Pablo García, Project Manager de FORÉTICA, entrevista a Paloma Cabral, directora de Impacto Corporativo de McDonald’s

Pablo García: Has pasado por agencias internacionales, industria farmacéutica y grandes compañías. Mirando atrás, ¿qué hilo conductor encuentras hoy en toda tu trayectoria profesional?

Paloma Cabral: Mirando atrás, creo que el hilo conductor ha sido siempre el mismo: entender el contexto, conectar con las personas y convertir esa lectura en decisiones que generan impacto real.

He trabajado en sectores muy distintos, pero todos con un elemento común: la necesidad de construir confianza. Ya fuera en comunicación, en entornos regulados como el farmacéutico o en grandes compañías, siempre he estado en el punto donde se encuentran el negocio, la sociedad y la reputación.

Eso es lo que hoy define también mi rol: ayudar a la compañía a crecer de manera sostenible, anticipando riesgos, conectando con los stakeholders adecuados y traduciendo todo eso en decisiones estratégicas.

P.G.: Tu rol como directora de Impacto Corporativo va mucho más allá de la comunicación. ¿Qué significa realmente generar impacto dentro de una compañía del tamaño de McDonald’s?

P.C.: Generar impacto en una compañía como McDonald’s significa entender que cada decisión tiene un efecto multiplicador. Estamos presentes en miles de comunidades y trabajamos con un sistema enorme de franquiciados, proveedores y empleados. 

Por eso, impacto no es un área: es una forma de gestionar el negocio. Significa integrar lo ambiental, lo social y lo económico en la estrategia —no como un ejercicio de reporting, sino como una palanca de crecimiento y resiliencia. 

En la práctica, implica trabajar de forma muy transversal: desde cómo abastecemos nuestros productos, hasta cómo desarrollamos talento, o cómo contribuimos a las comunidades en las que operamos. 

Y, sobre todo, implica algo clave: pasar de la intención a la ejecución. Porque hoy los stakeholders no solo esperan compromisos, esperan resultados medibles y coherentes. 

P.G.: Has hablado en varias ocasiones de la influencia que tuvieron las mujeres de tu entorno, especialmente tu madre. ¿Cómo ha marcado eso tu forma de liderar y relacionarte con los equipos?

P.C.: Ha sido absolutamente determinante. Crecí viendo una forma de liderazgo muy basada en la responsabilidad, el esfuerzo y, sobre todo, el cuidado de las personas. 

Eso ha configurado mi estilo: un liderazgo exigente, pero muy cercano. Creo profundamente en que los resultados sostenibles solo se consiguen cuando las personas se sienten parte de algo más grande. 

Intento liderar desde la coherencia y la escucha. Para mí, liderar no es tener todas las respuestas, sino generar el entorno donde las mejores soluciones aparecen. 

P.G.: Participas como mentora en iniciativas para impulsar el emprendimiento femenino. ¿Qué consejo le darías a una mujer que está empezando su camino profesional?

P.C.: Le diría tres cosas. 

La primera: que no espere a sentirse 100% preparada. La carrera profesional no va de certezas, va de dar pasos. 

La segunda: que construya red. Ningún proyecto relevante se hace en solitario. 

Y la tercera, quizá la más importante: que tenga ambición. A veces las mujeres nos auto-limitamos más de lo que lo hace el entorno. 

Mi experiencia es que cuando combinas ambición con preparación y autenticidad, el impacto llega. 

P.G.: La resiliencia suele sonar muy bien sobre el papel, pero vivirla es otra cosa. ¿Ha habido algún momento especialmente difícil, personal o profesional, que cambiara tu forma de afrontar los retos?

P.C.: Sí, y creo que todos los que estamos en posiciones de responsabilidad hemos vivido momentos de alta complejidad, donde no hay respuestas fáciles. 

En esos momentos aprendes algo importante: que el liderazgo no se mide cuando todo va bien, sino cuando hay incertidumbre. 

Lo que me cambió fue entender que no se trata de tener control absoluto, sino de mantener claridad de rumbo, tomar decisiones con la información disponible y cuidar al equipo. 

Hoy afronto los retos con más serenidad y con una idea muy clara: en entornos complejos, avanzar ya es una forma de éxito. 

P.G.: De pequeña querías ser azafata para viajar por el mundo. ¿Sigue siendo el viaje una parte importante de quién eres hoy?

P.C.: Sí, pero ha evolucionado. Sigo teniendo esa curiosidad por entender otros contextos, otras formas de hacer las cosas. Hoy viajo menos por kilómetros y más por exposición a diversidad: equipos, culturas, visiones. 

Y eso es muy valioso en una compañía global como McDonald’s, donde entender diferentes realidades es clave para tomar mejores decisiones. 

P.G.: Fuera del trabajo y de la agenda corporativa, ¿qué cosas ayudan a Paloma Cabral a desconectar y mantener el equilibrio?

P.C.: Para mí el equilibrio tiene mucho que ver con lo sencillo: tiempo con mi familia, conversaciones sin agenda, momentos de silencio. 

También intento mantener espacios donde no hay urgencia ni decisiones, porque eso te permite volver con más perspectiva. 

Creo que, en roles como el mío, desconectar no es un lujo, es una responsabilidad. 

P.G.: Y mirando al futuro, ¿qué legado te gustaría dejar como líder, como persona y como agente de cambio?

P.C.: Me gustaría dejar tres cosas. 

Primero, haber contribuido a demostrar que el impacto y el negocio no solo son compatibles, sino que se potencian. Que generar valor para la sociedad es también generar valor para la compañía a largo plazo. 

Segundo, haber construido equipos mejores: más preparados, más diversos y más conectados con el propósito. 

Y tercero, algo más personal: haber liderado de una manera que inspire confianza. Porque al final, más allá de los resultados, eso es lo que permanece.