Ana Gómez Blanco, Cybersecurity Senior Manager en BBVA, entrevista a Joshua Novick, socio fundador de Bondo M&A Advisors

Ana Gómez: Cuéntanos un poco sobre tu trayectoria, cómo se combina la tecnología con el emprendimiento y cómo influye ese background en el mundo del dinero.

Joshua Novick: No soy de aquí, aunque llevo muchos años en España. Soy estadounidense y toda mi carrera profesional, hasta hace cinco años, ha estado ligada al emprendimiento, principalmente en el mundo de la tecnología. Soy licenciado en filosofía pura, que siempre digo que es una de las carreras más útiles para ser emprendedor, porque como no tiene salidas laborales claras, salvo la universidad, que no era mi plan, acabé emprendiendo desde el principio.

Desde finales de los años 90 he emprendido distintas compañías, siempre en lo que antes se llamaba internet. Al principio estaba más cerca de la consultoría IT, ayudando a empresas a digitalizarse y a lanzar su e-commerce. Ayudamos al Corte Inglés con su primera tienda online, a Casa del Libro y a otras compañías del sector retail a dar el salto a internet.

Después estuve muchos años en un proyecto llamado Antevenio, una compañía del mundo adtech y martech, tecnología aplicada a publicidad y marketing. Pasé casi veinte años allí. Con un par de socios crecimos desde ser solo nosotros hasta salir a bolsa en Francia en 2007, crecer mediante adquisiciones internacionales y vender la compañía en 2016. Tras la venta me quedé algunos años, algo habitual, y cuando salí empecé este nuevo proyecto, más consultivo, como advisor en fusiones y adquisiciones, muy centrado en el mundo de la tecnología, que es lo que conozco.

A.G.: Con todo ese background en tecnología, emprendimiento y liderazgo, ¿qué crees que es lo más importante en una empresa como la tuya, que trabaja con compañías en procesos de transformación, compra o venta?

J.N.: Hay muchos factores. Cuando trabajas con empresas tecnológicas es fundamental entender la tecnología, porque el mundo de fusiones y adquisiciones en tecnología funciona con reglas distintas a las de las compañías tradicionales.

Son empresas que han creado propiedad intelectual diferencial, con modelos de negocio distintos. Muchas son de alto crecimiento y, en muchos casos, pierden dinero. No se valoran igual que una empresa tradicional. Hay que entender muy bien su posicionamiento, su ventaja competitiva, quién es el comprador potencial y qué valor tiene la compañía para ese comprador, más allá de su valor intrínseco. Es un mundo muy distinto.

Además, en el negocio consultivo la empatía es clave, como en cualquier liderazgo, pero aquí es fundamental. Negociamos constantemente y, para cerrar acuerdos, es imprescindible entender las necesidades de la otra parte y cuáles son sus puntos clave. Si negocias de forma rígida y sin escuchar, los acuerdos no se cierran.

A.G.: ¿Cómo haces para que tus colaboradores se acerquen a este sector con ese enfoque y para transmitir ese liderazgo de forma que todo el equipo tenga una visión común frente a los clientes?

J.N.: Como muchas compañías de consultoría, la empresa está creada por socios. Mis dos socios fundadores vienen también del emprendimiento tecnológico. Hay un ADN común muy claro entre los tres.

Lo que hemos hecho es incorporar personas con skills distintos. Lo que inicialmente era una fortaleza, un equipo muy tecnológico y emprendedor, también podía ser una debilidad en un entorno consultivo. Por eso hemos incorporado perfiles más consultivos y personas con skills financieros, procedentes de auditorías. La tecnología ahora está en boca de todos y hay mucho entusiasmo por aprender. Para alguien que viene de auditoría, entender los modelos de negocio tecnológicos y el ecosistema que hay detrás resulta muy motivador. Intentamos fichar gente con ese interés.

A.G.: Crear un equipo con valores comunes en un entorno tan complejo como el de fusiones y adquisiciones parece requerir un liderazgo fuerte.

J.N.: No sé si es tanto liderazgo como trabajo en equipo. Nuestro negocio es muy variable. Normalmente trabajamos con empresas en el momento de venderse. Tenemos una pequeña retribución fija, pero la mayor parte es variable, un porcentaje sobre la venta. Una forma de implicar a todo el mundo es que todos participan en esa comisión de éxito. Como las cifras son relevantes, todos comparten el éxito, lo que es una motivación económica clara.

Además, tenemos un estilo muy presencial. No porque estemos en contra del teletrabajo, sino porque incorporamos perfiles jóvenes y el trabajo conjunto, la transmisión de valores y skills y el aprendizaje son mucho más difíciles de forma no presencial. Tenemos flexibilidad cuando es necesario, personas internacionales que teletrabajan por periodos, pero nuestra cultura es de trabajo en equipo, sentados juntos.

A.G.: El aprendizaje entre unos y otros es más fácil así que en remoto.

JN: Sí. En muchas empresas es difícil volver atrás tras el teletrabajo. En nuestro caso nacimos después del COVID y las reglas estaban claras desde el principio. Si no te interesa ir a la oficina, probablemente no sea tu sitio.

Eso ha generado un buen encaje. La gente está a gusto con una flexibilidad razonable y con el aprendizaje que se da en equipo. Para la gente joven es muy difícil entrar en una empresa y aprender estando sola en casa con el ordenador.

A.G.: En un entorno tan cambiante, ¿cómo trasladáis a vuestros equipos la gestión de la incertidumbre sin generar estrés o frustración?

J.N.: Nuestro equipo vive menos la incertidumbre que nuestros clientes. En tecnología los cambios son rapidísimos, especialmente ahora con la inteligencia artificial y lo que vendrá con la robótica.

Muchas empresas no saben dónde estarán dentro de cinco años, cómo será su entorno competitivo ni qué decisiones deben tomar. Por eso muchas están en venta. Dicen: la compañía va bien ahora, pero no sé lo que viene. El proceso de venta en sí genera mucha incertidumbre. Puede durar seis meses, doce o incluso no cerrarse. Existe el miedo a que empleados, clientes o proveedores se enteren. Más que nuestra incertidumbre, gestionamos el tsunami emocional del emprendedor.