no depende de la presencialidad. ¿Crees que el home office es realmente una ventaja o representa un desafío para la cultura organizacional? ¿Cuál es tu postura sobre estas dos formas de liderar?

J.S.: Quizás yo tenga un cierto sesgo hacia la presencialidad, pues como decía antes, valoro el contacto humano en las relaciones laborales. Entiendo las ventajas del home office, pero creo que debe limitarse, apostando por una cierta flexibilidad, pero primando en todo caso la presencialidad.

M.S.: Todos hemos tenido un mal jefe en algún punto. ¿Cuál es el error más grande que puede cometer un jefe con su equipo?

J.S.: El primer error puede estar en la misma confección de los equipos: en mi caso, siempre he procurado rodearme de grandes profesionales que sepan más que yo de su especialidad.  Hay jefes – no líderes- que quizás por una cierta inseguridad en sí mismos prefieren contar con personas mediocres para que no les hagan sombra.

En segundo lugar, una vez elegidos los miembros del equipo, hay que saber delegar en ellos, aceptar que asuman posiciones de liderazgo en temas específicos, y compartir la responsabilidad en los errores que puedan cometer. Las cosas no tienen por que salir siempre bien, y en esos casos hay que respaldar a los empleados si han desarrollado su trabajo con la profesionalidad y calidad que se espera de ellos.

M.S.: Liderar un equipo y mantenerlo motivado no es tarea fácil, especialmente en momentos de presión. ¿Cómo gestionas esos momentos para que tu equipo siga comprometido? Y mirando hacia el futuro, ¿Cómo crees que evolucionarán los equipos de trabajo en los próximos 10 años? ¿Qué habilidades serán imprescindibles para mantenerse a la vanguardia?

J.S.: En momentos de presión el auténtico líder debe asumir una parte de los problemas como obligación propia, que no debe compartir con los miembros del equipo.  Un líder no puede traspasar a sus subordinados aquellos problemas que por su entidad y transversalidad debe resolverlos él personalmente.

Sinceramente, me resulta difícil adivinar cómo evolucionarán los equipos de trabajo en 10 años.  Algo sí tengo claro: los profesionales necesitarán cada vez más una formación continua que les permita adaptarse a las nuevas tecnologías, como hoy en día con la Inteligencia Artificial, y los nuevos requerimientos del mercado, reinventándose periódicamente. El mundo ya no es tan previsible como cuando yo me incorporé al mundo laboral hace 60 años, y aun así me he tenido que reinventar en varias ocasiones. Pero existen herramientas entonces inexistentes, que permiten hacer frente a esa incertidumbre con la que habrá que convivir, como lo ha hecho la humanidad en muchas otras ocasiones en el pasado.