Rincón del CISO
Supongamos que una organización descubre que su modelo de detección de fraude lleva semanas tomando decisiones alteradas. No hubo intrusión clásica. No hubo malware. Alguien había envenenado silenciosamente los datos de entrenamiento. El sistema funcionaba, los indicadores estaban en verde… pero el daño ya estaba hecho. O supongamos que un sistema autónomo identifica el perímetro de una organización, encuentra varios vectores de entrada y genera el código de explotación, todo esto, en 10 minutos. Ningún equipo humano, por bien dimensionado que esté, puede responder a ese ritmo. Ese es el cambio de paradigma, no hablamos de más ciberataques, sino de otra velocidad, otro tipo de superficie y otra lógica de riesgo. Son dos supuestos totalmente plausibles, que evidencian que estamos entrando en una etapa en la que la IA ya no es solo una herramienta que las organizaciones adoptan: es parte de su infraestructura crítica, de su cadena de decisión y, cada vez más, de su perímetro de seguridad. Porque la IA es, simultáneamente, la superficie de ataque más nueva y una de las pocas herramientas capaces de defendernos en ese mismo escenario.Gestionar esa dualidad es, probablemente, el principal reto estratégico de los próximos años. Y la mayoría de las organizaciones tienen deberes.El perímetro ya no son solo sistemas y usuarios. Son también modelos, datos de entrenamiento, identidades y una cadena de suministro de IA que pocas organizaciones tienen realmente mapeada: proveedores de modelos base, APIs externas, librerías de terceros, datasets licenciados. Cada eslabón es una superficie de exposición. Y a diferencia del software tradicional, un componente comprometido en esa cadena puede derivar en un riesgo exponencial.Os comparto tres ejemplos concretos de riesgos que merecen atención, precisamente porque son menos visibles que los ataques tradicionales:El primero es la manipulación de modelos en producción. No hace falta comprometer el modelo en origen: basta con alterar los datos que lo alimentan de forma continuada. La detección es difícil porque el sistema técnicamente “funciona”.El segundo son las fugas de información a través de los propios modelos. Un modelo entrenado con datos sensibles puede revelarlos de formas no obvias ante consultas aparentemente inocuas. No es una vulnerabilidad técnica clásica, es una propiedad del modelo que los controles tradicionales no están diseñados para detectar.El tercero es el uso de IA para automatizar ataques. Modelos capaces de identificar superficies de exposición, iterar vectores y generar exploits reducen drásticamente la barrera de entrada y el tiempo de ataque.Y también, os traslado tres preguntas que un comité de dirección debería hacerse hoy y que si no tienen respuesta, pueden indicar por dónde va el problema:¿Qué decisiones críticas de negocio estamos delegando ya en sistemas de IA y quién asume la responsabilidad si fallan? ¿Estamos gestionando la cadena de suministro de IA (modelos, datos, proveedores) con el mismo nivel de exigencia que otros riesgos estratégicos? ¿Nuestra capacidad de defensa está evolucionando al mismo ritmo que los riesgos basados en IA, o seguimos operando con controles diseñados para otro contexto?La estrategia correcta no es frenar la adopción de IA por miedo, ni acelerar sin controles por presión competitiva. Es construir la capacidad de innovar y defenderse al mismo tiempo, de manera estratégica y con inteligencia, también humana.Eso requiere elevar el tema donde corresponde: no como un riesgo tecnológico más en el registro, sino como una decisión de negocio con consecuencias organizacionales.La pregunta no es si vuestra organización usa IA. La pregunta es si sabéis lo que vuestra IA está haciendo mientras leéis esta columna. Javier Aznar Socio Ciberseguridad y Riesgo Tecnológico & Global AI Security Lead de KPMG
1 Junio 2026
Jarana
El libro analiza cómo determinadas conductas individuales y colectivas pueden normalizar dinámicas negativas dentro de organizaciones y sociedades, afectando la ética, la convivencia y la toma de decisiones. Javier Fernández Aguado explora las raíces del comportamiento destructivo y cómo la ausencia de principios sólidos puede derivar en entornos marcados por la desconfianza, el abuso de poder o la pérdida de responsabilidad. La obra profundiza en la forma en que el egoísmo, la manipulación y la falta de autocrítica pueden influir tanto en el liderazgo como en las relaciones humanas. A través de ejemplos y reflexiones, el autor explica que muchas situaciones perjudiciales no surgen de grandes actos aislados, sino de pequeñas decisiones cotidianas que terminan deteriorando la cultura ética de personas y organizaciones. El ensayo también propone una mirada orientada a la recuperación de valores como la integridad, la prudencia y la responsabilidad personal como herramientas esenciales para construir entornos más saludables y sostenibles. De este modo, invita a reflexionar sobre la importancia de fortalecer el pensamiento crítico y el liderazgo ético para evitar que determinadas dinámicas negativas se conviertan en comportamientos aceptados o normalizados. Autor: Javier Fernández Aguado
1 Junio 2026
Jarana
Gestamp ha anunciado el nombramiento de Ana Fuentes García como nueva directora financiera (CFO) del grupo, relevando en el cargo a Ignacio Mosquera. La compañía comunicó el cambio a la Comisión Nacional del Mercado de Valores (CNMV) tras el cierre del mercado bursátil, siendo efectivo desde este mismo viernes. Hasta ahora, Ana Fuentes ocupaba la dirección de Relaciones con Inversores dentro de la compañía, donde ha desarrollado una destacada trayectoria vinculada a los mercados financieros, la estrategia corporativa y la relación con inversores. Por su parte, Ignacio Mosquera inicia una nueva etapa profesional tras cuatro años al frente de la dirección financiera de Gestamp. Durante su gestión, la compañía logró reducir significativamente su nivel de apalancamiento, situando la deuda financiera neta en 1,5 veces el ebitda, un ratio considerado óptimo por el sector financiero para compañías industriales. Desde Gestamp destacan que se trata de una transición planificada y enmarcada en una apuesta por el talento interno y la continuidad en la gestión. Ana Fuentes se incorporó al grupo en 2020 y cuenta con experiencia previa en compañías como Parque Reunidos, Alantra y BPI, donde desempeñó funciones relacionadas con la planificación estratégica, el análisis financiero y los mercados de capitales.
1 Junio 2026
ESG
Con motivo del Mes Europeo de la Diversidad, Mayte Valverde, presidenta de Women in Banking conversa con Úrsula Mariategui, responsable de Diversidad, Equidad e Inclusión de Leroy Merlin España. Con una amplia trayectoria impulsando culturas corporativas más inclusivas y sostenibles, Úrsula se ha convertido en una voz de referencia en la conexión entre diversidad, liderazgo y transformación empresarial. Este mes de mayo quisimos conocer su visión sobre el futuro del trabajo y el papel que desempeñará la inclusión en las organizaciones del mañana. Mayte Valverde: Úrsula, tradicionalmente se ha visto la diversidad como un tema puramente ético o de Recursos Humanos. Desde el punto de vista del negocio, ¿cómo impacta la diversidad e inclusión de manera directa en la cuenta de resultados de las empresas en el contexto actual? Úrsula Mariategui: Hoy sabemos que la diversidad tiene un enfoque que va más allá de la ética; es también una palanca de competitividad que favorece el crecimiento sostenible en el tiempo, alineado con las demandas de la sociedad actual. En un entorno tan cambiante como el actual, contar con equipos diversos y perfiles diferentes permite incorporar más miradas, anticipar mejor las necesidades de los clientes, enriquecer la toma de decisiones y diseñar soluciones más innovadoras. En LEROY MERLIN siempre defendemos que apostar por la diversidad y la inclusión no significa cubrir las cuotas porque sí, sino que debe ser una transformación integral de la empresa para adaptarse mejor a la realidad social en la que vivimos, y también a la realidad de los hogares a los que nos dirigimos. Esto se refleja directamente en el negocio: equipos más inclusivos son equipos más comprometidos, más capaces de colaborar y de ofrecer un mejor servicio y experiencia al cliente. La diversidad nos permite tener mejor conocimiento, entendimiento y orientación al cliente, ofreciéndonos también un mejor conocimiento de los mercados y mejorando nuestro servicio y, a largo plazo, nuestra competitividad. Y, en nuestro caso, esto es especialmente relevante porque somos una compañía de retail, muy cercana al cliente y con una enorme capilaridad territorial. Si queremos acompañar a millones de familias en sus proyectos de hogar, necesitamos equipos que comprendan esa diversidad de hogares, realidades y formas de vida. M.V.: LEROY MERLIN es un gigante del comercio con millones de clientes muy diferentes entre sí. ¿Cómo ayuda una plantilla diversa a conectar mejor con las necesidades del consumidor y a adaptar el negocio a los nuevos hábitos de consumo? U.M.: Nuestros clientes son diversos en edad, origen, estilo de vida, nivel de conocimiento técnico, sensibilidad hacia la sostenibilidad o forma de relacionarse con los canales digitales. Por eso, una plantilla diversa nos ayuda a entender mejor esa pluralidad y a ofrecer una experiencia más cercana, personalizada y útil. En LEROY MERLIN somos más de 18.000 empleados de 48 nacionalidades distintas, y esa diversidad nos permite aportar miradas complementarias, enriquecer la toma de decisiones y desarrollar soluciones más adaptadas a las necesidades reales de nuestros clientes. Además, en un modelo omnicanal como el nuestro, donde tienda, web, app, marketplace y teléfono se complementan, las personas siguen siendo clave. Decimos muchas veces que lo digital es muy humano, porque la tecnología solo genera valor cuando ayuda a nuestros equipos a acompañar mejor al cliente. En este sentido, una plantilla diversa no solo mejora la relación en tienda, sino que también contribuye a diseñar servicios, canales y soluciones que respondan mejor a los nuevos hábitos de consumo. M.V.: El futuro del trabajo ya está aquí y la batalla por el mejor talento es feroz. ¿Es hoy en día la diversidad y la flexibilidad laboral el factor decisivo para que las nuevas generaciones (como la Generación Z) elijan una empresa para trabajar? U.M.: Cada generación tiene sus propias prioridades, pero vemos claramente que las nuevas generaciones buscan empresas con propósito, coherencia y capacidad de ofrecer un proyecto profesional en el que puedan ser ellas mismas. Por eso, la diversidad, la inclusión, el bienestar, la flexibilidad y el desarrollo profesional son elementos cada vez más relevantes para atraer y fidelizar talento. En LEROY MERLIN estamos muy comprometidos con el talento intergeneracional y trabajamos nuestra propuesta de valor desde la convicción de ser un gran hogar para crecer. En el caso de los jóvenes, impulsamos programas como Young Talent, dirigido a recién graduados, y Green UP, vinculado al talento joven y la FP Dual, que combinan formación, experiencia práctica y conocimiento real del negocio. Ambos programas combinan formación, experiencia práctica, acompañamiento y conocimiento real del negocio, facilitando que los jóvenes puedan crecer en tienda, logística, servicios, áreas digitales, marketplace, data o posiciones corporativas. Este talento joven es clave para nuestros objetivos de crecimiento, porque aporta nuevas capacidades, una mirada digital y una forma de entender los nuevos hábitos de consumo que nos ayuda a seguir evolucionando como compañía. Ahora bien, es nuestra responsabilidad como compañía construir entornos en los que todas las personas puedan aportar en cualquier etapa de su vida profesional, desarrollarse y construir futuro. M.V.: Con un tejido de colaboradores tan amplio como el de LEROY MERLIN, ¿cuáles dirías que son los mayores desafíos y oportunidades al gestionar la convivencia de diferentes generaciones (Sénior, Millennial, Gen Z) bajo un mismo techo? U.M.: El principal desafío es no gestionar a todas las generaciones con una única respuesta. En una compañía con una plantilla amplia y diversa, conviven personas en momentos vitales y profesionales muy distintos, con expectativas diferentes sobre la carrera, la flexibilidad, el aprendizaje o la forma de relacionarse con el trabajo. Por eso, la gestión de la diversidad generacional exige escucha, adaptación y una cultura inclusiva capaz de reconocer que el talento no tiene edad. Al mismo tiempo, creo que la convivencia intergeneracional es una enorme oportunidad. La combinación de generaciones enriquece los equipos, potencia la innovación, mejora la toma de decisiones y nos ayuda a conectar con un mercado cada vez más diverso. La experiencia del talento senior aporta serenidad, conocimiento del negocio y confianza en la relación con el cliente; mientras que las generaciones más jóvenes incorporan nuevas formas de trabajar, mayor familiaridad con la tecnología y una mirada muy valiosa sobre los nuevos hábitos de consumo. Cuando esas capacidades se combinan, el resultado son equipos más completos, más preparados y con mayor capacidad de ofrecer un servicio diferencial. Trabajamos esta visión de forma activa, por ejemplo, a través del programa Seniormente Responsable, una iniciativa para cuidar, fidelizar y ofrecer oportunidades de crecimiento a empleados mayores de 50 años. Gracias a este proyecto, un 20% de la plantilla total son mayores de 50 años, y además hemos creado una comunidad de formadores internos mayores de 55 años, especialmente en áreas clave como logística, venta y liderazgo. Con ello impulsamos el aprendizaje intergeneracional, damos visibilidad al valor del talento senior y reforzamos una cultura en la que todas las generaciones puedan desarrollarse plenamente y aportar al crecimiento de la compañía. M.V.: El rol del líder ha cambiado radicalmente en los últimos años. ¿Qué competencias específicas debe tener hoy un "líder inclusivo" para guiar a los equipos del futuro y fomentar la seguridad psicológica? U.M.: En LEROY MERLIN nos guiamos por la visión Human First, el modelo de gestión de personas de Grupo ADEO, que coloca como prioridad estratégica la salud, la seguridad, la formación y el desarrollo integral de sus equipos. Desde esta mirada, el líder inclusivo tiene que ser una persona capaz de escuchar, generar confianza y reconocer el talento en su diversidad. Ya no basta con dirigir equipos desde la eficiencia operativa; hoy el liderazgo exige empatía, capacidad de adaptación, gestión de sesgos, comunicación clara y sensibilidad para entender las distintas realidades de las personas. También es fundamental que el líder sea un agente de cambio cultural, capaz de crear contextos seguros y cercanos donde cada persona pueda aportar, desarrollarse y ser su mejor versión. Por eso trabajamos la formación y sensibilización en liderazgo inclusivo, bienestar emocional y gestión de equipos, con iniciativas como Positive Minds, nuestro programa de bienestar emocional y mental, que incluye formación específica para managers en acompañamiento emocional, primeros auxilios psicológicos y liderazgo positivo. No obstante, el liderazgo no debe estar centralizado en una sola persona: todos los colaboradores son embajadores de LEROY MERLIN. Por eso lanzamos Embajadores Positivos, una iniciativa destinada a convertir a los empleados en referentes de las políticas de Impacto Positivo, Diversidad, Equidad e Inclusión y Bienestar Corporativo. Actualmente, participan cerca de 130 personas que activan nuestros valores en toda su red de centros, reforzando una cultura donde el bienestar y la inclusión son motores de cambio y donde el liderazgo inclusivo es una forma compartida de relacionarnos y trabajar. M.V.: Mirando al horizonte de los próximos 5 o 10 años, ¿cuál es el principal cambio cultural que deben acometer las compañías para que la inclusión no sea solo una declaración de intenciones, sino el motor de su transformación digital y operativa? U.M.: El principal cambio cultural pasa por entender la inclusión en una forma de gestionar la compañía de manera transversal, y no como una política aislada. Para que la inclusión sea real, debe estar integrada en el modelo de negocio y en todos los procesos: selección, desarrollo, promoción, formación, liderazgo, bienestar, relación con clientes y proveedores, y toma de decisiones. Hemos dado un paso importante en 2022 con la creación de la Oficina de Diversidad e Inclusión, desde la que impulsamos iniciativas que van más allá de la igualdad de oportunidades y que buscan integrar activamente distintas generaciones, nacionalidades, culturas, capacidades, edades o creencias, para que cada persona pueda desplegar su máximo potencial sin barreras. Además, creemos que esta transformación debe apoyarse en planes vivos y estructurados, objetivos concretos y compromisos medibles. Por eso, nuestro Plan Estratégico DEI 2024-2027 establece una hoja de ruta clara para consolidar un entorno inclusivo, equitativo y representativo de la diversidad de la sociedad, con objetivos como superar el 40% de mujeres en posiciones de liderazgo para 2027 o alcanzar el 4% de personas con discapacidad en plantilla, por encima del mínimo legal. Solo así la diversidad y la inclusión dejan de ser un documento para convertirse en una palanca real de atracción y fidelización del talento, de satisfacción de los empleados y de transformación cultural. Creo que en los próximos años, las compañías que mejor evolucionen serán aquellas capaces de conectar tecnología y humanidad. Como bien decimos en LEROY MERLIN, hacer lo digital más humano. La digitalización, la inteligencia artificial o la omnicanalidad solo tendrán sentido si ayudan a las personas a vivir mejor, trabajar mejor y tomar mejores decisiones. La inclusión, en el futuro, debe ser también motor de la transformación digital y operativa, permitiendo diseñar procesos más accesibles, equipos más preparados, soluciones más personalizadas y organizaciones más resilientes. M.V.: ¿Quién es Úrsula fuera de Leroy Merlin y qué aspectos de tu vida personal consideras fundamentales para mantener tu equilibrio y tu inspiración? U.M.: Fuera de Leroy Merlin, de las estrategias y de los escenarios, soy una persona que aprende a vivir con una compañera de viaje incómoda: la hidradenitis supurativa. Esa enfermedad crónica me ha enseñado más sobre liderazgo, paciencia y límites que ningún máster. Fuera de la oficina, soy la que ríe a carcajadas con mis personas de confianza, la que se emociona con una canción, la que necesita momentos de silencio para no saturarme, y la que escribe para entenderme.Soy una mujer de vínculos reales: los míos, los de verdad. Los que se cuidan sin agenda, los que no miden el retorno. También soy una persona que a veces se esconde para recargar, que necesita su espacio para no perderme en medio de tanto ruido.Y sí, también soy esa que se enfada y que a veces se frustra (un poquito). Pero que siempre, siempre, busca la manera de volver a conectar y a dar su mejor versión.
29 Mayo 2026
Rincón del CISO
30 de noviembre de 2022, el gran público descubre ChatGPT con su modelo GPT-3.5. En dos meses esta herramienta alcanza 100 millones de usuarios, WhatsApp tardó 3.5 años en llegar a esa cifra. Estábamos a las puertas de la nueva revolución tecnológica tras la era de internet + movilidad, y parece que será una revolución más rápida que todas las anteriores. Gracias a esta expansión sin precedentes, en los siguientes meses aprendimos conceptos técnicos que hasta ahora nos eran ajenos o estaban reservados a especialistas: LLM, prompts, “hallucinations”, tokens, vectorización, RAG… En esta nueva ola de transformación tecnológica, en BBVA seguimos apostando por el liderazgo como una de las principales ventajas competitivas. Ya nos funcionó en la última década. Además tenemos claro el objetivo: podemos dar un mejor servicio al cliente y ser más productivos/eficientes con esta tecnología. En este contexto, un nuevo mantra va cogiendo fuerza: ¡Hay que probar, y rápido! Lo afrontamos como hicimos con la última revolución digital: diseñando un programa de transformación top-down global con máxima prioridad en el grupo. En él, la IA es clave para romper barreras hasta ahora inaccesibles. En este primer año desde la creación del programa hemos consolidado dos líneas estratégicas que han resultado clave. La primera, y base para todas las demás, es la adopción. Hay que generar un cambio cultural en toda la organización para que los empleados se formen en el uso de esta tecnología y la apliquen en su trabajo diario. Es fundamental crear una cultura de experimentación. Necesitamos que todos seamos parte del cambio. En segundo lugar, en el ámbito de la implementación de soluciones descubrimos pronto que no hay certezas en este punto del viaje. Todos estamos aprendiendo y todavía no hay “casos de éxito”. Ahora mismo, lo más relevante es ser rápidos acertando y fallando. Y, sobre todo, adquiriendo conocimiento. Por todo ello, resulta indispensable en nuestra estrategia implementar una serie de aceleradores en línea con lo aprendido: Crear una red de adopción a nivel organizativo, visibilidad y colaboración con un posicionamiento de primer nivel en la organización Habilitar “fast-tracks” de experimentación, el ritmo actual del entorno tecnológico es muy superior al que hemos tenido hasta ahora desarrollando SW Establecer partnerships estratégicos, no contratamos solo servicios y productos, sino colaboración para construir las nuevas bases Conforme ejecutamos el programa de transformación y vamos completando pilotos y proyectos, más aprendemos del uso de modelos LLM en nuestras soluciones. Y a medida que avanzamos, más seguros estamos de que estos modelos ya no son lo más relevante para la transformación. El avance en variedad y calidad de los modelos ha sido tal en los últimos años que en una amplia gama de soluciones, las capacidades analíticas/conversacionales actuales son “suficientes”. En cambio empezamos a vislumbrar el eje de transformación más crítico para ser exitosos en esta nueva era. El modelo operativo: cómo construimos soluciones y definimos procesos. ¿Automatizamos los procesos actuales o los redefinimos desde cero? ¿Cuál es la mejor integración para escalar de forma flexible ante los próximos avances? ¿Cómo optimizamos el proceso de desarrollo de soluciones? Aún no tenemos todas las respuestas, pero sí sabemos que el cambio ya no está acotado a mejorar las soluciones digitales con nueva tecnología, sino cómo esta tecnología nos permite mejorar como organización. Como todo gran cambio tecnológico y organizativo, requiere una inversión importante. Y siempre viene acompañada de una búsqueda de impactos. Esto será clave para navegar este viaje. Y aún nos queda mucho por explorar. Miguel Herrero Executive Director – Data & AI Strategy, Operating Model & Value Governance de BBVA
29 Mayo 2026
Jarana
El libro ofrece una guía práctica para desarrollar una carrera profesional sólida dentro del sector tecnológico, combinando experiencias reales con estrategias basadas en evidencia y aprendizaje continuo. Mariana Hernández Delfino analiza los desafíos actuales del entorno digital, marcado por la rápida evolución tecnológica, la alta competitividad y la necesidad constante de adaptación profesional. La obra profundiza en aspectos clave como la gestión del talento, el liderazgo, la toma de decisiones y la construcción de una marca personal dentro del ámbito tecnológico. A través de ejemplos y reflexiones, explica cómo potenciar habilidades técnicas y humanas para avanzar profesionalmente sin perder equilibrio personal ni capacidad de aprendizaje. El libro también destaca la importancia de la resiliencia, la colaboración y el pensamiento estratégico para construir trayectorias sostenibles en industrias altamente cambiantes. De esta manera, propone entender la carrera tecnológica no solo como una acumulación de conocimientos técnicos, sino como un proceso integral de crecimiento profesional y desarrollo personal. Autora: Mariana Hernández Delfino
29 Mayo 2026
Jarana
Palo Alto Networks ha anunciado el nombramiento de Nathalie Barrera para un nuevo puesto global centrado en Política Pública y Confianza Digital, reforzando así la apuesta de la compañía por áreas estratégicas como soberanía del dato, regulación e inteligencia artificial. Hasta ahora, Nathalie Barrera lideraba la regulación de privacidad y datos para EMEA dentro de la compañía, responsabilidad que ha desempeñado durante más de cuatro años trabajando junto a reguladores, instituciones y organizaciones estratégicas de la región. En esta nueva etapa, asumirá un rol global enfocado en impulsar la relación entre tecnología, políticas públicas y confianza digital en un contexto marcado por el creciente peso de conceptos como resiliencia, soberanía tecnológica, gobernanza del dato e IA. Según destacó la propia directiva, la conversación alrededor de la ciberseguridad y la confianza ha evolucionado de forma significativa en los últimos años, convirtiéndose en un factor clave para las organizaciones a la hora de gestionar riesgos y seleccionar socios tecnológicos. Desde su nueva posición, Nathalie Barrera continuará trabajando en el diálogo con reguladores y responsables políticos para contribuir al desarrollo de estrategias alineadas con los nuevos desafíos digitales y regulatorios a nivel global. Con este movimiento, Palo Alto Networks refuerza además su posicionamiento en torno a la confianza digital y la responsabilidad corporativa dentro del ecosistema tecnológico y de ciberseguridad internacional.
29 Mayo 2026
Rincón del CISO
La compañía presenta una plataforma basada en agentes de IA capaces de detectar amenazas y actuar en tiempo real. La inteligencia artificial sigue transformando el sector tecnológico y ahora también está redefiniendo el futuro de la ciberseguridad empresarial. Check Point Software Technologies ha presentado una nueva plataforma de seguridad autónoma basada en agentes de IA diseñada para automatizar la detección de amenazas, la gestión de riesgos y la respuesta ante incidentes en tiempo real. La solución incorpora agentes inteligentes capaces de analizar infraestructuras corporativas, interpretar políticas de seguridad y tomar decisiones automáticas sin necesidad de intervención humana constante. Gracias a esta tecnología, las empresas podrán acelerar procesos críticos de protección digital y mejorar la capacidad de reacción frente a ciberataques cada vez más sofisticados. Uno de los elementos clave de la plataforma es el uso de un sistema de análisis contextual que conecta información sobre usuarios, dispositivos, aplicaciones y redes para identificar vulnerabilidades y responder de forma inmediata ante posibles amenazas. Según la compañía, esta automatización permite reducir tareas que antes requerían semanas de trabajo a solo unos días. El lanzamiento llega en un momento en el que los ataques impulsados por inteligencia artificial y el aumento del uso corporativo de herramientas generativas están elevando el nivel de riesgo para las organizaciones. Ante este escenario, Check Point considera que la ciberseguridad autónoma será una de las principales tendencias tecnológicas en los próximos años, especialmente para los centros de operaciones de seguridad (SOC), donde la velocidad de respuesta se ha convertido en un factor decisivo. Con esta apuesta, la compañía refuerza la creciente integración de la IA en las estrategias de protección empresarial y anticipa un modelo en el que los equipos de seguridad trabajarán junto a agentes inteligentes capaces de operar de forma predictiva, automática y continua.
28 Mayo 2026
ESG
La inteligencia artificial continúa ganando peso como herramienta de transformación social. En este contexto, Fundación ONCE, ONCE y Microsoft han renovado su acuerdo de colaboración con el objetivo de impulsar nuevas iniciativas centradas en accesibilidad, formación digital y empleabilidad para personas con discapacidad. La alianza abre una nueva etapa de trabajo conjunto enfocada en el desarrollo y aplicación de tecnologías avanzadas de nube e inteligencia artificial capaces de reducir barreras y facilitar una participación más inclusiva en ámbitos profesionales y sociales. El nuevo acuerdo incorpora líneas de trabajo orientadas a investigar, diseñar e implementar soluciones tecnológicas accesibles, explorando cómo la IA puede contribuir a mejorar capacidades y generar nuevas oportunidades desde una perspectiva ética y responsable. Además del desarrollo tecnológico, la colaboración también pondrá el foco en la capacitación digital y la inclusión laboral. Las tres entidades reforzarán programas vinculados a formación en competencias digitales, empleo y emprendimiento social, una línea de trabajo que mantienen desde hace más de dos décadas. Dentro de esta estrategia, Microsoft colaborará junto a Fundación ONCE e INSERTA en la identificación e incorporación de talento especializado, trabajando de forma coordinada con universidades y centros formativos para favorecer la empleabilidad de personas con discapacidad en perfiles tecnológicos y digitales. Paco Salcedo, presidente de Microsoft España, destacó durante la firma del acuerdo que la inteligencia artificial debe convertirse en una herramienta capaz de ampliar oportunidades y garantizar que la transformación tecnológica sea accesible para todos. Por su parte, Alberto Durán, vicepresidente ejecutivo de Fundación ONCE, subrayó la importancia de construir un desarrollo tecnológico centrado en las personas y evitar que colectivos vulnerables queden fuera de la actual revolución digital. La renovación da continuidad a una relación histórica entre Microsoft, ONCE y Fundación ONCE, consolidando una colaboración que ya supera los veinte años y que ahora refuerza especialmente ámbitos como la innovación responsable, la accesibilidad universal y el desarrollo de capacidades digitales inclusivas. En el acto de firma participaron representantes de las tres entidades, así como responsables de áreas vinculadas a sostenibilidad, accesibilidad, innovación, empleo y relaciones institucionales del Grupo Social ONCE, ILUNION y Microsoft.
28 Mayo 2026
Ofertas de Empleo
País: España Localización: Madrid Modalidad: Híbrida / Flexible Sobre la empresa: Make es una de las plataformas líderes mundiales en automatización visual y desarrollo no-code, permitiendo a empresas y usuarios diseñar flujos de trabajo, aplicaciones y sistemas sin necesidad de conocimientos avanzados de programación. Con sede central en Praga y presencia internacional en Europa, América y Asia, Make se ha consolidado como uno de los actores más innovadores dentro del ecosistema SaaS, impulsando la automatización empresarial y la transformación digital mediante una experiencia intuitiva y escalable. Tu misión: Como Head of Community & Social Media, liderarás una de las funciones más estratégicas de crecimiento de la compañía: transformar la comunidad global de usuarios y la presencia social de Make en un motor de adquisición, adopción y fidelización de clientes. Tu objetivo será construir un ecosistema capaz de convertir la interacción de usuarios, embajadores, partners y creadores de contenido en una ventaja competitiva sostenible para la compañía. Entre tus principales responsabilidades estarán: Diseñar e implementar la estrategia global de comunidad y redes sociales. Convertir la comunidad en un canal de crecimiento para segmentos Mid-Market y Enterprise. Liderar la integración entre: Community Management Social Media Events Advocacy Programs Transformar casos de uso, innovaciones y aportaciones de usuarios en contenido de alto rendimiento. Definir métricas de negocio avanzadas más allá del alcance o engagement tradicional. Desarrollar sistemas para identificar y activar power users y embajadores de marca. Convertir las redes sociales en espacios de conversación, aprendizaje y captación. Diseñar frameworks escalables para eventos presenciales y digitales. Coordinar la estrategia con Marketing, Partners, Producto y equipos ejecutivos. Crear sistemas de reporting que vinculen comunidad con: adopción de plataforma NRR (Net Revenue Retention) pipeline comercial posicionamiento de mercado Lo que buscan en ti: Experiencia demostrada liderando comunidades globales en compañías SaaS o tecnológicas. Entre 2 y 3 años de experiencia en liderazgo ejecutivo o gestión de managers. Conocimiento profundo de: community-led growth social media ecosystems digital advocacy user communities Capacidad para conectar contenido, comunidad y crecimiento de negocio. Experiencia optimizando distribución orgánica en plataformas como: LinkedIn YouTube redes sociales B2B Perfil altamente estructurado y orientado a resultados. Experiencia diseñando procesos, sistemas y metodologías escalables. Capacidad para influir sobre stakeholders C-Level. Inglés profesional fluido. Qué te ofrece Make: Liderar una de las estrategias de crecimiento más innovadoras dentro del ecosistema SaaS global 🚀 Participación accionarial mediante programa de RSUs. Bonus anual. Equipo internacional con más de 40 nacionalidades. Formación continua: idiomas certificaciones conferencias programas de desarrollo Horario flexible y trabajo híbrido. Seguro médico. Seguro de vida. Gympass. Tickets de comida y transporte. 25 días de vacaciones. Permisos ampliados de cuidado familiar y parentalidad. Equipamiento tecnológico profesional (MacBook).
28 Mayo 2026
Jarana
EY ha anunciado el nombramiento de Paolo Lobetti Bodoni como nuevo Global Business Consulting Leader, cargo que asumirá con efecto inmediato. Hasta ahora, Paolo Lobetti Bodoni desempeñaba las funciones de Europe West Business Consulting Leader y Italy Consulting Leader dentro de la firma, donde ha liderado proyectos estratégicos vinculados a transformación empresarial, crecimiento y consultoría tecnológica. El anuncio ha sido realizado por Pierre Beaufils, quien destacó la experiencia internacional y la capacidad de liderazgo de Lobetti Bodoni para reforzar la estrategia global de Business Consulting de EY y consolidar la presencia de la compañía en el mercado de transformación empresarial. Con más de 25 años de trayectoria en consultoría, Paolo Lobetti Bodoni cuenta con experiencia en áreas como estrategia, transformación digital, customer management y creación de ecosistemas de negocio, además de una sólida trayectoria impulsando crecimiento y transformación para clientes internacionales.
28 Mayo 2026
Rincón del CISO
All in tecnológico: la IA revoluciona Wall Street La inteligencia artificial sigue revolucionando la economía global y ahora también está cambiando las reglas de Wall Street. La enorme demanda de potencia computacional para desarrollar modelos de IA generativa ha provocado el nacimiento de un nuevo mercado financiero basado en las GPU, los chips esenciales para entrenar sistemas como ChatGPT o Gemini. Diversos actores financieros ya trabajan en contratos de futuros vinculados al alquiler de capacidad computacional, especialmente sobre las populares GPU H100 de NVIDIA. El objetivo es permitir que empresas tecnológicas aseguren precios y acceso a infraestructura de inteligencia artificial ante la creciente escasez de chips avanzados. El fenómeno refleja cómo la computación se ha convertido en un recurso estratégico para la economía digital. Mientras gigantes como Microsoft, Google o Meta acaparan gran parte del suministro mundial de GPU, muchas startups enfrentan dificultades para acceder a la infraestructura necesaria para competir en el mercado de la IA. Expertos del sector consideran que esta tendencia podría transformar la potencia de cálculo en una nueva materia prima tecnológica, comparable al petróleo o la energía en los mercados tradicionales. Sin embargo, también advierten del riesgo de una posible burbuja financiera impulsada por la enorme expectativa alrededor de la inteligencia artificial. Con la IA creciendo a velocidad récord, la capacidad computacional ya no solo mueve la tecnología: ahora también mueve miles de millones en los mercados financieros.
27 Mayo 2026
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