Rincón del CISO
Carlos Santa Cruz, CTO de Lynx Tech, conversa con Natalia Zúñiga, Head People & Culture de Lynx Tech. Natalia Zúñiga: Carlos, la llegada de la IA ha permitido sofisticar aún más las amenazas de fraude ¿Cómo está impactando esto en el sector financiero y en la sociedad? Carlos Santa Cruz: La IA desde la perspectiva de la prevención del Fraude se viene utilizando desde hace más de 25 años, pero lo que ha cambiado ahora, y de manera significativa, es que la IA se ha popularizado con herramientas q permiten suplantar la voz e imagen de cualquier persona y por tanto engañar al cliente, usando esto para cometer delitos. Lógicamente esta situación tiene impacto en el sector financiero por la aparición de nuevas modalidades de fraude que suplantan identidades y su consecuente impacto económico. C.S.C.: En un entorno tan tecnológico, ¿qué tipo de talento buscas para que Lynx siga creciendo y evolucionando? N. Z.: Nuestros perfiles son muy diversos, mayoritariamente tecnológicos y también roles más generalistas con funciones cross, y cada uno de ellos aporta un talento único a la organización. Para nosotros es importante contar con profesionales que destaquen por su capacidad técnica y mentalidad de aprendizaje continuo y adaptación, por lo que valoramos los perfiles curiosos, que cuestionen, que quieran experimentar y que estén dispuestos a reinventarse. Añadiría también el mantener una actitud de constante colaboración ya que el mundo del fraude evoluciona a un ritmo frenético y necesitamos perfiles diversos que trabajen de forma transversal, que compartan conocimiento y que pongan al cliente en el centro de cada decisión. En definitiva, buscamos profesionales que combinen expertise, mentalidad de crecimiento y compromiso con el impacto que generamos como compañía. N.Z.: Cuando hablamos de resiliencia tecnológica en la lucha contra el fraude, ¿qué capacidades son imprescindibles para mantenerse un paso por delante? C.S.C.: Desde un punto de vista de resiliencia de sistemas de prevención de fraude, estos se diseñan en alta disponibilidad para q si alguna parte de la infraestructura falla otros componentes de la infraestructura tomen el control total de los sistemas. Desde el punto de vista de las características de los sistemas de prevención de fraude, lo importante es la capacidad de adaptación a los patrones de fraude q están apareciendo. Esto quiere decir que los sistemas deben aprender constantemente en base a los casos de fraude que se van reportando diariamente. C.S.C.: La innovación implica cambio constante. ¿Cómo se gestiona ese cambio sin generar desgaste en los equipos? N.Z.: La innovación, efectivamente, implica movimiento, transformación y las personas estamos en el centro de este engranaje, por tanto, es fundamental para las organizaciones y para los equipos de People, cuidar este núcleo. Y para ellos debemos trabajar en 3 palancas: Claridad y Propósito. Las personas no se cansan del cambio en sí, se cansan de no entender el “para qué”. Cuando el equipo comprende el impacto, el objetivo y cómo contribuye su trabajo, el cambio se convierte en evolución. Equilibrio y Flexibilidad. Innovar no significa hacerlo todo a la vez, es necesario establecer prioridades, evitar la sobrecarga y ser flexible con la madurez de los equipos. Por tanto debemos combinar ritmo con estrategia. Liderazgo y escucha. El cambio requiere espacios de conversación, feedback continuo y acompañamiento. Los líderes debemos detectar señales de fatiga, celebrar avances intermedios y generar seguridad psicológica para que las personas puedan adaptarse sin temor. N.Z.: Si miramos a los próximos cinco años, ¿qué avances en IA crees que redefinirán la forma en que entendemos la seguridad y la confianza digital? C.S.C.: Hoy por hoy proyectar una visión a cinco años es arriesgado. Estamos viviendo el momento disruptivo de una nueva tecnología con un límite q aún no se ha identificado. Esto quiere decir q se va a avanzar con esta tecnología actual hasta un determinado momento, en el cual será necesario algo adicional para seguir avanzando. Desde mi perspectiva, pensar q la tecnología actual va a conseguir una inteligencia artificial general es muy discutible. C.S.C.: A nivel personal, ¿qué te ha enseñado sobre ti misma liderar People & Culture en una empresa tecnológica? N.Z.: Sin lugar a duda te diría que descubrir mi impulso a explorar siempre diferentes vías para solucionar situaciones. Los perfiles IT son perfiles muy analíticos, curiosos y creativos en el sentido de buscar rutas alternativas para obtener el resultado excelente. Esto llevado a mi mundo de Personas me plantea siempre el reto de tener una mirada amplia que me permita ver todos los ángulos para tomar la mejor decisión y/o proponer la mejor solución. N.Z.: Después de tantos años en el sector, ¿qué es lo que todavía te sigue sorprendiendo? C.S.C.: Viendo el desarrollo de la tecnología lo que sigue sorprendiendo es la velocidad a la que avanza. Si analizamos la evolución, el avance tecnológico en un periodo de 5 años, de hace 20, equivale a los avances que se consiguen en 6 meses o 1 año hoy en día. Lo que supone un crecimiento exponencial en la capacidad tecnológica en función del tiempo.
3 Mayo 2026
Rincón del CISO
Álvaro González-Ripoll CDO de El País, entrevista a Amalia Carrasco Lozano, Directora de Comunicación en España y Portugal de BlaBlaCar Álvaro González-Ripoll: Amalia, antes de hablar de movilidad y estrategia… ¿cómo te definirías tú, más allá de tu puesto? Amalia Carrasco: Creo que me definiría como una persona curiosa, tiendo a preguntar mucho y me encanta ver cómo diferentes personas entienden y aportan una mirada distinta a un mismo tema. También me considero una persona que disfruta de lo cotidiano, me gusta tener planes a medio/largo plazo pero también poder tener un poco de espacio para lo espontáneo en el día a día. A.G.R.: ¿Recuerdas una decisión profesional que te dio vértigo, pero marcó un antes y un después en tu carrera? A.C.: Durante la mayor parte de mi carrera profesional he trabajado en diferentes agencias de comunicación. En todos estos años he tenido la suerte de acompañar en su estrategia de comunicación a muchas empresas de diferentes sectores de las que he aprendido muchísimo. Estar ahora al otro lado y estar al mando de la comunicación en España de una compañía como BlaBlaCar ha supuesto, sin duda, un punto de inflexión emocionante y gratificante en mi trayectoria. A.G.R.: ¿Qué momento de tu trayectoria te ha exigido más resiliencia y de qué manera te transformó, no solo como profesional, sino también como persona? A.C.: No recuerdo un momento concreto a destacar. Para mí, trabajar en comunicación conlleva que ningún día sea igual que el anterior. Esto es algo que me resulta realmente fascinante porque estás en continuo aprendizaje y es una experiencia muy enriquecedora que va más allá de tu día a día laboral. A.G.R.: Uno de los grandes retos es conectar sostenibilidad con acción real. ¿Cómo se construye un relato creíble sobre optimización de recursos y reducción de emisiones desde una plataforma digital? A.C.: Es fácil crear un relato creíble cuando lo que se cuenta es real. En el caso de BlaBlaCar, los beneficios de la movilidad compartida, y en concreto del coche compartido, para el medio ambiente son muchos y muy positivos y las cifras hablan por sí solas: tenemos más de 20 años de experiencia en la ocupación de vehículos y en reducir asientos vacíos. Solo en 2024, a nivel global, BlaBlaCar permitió llenar más de 70 millones de asientos vacíos, evitando la emisión de 2,5 millones de toneladas de CO₂. A.G.R.: BlaBlaCar funciona porque la gente confía. ¿Cómo se construye esa confianza desde la comunicación en un mundo cada vez más digital y rápido? A.C.: Que en los 16 años que llevamos operando en España, más de 10 millones de usuarios hayan probado en algún momento la plataforma, y sólo en el último año, más de un millón y medio de usuarios únicos activos hayan publicado o reservado un asiento en BlaBlaCar, ya es un mensaje de confianza en sí mismo. Muchas veces los usuarios son los principales portavoces de BlaBlaCar ya que en torno a nuestra comunidad se pone en valor la experiencia humana de BlaBlaCar, que es uno de los principales pilares en nuestra comunicación. A.G.R.: Si dentro de diez años miras atrás, ¿qué te gustaría que la movilidad compartida haya cambiado en la vida de las personas? A.C.: Me gustaría que la movilidad compartida haya logrado optimizar la movilidad en todos aquellos lugares que no cuentan con soluciones de transporte que sean eficientes y accesibles. Esto es algo en lo que en BlaBlaCar llevamos años trabajando y como resultado de este trabajo hemos logrado conectar en el último año el 87% de los municipios españoles. Lo hemos conseguido gracias a nuestra tecnología Boost, que permite que los conductores puedan encontrar nuevos pasajeros en diferentes puntos de su ruta, ya que pueden enviar solicitudes de reserva en paradas intermedias sin apenas desvío. Actualmente, trabajamos diariamente en seguir fomentando la vertebración de todos los lugares de España, llenando los cientos de miles de asientos vacíos que circulan cada día por nuestras carreteras con el objetivo de conseguir que este 87% de localidades conectadas llegue al 100%. A.G.R.: ¿Qué canción pondrías en un viaje compartido que represente tu manera de liderar? A.C.: Desde hace años, ‘Don`t stop me now’ de Queen ha sido siempre la canción a la que recurro cuando necesito un chute de energía o motivación.
3 Mayo 2026
Rincón del CISO
Sonia Pulgarín, Directora de CyberLideria MGZN, entrevista a Jim O’Boyle, Vicepresidente de Varonis Sonia Pulgarín: Llevas una larga trayectoria en el ámbito de la ciberseguridad. ¿Qué momentos clave has visto transformar la industria? Jim O’Boyle: El mayor momento de transformación en seguridad está ocurriendo justo ahora, con la IA. Tradicionalmente, los usuarios humanos accedían a los datos a través de aplicaciones. Ahora, los agentes de IA acceden directamente a los datos y, en muchos casos, evitan por completo las aplicaciones. Y eso significa que también pueden esquivar controles de seguridad que hasta ahora ayudaban a mantener los datos protegidos. Al mismo tiempo, estos agentes no son deterministas, por lo que nunca puedes estar completamente seguro de cómo actuarán. La revolución de la IA implica que la forma tradicional de abordar la seguridad ya no funciona y necesita evolucionar. S.P.: En una era de amenazas cibernéticas constantes, ¿cómo definirías una verdadera resiliencia organizacional más allá de la tecnología? J.O.: La resiliencia es como los frenos de un coche. Significa que una organización puede operar e innovar con IA sin perder el control, incluso cuando la tecnología y las amenazas evolucionan a velocidad de máquina. Todo empieza con una gobernanza que documente claramente la intención. En la era de la IA, la resiliencia consiste en hacer cumplir esa intención cada día mediante límites claros, responsabilidad sobre el uso de los datos y la disciplina necesaria para mantener accesos ajustados a lo estrictamente necesario. Y también implica ser honestos sobre cómo ocurren realmente las brechas de seguridad, porque la mayoría de las veces empiezan con ingeniería social y el compromiso de identidades. S.P.: A menudo se dice que las personas son el eslabón más débil. ¿Cómo cambia esto con la IA? J.O.: Las personas siempre han sido el eslabón más débil porque son impredecibles. Lo que hace la IA es multiplicar esa misma debilidad: los agentes leen correos electrónicos y Slack, siguen enlaces y lo hacen mucho más rápido que cualquier ser humano. De repente, ya no tienes un problema de phishing uno a uno, sino una superficie de ataque exponencialmente mayor. Y no se trata solo del volumen, sino de que hemos pasado de un mundo determinista, donde podías probar escenarios finitos, a otro en el que no puedes estar totalmente seguro de cómo actuará un agente. La respuesta no es “formar más a las personas”, sino construir capas de control y límites que hagan cumplir la intención y mantengan a los agentes dentro de unos márgenes definidos. S.P.: La brecha de talento en ciberseguridad sigue creciendo. ¿Qué estrategias han demostrado ser más eficaces para atraer y retener talento? J.O.: Los puestos más atractivos son aquellos en los que las personas sienten que generan impacto y que su trabajo realmente importa. La retención se vuelve mucho más sencilla cuando dejamos de pedir a los profesionales de seguridad que sean el pegamento humano entre herramientas y proyectos interminables de integración. En lugar de eso, debemos ayudarles a trabajar de forma más inteligente con IA. Cuando la IA está presente en el entorno, gestionarla manualmente es imposible. Bien utilizada, la IA transforma trabajos llenos de tareas repetitivas —que terminan derivando en brechas porque los humanos no pueden seguir el ritmo del riesgo impulsado por IA— en trabajos de alto valor, donde los equipos pueden centrarse en resultados en lugar de ahogarse entre alertas y sistemas desconectados. S.P.: ¿Cómo está redefiniendo el “nuevo orden digital” las prioridades de seguridad de los datos en las organizaciones? J.O.: El nuevo orden digital está definido por una escala impulsada por IA, donde los datos ya no son estáticos, sino que se consumen, copian y reinterpretan constantemente. La IA y la seguridad de los datos van de la mano: los datos siempre han sido el motor de las organizaciones y ahora también son el motor de la IA. A esto se suma la presión por adoptar IA: todos los equipos directivos sienten que no pueden quedarse fuera, pero tampoco pueden permitirse implementarla de una forma que genere riesgos. De media, las organizaciones solo permiten que la IA acceda al 3% de sus datos. Esto limita enormemente lo que la IA puede hacer y el valor que realmente puede aportar. S.P.: Mirando al futuro, ¿qué capacidades o mentalidades definirán a los líderes de ciberseguridad de los próximos cinco años? J.O.: Durante los próximos cinco años, los líderes que marcarán la diferencia en ciberseguridad serán radicalmente data-centric. Exigirán capas de control dinámicas y automatizadas que hagan cumplir la intención en tiempo real, detecten comportamientos anómalos a velocidad de máquina y ajusten continuamente los accesos. Y, además, tendrán una visión muy pragmática de la amenaza: los atacantes ya están utilizando IA sin ningún tipo de límites, y la mayoría de las brechas siguen comenzando con ingeniería social y robo de identidades o sesiones. Los líderes invertirán en precisión, detección y respuesta basadas en comportamiento, y en límites que permitan al negocio avanzar rápido sin perder el control. S.P.: A nivel más personal, ¿qué es lo que más te entusiasma de esta adopción masiva de IA por parte de las organizaciones? J.O.: Estamos viviendo una enorme evolución en la ciberseguridad. Los atacantes están utilizando IA para lanzar ataques mucho más dirigidos y escalables. Los copilots exponen datos, y esos mismos copilots también pueden utilizarse como armas para extraer información sensible. Los agentes de IA pueden ejecutar tareas las 24 horas del día utilizando la información a la que acceden. Hace unos años, un insider malicioso necesitaba buscar activamente información valiosa. Hoy, esos mismos datos están a una simple consulta de distancia. En Varonis llevamos mucho tiempo diciendo que todo gira en torno a los datos: eso es lo que buscan los atacantes en cualquier brecha de seguridad. El auge de la IA demuestra que la seguridad del dato sigue estando en el centro de todo. Y, a medida que las organizaciones adoptan IA, nunca había sido tan importante adoptar un enfoque de seguridad centrado en los datos.
3 Mayo 2026
Rincón del CISO
Roberto Gutiérrez Mourente, responsable de IA e Innovación de Singular Bank, entrevista a Carlos Bello, director de Innovación, Tecnología y Transformación de ILUNION Hotels. Roberto Gutiérrez: Carlos, antes de estar a la cabeza de la transformación en ILUNION Hotels, ¿qué experiencias personales marcaron tu forma de entender el liderazgo? Carlos Bello: A lo largo de mi trayectoria profesional he tenido muchos tipos de líderes de los cuales he ido aprendiendo lo que quería aplicar y, sobre todo, lo que no debía aplicar para liderar equipos. Recuerdo una experiencia que fue, a la vez, profesional y personal: en una de las grandes empresas en las que estuve, tuve que decidir cómo quería gestionar al equipo que tenía conmigo, a pesar de que eso iba totalmente en contra de lo que mi responsable en ese momento quería. Fue una decisión difícil que afectó también al plano personal, pero que reforzó mi convicción de impulsar un liderazgo con propósito. R.G.: Sueles defender que la innovación no es solo tecnología, sino cultura y propósito. ¿Cómo se construye realmente una cultura innovadora en una organización grande y diversa como ILUNION Hotels? C.B.: He tenido la gran suerte de llegar a una compañía donde el equipo directivo ha creído en la relevancia de la innovación y, como decimos internamente, se caracteriza por una curiosidad genuina. Hay que tener en cuenta que el propio modelo de negocio ya es innovador en sí mismo, al combinar un espíritu social muy potente con un objetivo económico claro, demostrando que el beneficio social y el económico pueden coexistir en una misma organización. Para crear una cultura real de innovación en una organización grande y diversa, lo importante es fomentar la participación de todas las personas en el proceso, dotándolas de conocimiento y promoviendo incentivos que van más allá de lo económico: tiempo para innovar, reconocimientos, participación en proyectos de transformación. R.G.: Habéis sido reconocidos por el Premio Forbes by Kyndryl a la innovación en talento y cultura. ¿Qué crees que ha sido diferencial en vuestro modelo para recibir el premio en esta categoría? C.B.: Fue un orgullo recibir ese reconocimiento, porque, como decíamos antes, la cultura define a una empresa, y en ILUNION Hotels somos, ante todo, innovadores. Ser reconocidos entre muchas organizaciones, algunas del IBEX-35, demuestra que el camino que emprendimos hace 10 años tiene una cultura consolidada que impulsa la transformación del sector. El elemento diferencial ha sido, sin duda, el valor que aportan nuestras personas. En el centro de nuestro modelo de negocio social innovador, son ellas motor de la cultura, demostrando cada día que construir un mundo mejor con todos incluidos es posible. R.G.: En procesos de cambio profundo siempre hay resistencia. ¿Qué papel juega la resiliencia en tu liderazgo y cómo la trabajas tanto a nivel personal como organizativo? C.B.: Es una cuestión que nos toca muy de cerca, porque la resiliencia es parte del ADN de ILUNION Hotels. El 40 % de las personas que trabajan en la compañía tiene discapacidad, y otro 15 % está, o ha estado, en situación de vulnerabilidad. La resiliencia no es, por tanto, un concepto abstracto: la ves y la sientes en el día a día de todos los compañeros que me rodean, y eso impregna necesariamente nuestro modelo de liderazgo. A nivel personal, las distintas situaciones complejas que he atravesado a lo largo de mi trayectoria me han enseñado a incorporar la adaptación como una capacidad de mejora continua. R.G.: ¿Cuál ha sido la decisión más arriesgada que has tomado en tu carrera y qué aprendiste de ella? C.B.: Sin duda, la etapa en una multinacional española en la que debía elegir entre mantener mis valores de gestión, basados en el trabajo en equipo y el desarrollo de las personas, o adoptar un modelo completamente opuesto al mío. Después de tres años trabajando con un responsable que gestionaba las personas como recursos y no como profesionales, decidí anteponer mis principios. Lo más revelador llegó cuando, al solicitar el cambio de área, el Departamento de Recursos Humanos respaldó el modelo autoritario imperante. Fue entonces cuando comprendí que los principios de la empresa eran incompatibles con los míos, y que ese desajuste no iba a resolverse. Esa experiencia me enseñó que la coherencia entre valores personales y cultura organizativa no es opcional: es la base de cualquier liderazgo sostenible. R.G.: Si dentro de diez años alguien estudiara el modelo de ILUNION Hotels como caso de éxito en cultura de innovación, ¿qué te gustaría que destacaran? C.B.: Me gustaría que destacaran que el modelo de #InnovACCIÓN, abierto, híbrido y descentralizado, permitió empoderar a cada una de las personas que formaban parte de la compañía, haciendo posible que cualquier profesional pudiera identificar, a través del emprendimiento interno, soluciones reales a los retos del negocio. Pero, sobre todo, me gustaría que destacaran que la cultura de innovación llegó a ser tan sólida y transversal que el área de Innovación dejó de ser necesaria: la innovación ocurría de manera natural en todas las áreas, sin necesidad de impulso externo. R.G.: ¿Qué personaje de ficción crees que sería un gran director de innovación? C.B.: James Bond 007. Destaca por su capacidad para tomar decisiones en entornos de alta incertidumbre, mantener la calma bajo presión y actuar con rapidez cuando la información es incompleta. Bond no se limita a seguir protocolos: los comprende, pero sabe cuándo romperlos para lograr el objetivo. Es una cualidad esencial en cualquier líder de innovación que necesita desbloquear organizaciones y empujar el cambio cuando los modelos tradicionales ya no funcionan. Además, combina la gestión de personas, tecnología y contexto con una inteligencia estratégica sobresaliente. Su visión (tecnología como habilitador, no como fin), su capacidad de adaptación cultural y su foco en el impacto y los resultados lo convierten en un perfil muy alineado con lo que hoy se espera de un director de Innovación: alguien que conecta talento, propósito y acción para resolver problemas complejos y generar valor real. R.G.: Si organizaras una cena mezclando ciencia, empresa y humanismo, ¿a quién invitarías? C.B.: Sería una mesa de referentes que han marcado mi trayectoria personal y profesional. Zaha Hadid representa, como pocos, la intersección entre ciencia, tecnología y creatividad, y cómo la innovación radical nace cuando aplicas rigor científico a preguntas que hasta entonces parecían reservadas al arte. Para la parte de empresarial, elegiría sin duda a Yvon Chouinard, fundador de Patagonia, porque ha demostrado que el propósito puede ser estrategia: la sostenibilidad, la ética y las personas en el centro de todas las decisiones. Y Gandhi encaja de forma sólida en la parte humanista: su defensa de la no violencia, la dignidad y la coherencia entre valores y acción lo convierten en una referencia ineludible cuando se habla de ética y liderazgo moral. Si Zaha pregunta “¿qué es posible?” y Chouinard “¿cómo hacerlo viable?”, Gandhi pone sobre la mesa la pregunta clave: “¿Deberíamos hacerlo?”
3 Mayo 2026
ESG
España se ha consolidado como un hub creciente de relaciones internacionales. Actores externos analizan con detalle los movimientos globales en nuestro país y, especialmente en Madrid, se percibe una intensificación de la actividad en torno a la diplomacia y la seguridad, donde distintos países mueven posiciones de forma estratégica. En este contexto, la influencia internacional ya no depende únicamente del poder económico o militar. Hoy se construye en el terreno de la comunicación, la percepción y la capacidad de anticipación. Las redes sociales han transformado este escenario en un espacio donde conviven información, propaganda y campañas diseñadas para influir en la opinión pública. Conceptos como la ingeniería social, junto con el trabajo con fuentes abiertas, permiten entender cómo se moldean percepciones y comportamientos en el plano cognitivo. El valor ya no está en el acceso a la información, sino en la capacidad de interpretarla y convertirla en conocimiento estratégico. Porque, en última instancia, no compiten los datos, sino las narrativas. Actualmente trabajo como analista OSINT y consultora en comunicación estratégica y diplomacia pública, ayudando a instituciones y actores internacionales a construir influencia a través de estrategias, campañas y posicionamiento. Mi formación refleja una lógica híbrida entre lo visual y lo geopolítico. Me gradué en diseño gráfico en la University of the Arts London, lo que me permitió comprender cómo se construyen los mensajes desde su base conceptual. Posteriormente, amplié mi especialización con formación en la Escuela Diplomática en Unión Europea y política exterior. En 2019 trabajé en el Secretariado de Comunicación del Parlamento Europeo, participando en la campaña de las elecciones europeas. En los últimos años, he desarrollado mi experiencia en entornos institucionales y estratégicos, colaborando con actores internacionales, embajadas y agregados de defensa en la generación de campañas, análisis y posicionamiento. Además, he participado en misiones internacionales en China (2024/2025), incorporando una visión directa de las dinámicas geopolíticas actuales. Desde esta experiencia fundé Leaders Radar, la primera plataforma en España dedicada al posicionamiento profesional y al análisis estratégico en orden global, geoeconomía y seguridad. Surge con un objetivo claro: visibilizar el talento nacional en asuntos exteriores y conectar perfiles senior y junior dentro del ámbito de las relaciones internacionales. Además, Leaders Radar pone un foco especial en el apoyo a jóvenes mujeres, contribuyendo a una mayor representación en un sector donde aún persisten brechas estructurales. La plataforma se posiciona así como una infraestructura editorial al servicio de una nueva forma de entender la diplomacia: más conectada, más estratégica y orientada a la influencia. Alejandra FernándezConsultora Comunicación Estratégica y Diplomacia Publica Fundadora Leaders Radar - Plataforma de Relaciones Internacionales
3 Mayo 2026
ESG
Alberto Baselga, CIO/CPO de Northius entrevista a Ángeles Caballero, CISO HQ de Santander Alberto Baselga: Ángeles, tienes una trayectoria muy completa. Empezaste estudiando Informática y has construido una sólida carrera tecnológica hasta llegar a tu posición actual como CISO. Recientemente, has sumado un nuevo hito al terminar la carrera de Psicología. ¿Qué te motivó a adentrarte en esta disciplina en este punto de tu vida y cómo aplicas hoy esa mirada psicológica dentro del mundo tecnológico y la ciberseguridad? Ángeles Caballero: El hilo conductor de mi carrera ha sido la curiosidad por la tecnología. Por eso estudié Informática y me sigue fascinando todo lo que está pasando, especialmente ahora con la inteligencia artificial. La posibilidad de construir sistemas complejos con lenguaje natural ¡Me parece increíble! Con los años, trabajando en grandes organizaciones y en ciberseguridad, te das cuenta de que esto va de personas. Detrás de cada sistema, de cada reunión, de cada decisión… hay comportamiento humano. Y nuestro día a día gira en torno a eso, a cómo interactúan los equipos, cómo nos influimos entre nosotros, cómo tomamos decisiones bajo presión o incluso, cómo interpretamos lo que ocurre a nuestro alrededor. Ahí es donde nace mi interés por la Psicología. Quería entender mejor por qué reaccionamos como reaccionamos, por ejemplo, en situaciones de estrés como un incidente de ciberseguridad; cómo conviven perfiles muy distintos (más analíticos, más creativos, más orientados a ejecución) cuando hay que tomar decisiones rápidas. Cómo influyen los sesgos en la toma de decisiones o por qué algunas personas acaban en burnout, una realidad que vemos cada vez más en equipos de ciberseguridad y que debemos abordar de forma conjunta. La realidad es que son mundos muy cercanos. Aplico lo que he aprendido cada día, en la gestión de equipos, en cómo enfocamos la concienciación, en cómo construimos relaciones dentro de la organización... Incluso en algo muy propio de nuestro sector, que es intentar entender a “los malos”, sus motivaciones y sus patrones de comportamiento, algo clave en ciberseguridad. Al final, la Psicología me ha dado herramientas muy prácticas que utilizo todos los días. Me ha hecho mejor profesional, sin duda, pero también me ha aportado mucho a nivel personal. A.B.: Más allá de resolver vulnerabilidades técnicas, ¿qué te apasiona verdaderamente del rol de proteger personas y sistemas? ¿Qué te hace saltar de la cama cada mañana? A.C.: Diría que lo que más me motiva es el impacto real que tiene nuestro trabajo. En el entorno actual, la confianza digital es clave. Sin ella, el sistema simplemente no funciona. Y eso va mucho más allá de la tecnología, estamos protegiendo a personas. Personas que confían sus ahorros, que emprenden, que toman decisiones importantes en su vida. Ser consciente de ese impacto, de que lo que hacemos tiene una dimensión tangible y social y diría que es lo que realmente da sentido a nuestro trabajo. También hay un componente muy personal, que es la curiosidad. La ciberseguridad es un entorno exigente, dinámico, en constante cambio. Te obliga a estar aprendiendo continuamente, a cuestionarte, y a evolucionar. Para alguien inquieto como es mi caso, eso es un incentivo enorme, es muy satisfactorio. Y, por último, está el factor humano. Es un sector en el que tienes la suerte de rodearte de gente con muchísimo talento.En mi caso, trabajar con equipos de ese nivel, aprender de ellos y construir juntos, es una de las grandes motivaciones del día a día. A.B.: En entornos de riesgo, cuando una estrategia falla o un ataque inesperado golpea, ¿qué significa para ti la resiliencia? A.C.: En ciberseguridad partimos de una premisa muy clara, no es una cuestión de si vamos a tener un incidente, sino de cuándo. Desde ahí, la resiliencia no consiste en evitar el impacto, sino en ser capaces de gestionarlo, recuperarnos rápido y garantizar que el negocio sigue funcionando. Para mí se construye sobre dos pilares. El primero es la preparación real, no solo sobre el papel. Tener planes de continuidad o recuperación es necesario, pero lo que marca la diferencia es haberlos probado. En un incidente, bajo presión, la improvisación no funciona. Y aquí hablo también desde mi faceta de psicóloga. Cuando estamos sometidos a altos niveles de estrés, con picos de cortisol, nuestro cerebro tiende a activarse desde la parte más emocional, y el córtex prefrontal (que es el que nos ayuda a analizar y tomar decisiones con lógica) pierde protagonismo. En ese momento, no pensamos con la misma claridad. Por eso damos tanta importancia a los ciberejercicios, porque permiten entrenar precisamente ese escenario. Ayudan a que los equipos automaticen respuestas, reduzcan la incertidumbre y puedan tomar decisiones con agilidad y criterio cuando realmente importa. El segundo es la capacidad de adaptación. La resiliencia hoy no es algo estático. El entorno de amenazas cambia exponencialmente y se está acelerando con la IA. Eso nos obliga a evolucionar al mismo ritmo, no hay opción. Al final, la resiliencia es llegar al momento crítico con el equipo preparado, los procesos interiorizados y la capacidad de reaccionar sin dudar. Es asegurar que, incluso en escenarios complejos, la organización sigue respondiendo con garantías. A.B.: Si tuvieras que explicar tu visión sobre la inteligencia artificial a un niño de diez años, ¿qué le dirías para que entendiera su potencial sin temerla? A.C.: ¡La verdad es que los niños de diez años hoy en día ya saben tantísimo de tecnología que lo más probable es que me lo acabe explicando él a mí! Pero si me tocara hacerlo a mí, le diría algo así: "Imagínate todo lo que has aprendido en estos diez años de vida en el cole: matemáticas, idiomas, ciencia... Pues bien, la Inteligencia Artificial es un sistema que ha aprendido todo ese conocimiento y que es capaz de ayudarte a responder muchísimas preguntas en cuestión de segundos. Hace en un instante, lo que a nosotros nos lleva toda una vida aprender. Pero hay algo importante. Tu verdadero valor está en lo que te hace humano. La IA no puede ir a jugar con tus amigos, no sabe lo que es divertirse, reírse a carcajadas o inventar historias que sean verdaderamente únicas y genuinas. Esa empatía, esa conexión con otras personas, esa imaginación… eso siempre lo vas a poner tú. La inteligencia artificial te puede ayudar muchísimo y hacerte la vida más fácil, pero el criterio, las decisiones y lo que de verdad importa… eso siempre lo pondrás tu. A.B.: ¿Hay alguna película o serie que haya influido en tu manera de entender el futuro o la tecnología? A.C.: Muchísimas, pero si tengo que elegir, diría Matrix. Me marcó mucho esa escena en la que Neo se “descarga” conocimiento y de repente dice: “Ya sé Kung Fu”. Te hace pensar hasta qué punto, en el futuro, podríamos llegar a adquirir habilidades de forma casi instantánea. Es una idea fascinante, aunque también tiene un punto inquietante. Además, para los que venimos del mundo técnico, siempre se agradece cierto rigor. El hacking en el cine suele ser bastante poco realista, pero en Matrix Reloaded hay una escena muy conocida en la que se utiliza Nmap, una herramienta real que usamos en ciberseguridad. Ese tipo de detalles hacen que conectes aún más con la historia. Y, por otro lado, diría Black Mirror. Me parece una serie brillante porque muchas de las realidades que plantea ya no son tan futuristas. El episodio Nosedive, por ejemplo, refleja muy bien hasta qué punto la validación social puede condicionar nuestro comportamiento. Desde una perspectiva más humana, es casi un espejo de lo que ya estamos viviendo. Al final, tanto Matrix como Black Mirror plantean una misma idea de fondo: la tecnología avanza muy rápido, pero entender cómo nos impacta como personas es igual de importante que desarrollarla. A.B.: ¿Qué conversación pendiente sobre liderazgo femenino en tecnología crees que todavía no estamos teniendo? A.C.: Creo que hay una idea clave que todavía no tenemos del todo interiorizada. La empatía, la vulnerabilidad o la inteligencia emocional, no son soft skills. Son herramientas de liderazgo muy potentes, especialmente en entornos técnicos donde gestionar personas es cada vez más complejo. También hay una conversación incómoda que evitamos: el burnout. En ciberseguridad trabajamos con un nivel de alerta constante, y el burnout es una realidad tanto para los CISOs como para los equipos. Hay estudios que indican que más del 60% de los CISOs han experimentado burnout en el último año, lo que refleja hasta qué punto la presión del rol es estructural. Es un tema del que se habla poco y que tiene un impacto directo en cómo se desarrollan y se sostienen las carreras profesionales. Y, en paralelo, estamos poniendo mucho foco en atraer talento femenino al mundo tecnológico, lo cual es fundamental, pero no estamos analizando con la misma profundidad por qué muchas mujeres deciden irse años después. Hay estudios que apuntan a que una parte muy relevante abandona el sector antes de los 35. Ahí es donde creo que está la conversación pendiente, en la retención. En cómo construimos entornos más humanos, más sostenibles y donde el talento, también el femenino, no solo llegue, sino que quiera quedarse y crecer. A.B.: Hace cinco años, ¿qué avance en inteligencia artificial te habría parecido pura ciencia ficción… y hoy ya forma parte de tu hoja de ruta? A.C.: Por un lado, te diría que, en la parte de las amenazas, pensar que cualquier ciberdelincuente, sin grandes conocimientos técnicos y con muy pocos recursos, pudiera generar un deepfake hiperrealista de un directivo para cometer el clásico fraude del CEO nos parecía, hace unos años, el guion de una película de ciencia ficción. También estamos viendo una aceleración exponencial en la explotabilidad de las vulnerabilidades. El TTE (Time to Exploit), es decir, el tiempo que transcurre desde que se publica una vulnerabilidad hasta que se explota, ha pasado de meses a proyectarse en minutos de cara a 2026 y nos obliga a evolucionar al mismo ritmo. Por otro lado, en la parte más tecnológica, destacaría la capacidad que nos están dando estas nuevas herramientas para programar o hacer vibe coding sin escribir ni una sola línea de código, usando simplemente lenguaje natural. Es un cambio de paradigma absoluto. En mi día a día estoy experimentando con estas herramientas y el impacto es muy claro, es súper útil, sorprendentemente útil… y hasta un poco adictivo. Puedes hacer aplicaciones súper personalizadas y muy profesionales con muy pocas iteraciones. Hace muy poco, esto era impensable. A.B.: Cuando necesitas claridad en medio del ruido, ¿dónde te refugias o qué haces para volver a enfocarte? A.C.: Te diría que mi refugio se divide en dos anclas muy claras: mis hábitos personales y mi círculo de familia y amigos. En cuanto a los hábitos, soy del “club de las 5:00 AM”. Puede sonar un poco extremo, pero para mí, empezar el día muy pronto y tener un rato a solas, antes de que arranque el ruido, es clave. Hay días que dedico ese tiempo a entrenar, la salud física es absolutamente fundamental, y otros a estudiar, investigar y seguir aprendiendo. A veces me preguntan cómo es posible sacarse una carrera trabajando y con niños, y la respuesta es bastante sencilla: constancia y perseverancia. Muchas veces sobreestimamos lo que podemos hacer en el corto plazo y subestimamos lo que somos capaces de lograr a largo plazo. En mi caso, así es como he conseguido, por ejemplo, escribir 8 libros. No es algo puntual, sino el resultado de ese trabajo silencioso y sostenido en el tiempo. Y mi otro gran refugio son, por supuesto, los amigos y la familia. Al final, somos seres profundamente sociales. Cuando el entorno es ruidoso, es fundamental salir de ti misma, compartir tu visión, contrastar posturas y, sobre todo, escuchar. Dejarte inspirar, y muy importante, ser cuestionada por otras personas te da perspectiva, aterriza tus ideas y enriquece muchísimo tu forma de pensar.
3 Mayo 2026
Jarana
Tus ojos trabajan incansablemente por ti, cada día, a cada instante. Este libro nace para devolverles ese cuidado, ofreciéndote pautas sencillas y fáciles de integrar en tu rutina diaria, siempre respaldadas por una evidencia científica reciente. A través de recomendaciones prácticas y accesibles, aprenderás a proteger y fortalecer tu sistema visual, favoreciendo una visión más saludable. ¿Sabías que, a pesar de su pequeño tamaño, los ojos consumen un porcentaje sorprendentemente alto de la energía total del cuerpo? Por eso, aportarles los nutrientes adecuados no es un lujo, sino una necesidad esencial para preservar su correcto funcionamiento y su bienestar a largo plazo. Hemos diseñado una cuidada selección de recetas y menús, ricos en los nutrientes clave que tus ojos necesitan para mantenerse fuertes y saludables. Autora: Estíbaliz Ureña Caballero
1 Mayo 2026
Jarana
Verisure ha anunciado el nombramiento de Germán Larrea Martínez como nuevo director general de la compañía en España, en una etapa marcada por la transición definitiva de la marca Securitas Direct a Verisure en el mercado español. Larrea, que hasta ahora ejercía como subdirector general comercial, forma parte de la compañía desde 2013 y ha liderado distintas áreas de negocio durante su trayectoria en la empresa. Desde su nuevo cargo continuará reportando a Antonio Anguita, presidente de Verisure para el Sur de Europa, Nordics y Latinoamérica. Ingeniero industrial por la Universidad Politécnica de Madrid, antes de incorporarse a Verisure desarrolló su carrera profesional en firmas como KPMG y Roland Berger.
1 Mayo 2026
ESG
La sostenibilidad en la industria textil vuelve a situarse en el centro del debate climático. El Bezos Earth Fund ha anunciado una inversión de 34 millones de dólares destinada a acelerar el desarrollo de materiales textiles innovadores y menos contaminantes, en un movimiento que busca transformar uno de los sectores con mayor huella ambiental del planeta. La iniciativa financiará proyectos de investigación en varias universidades y organizaciones estadounidenses centrados en el desarrollo de fibras biodegradables, materiales biofabricados y nuevas variedades de algodón más sostenibles. El objetivo es encontrar alternativas viables a tejidos convencionales como el algodón tradicional, el rayón o los materiales sintéticos derivados del petróleo. Según el fondo impulsado por Jeff Bezos, la producción de tejidos y materiales representa cerca del 80% del impacto ambiental de la industria de la moda, incluyendo emisiones, consumo de agua, residuos y contaminación por microplásticos. Materiales inspirados en la naturaleza y menos dependientes de recursos intensivos Entre los proyectos seleccionados destacan investigaciones orientadas a crear fibras a partir de bacterias alimentadas con residuos agrícolas o materiales inspirados en la seda de araña desarrollados mediante bioingeniería. La Columbia University recibirá 11,5 millones de dólares para desarrollar una fibra biodegradable cultivada mediante microorganismos, mientras que la University of California, Berkeley contará con una financiación de 10 millones para avanzar en fibras de alto rendimiento inspiradas en estructuras naturales. Por su parte, la Clemson University trabajará en nuevas variedades de algodón editadas genéticamente con color incorporado y mayor resistencia, reduciendo así la necesidad de tintes y tratamientos químicos intensivos. La inversión también contempla el apoyo a iniciativas para preservar bancos de semillas de algodón no modificado genéticamente, reforzando la resiliencia futura de este cultivo. Moda, innovación y descarbonización Desde el Bezos Earth Fund subrayan que la transformación sostenible del sector textil no puede depender únicamente de cambios en el comportamiento del consumidor, sino también de una innovación profunda en materiales y procesos de producción. Lauren Sánchez Bezos, vicepresidenta del fondo, destacó el potencial de estas tecnologías para redefinir el futuro de la moda, mientras que distintos investigadores implicados en los proyectos coinciden en que la biofabricación y los nuevos materiales pueden reducir significativamente el impacto climático y la contaminación asociada al sector. El movimiento refleja además una tendencia creciente: la presión sobre las empresas de moda para avanzar hacia cadenas de suministro más resilientes, sostenibles y alineadas con los nuevos objetivos climáticos y regulatorios. Con esta nueva financiación, el Bezos Earth Fund refuerza su apuesta por situar la ciencia, la innovación y los materiales regenerativos en el centro de la transición hacia una industria textil menos dependiente de recursos intensivos y más preparada para los desafíos ambientales del futuro.
30 Abril 2026
Rincón del CISO
La expansión acelerada de la Inteligencia Artificial está aumentando también la exposición de las organizaciones a nuevos riesgos de ciberseguridad. Así lo refleja el último informe publicado por Akamai, que señala a las API como una de las principales superficies de ataque en la nueva era impulsada por IA generativa, agentes inteligentes y grandes modelos de lenguaje (LLM). El estudio, elaborado a partir de las respuestas de 1.840 profesionales de seguridad de distintos sectores y países, revela que el 87% de las organizaciones sufrió al menos un incidente relacionado con la seguridad de las API durante los últimos doce meses, una cifra significativamente superior al 76% registrado en 2022. Además, las empresas experimentaron una media de 3,5 incidentes vinculados a API en el último año, con un impacto económico cercano a los 600.000 euros por incidente. La IA dispara la preocupación por las API Uno de los datos más relevantes del informe es el creciente peso de la Inteligencia Artificial en las prioridades de ciberseguridad de las compañías. El 38% de los equipos de seguridad considera que proteger las tecnologías de IA será su principal prioridad durante el próximo año, mientras que el 42% asegura que las API utilizadas por aplicaciones de IA, agentes inteligentes o modelos LLM ya han sido objetivo de ciberataques recientemente. La investigación también evidencia problemas importantes de visibilidad y control. Solo el 27% de las organizaciones con inventarios completos de API sabe exactamente cuáles exponen datos sensibles, una caída considerable frente al 40% registrado hace cuatro años. Según Akamai, la rápida proliferación de API y la adopción acelerada de IA están dificultando que muchas compañías mantengan un control actualizado sobre sus entornos tecnológicos. Servicios financieros, el sector más afectado El sector financiero aparece como uno de los más expuestos: el 96% de las organizaciones de servicios financieros consultadas afirmó haber sufrido ataques relacionados con API en el último año. En cuanto al impacto económico, los sectores con mayores pérdidas por incidente fueron: energía y utilities, con una media de 731.000 euros fabricación, con 622.000 euros y salud y ciencias de la vida, con 616.000 euros El informe también revela una diferencia importante entre la percepción directiva y la realidad operativa. Mientras el 40% de los directivos considera que su organización tiene un alto nivel de madurez en pruebas avanzadas de API, solo el 28% de los equipos DevSecOps comparte esa visión. Seguridad desde el diseño Ante este escenario, Akamai insiste en que la seguridad de las API debe integrarse desde el diseño de las aplicaciones y proyectos de IA. Entre las principales recomendaciones del informe destacan: mejorar la visibilidad y el inventario de API incorporar controles y pruebas de seguridad durante todo el ciclo de vida de desarrollo y tratar la protección de API como un requisito esencial para construir sistemas de IA fiables. “La seguridad de las API debe formar parte del diseño desde el principio”, señala Sean Lyons, vicepresidente sénior de Seguridad de Aplicaciones e Infraestructuras de Akamai, quien advierte de que muchas organizaciones siguen creciendo en capacidades de IA sin disponer todavía de una base de seguridad sólida.
30 Abril 2026
Ofertas de Empleo
País: España Localización: Zaragoza Modalidad: Híbrida (modelo híbrido – 40% remoto semanal) Sobre la empresa: Adidas es una de las compañías líderes mundiales en innovación deportiva, experiencia digital del consumidor y transformación tecnológica del retail global. Con más de 75 años redefiniendo la cultura del deporte y el lifestyle, adidas impulsa una estrategia digital centrada en plataformas cloud, omnicanalidad y seguridad by design para proteger su ecosistema tecnológico global. Dentro de este contexto, el área Security Architecture & Transformation actúa como habilitador clave para garantizar que la innovación tecnológica llegue al negocio con estándares robustos de seguridad, cumplimiento y resiliencia. Tu misión: Como Director Information Security – Security Architecture & Transformation, liderarás la evolución de la arquitectura de seguridad corporativa global, estableciendo estándares técnicos, marcos de referencia y modelos de diseño seguros alineados con la transformación digital de la compañía. Entre tus responsabilidades estratégicas estarán: Liderar el equipo global de Security Architects. Definir arquitecturas objetivo en dominios clave como: cloud security identity & access management network security application & API security data & AI security Alinear la arquitectura de seguridad con la estrategia digital corporativa. Impulsar la adopción de modelos Zero Trust y cloud-native security. Liderar Architecture Review Boards (ARB) para nuevas plataformas. Definir estándares de diseño seguro y patrones de referencia corporativos. Garantizar consistencia arquitectónica entre regiones y unidades de negocio. Desarrollar políticas corporativas de seguridad alineadas con regulación y estándares internacionales. Colaborar con áreas legales, técnicas y de negocio en decisiones estratégicas. Monitorizar tendencias tecnológicas emergentes y evolución del threat landscape. Construir roadmaps de arquitectura alineados con innovación digital global. Lo que buscan en ti: Más de 10 años de experiencia en arquitectura de seguridad IT. Al menos 5 años liderando equipos técnicos especializados. Experiencia profunda en al menos dos dominios: Dominios principales: Cloud security (AWS / Azure / GCP) Identity & Access Management (IAM, SSO, Federation) Application & API security Network security architecture Data & AI security architecture Conocimiento complementario en: Threat modelling (STRIDE) Secure SDLC microservices security container security serverless architectures Además: Experiencia alineando seguridad con programas de transformación digital. Capacidad de liderazgo transversal en organizaciones globales. Inglés profesional avanzado. Perfil orientado a innovación continua y mejora arquitectónica. Qué te ofrece adidas: Liderar la arquitectura de seguridad en una organización global referente en transformación digital del retail deportivo Participar en iniciativas cloud-native enterprise a escala internacional Entorno multinacional altamente tecnológico Comunidad técnica interna especializada Modelo híbrido flexible en España Programas de formación continua Desarrollo profesional internacional Descuentos corporativos en productos adidas Paquete competitivo con beneficios asociados
30 Abril 2026
Jarana
DCH - Organización Internacional de Directivos de Capital Humano ha anunciado el nombramiento de Ignacio Sagi-Vela como nuevo presidente del Center of Excellence DCH | Compensación y Beneficios, una iniciativa orientada a impulsar la reflexión estratégica y la generación de conocimiento en torno a la gestión del capital humano. Actualmente Director de Organización y Compensación en Mahou San Miguel, Ignacio Sagi-Vela asume este nuevo rol con el objetivo de liderar una comunidad de profesionales centrada en la evolución de los modelos de compensación y su impacto en la cultura y estrategia de las organizaciones. Desde DCH destacan que los Centers of Excellence se han consolidado como espacios exclusivos de intercambio de experiencias, análisis y colaboración entre directivos de Recursos Humanos, enfocados en abordar los principales desafíos del sector. En palabras del propio Sagi-Vela, “la compensación es una potente herramienta de dirección de personas y de refuerzo de la cultura organizativa”, subrayando así el papel estratégico que desempeñan las políticas de compensación y beneficios dentro de las compañías. La organización confía en que su liderazgo contribuirá a seguir fortaleciendo esta comunidad profesional y a aportar una visión estratégica en un ámbito cada vez más relevante para las empresas.
30 Abril 2026
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