Jarana
María Luisa Melo ha asumido un nuevo rol ampliado dentro de DHL Group, reforzando su posición como una de las principales figuras en el ámbito de los asuntos públicos y la comunicación corporativa en Europa. Tras cinco años desempeñando el cargo de directora de Asuntos Públicos y Regulación para Europa Occidental, Europa del Sur e Israel en DHL Express, Melo amplía ahora sus responsabilidades a todo el grupo en esta región. Este movimiento supone la coordinación estratégica de las cinco unidades de negocio de la compañía: DHL Express, DHL Supply Chain, DHL Global Forwarding, DHL Freight y DHL eCommerce. Este nuevo alcance permitirá consolidar una visión estratégica compartida en materia de asuntos públicos, un área clave para anticipar el entorno regulatorio, fortalecer las relaciones institucionales y participar activamente en la construcción del debate público. Con este nombramiento, María Luisa Melo refuerza su papel como líder en la intersección entre empresa, instituciones y sociedad, impulsando una agenda común para el conjunto de DHL Group en Europa.
16 Abril 2026
ESG
La situación hídrica en España continúa mejorando de forma sostenida. Según los últimos datos del Ministerio para la Transición Ecológica, las reservas de agua ya alcanzan el 83,3% de su capacidad total, con cerca de 46.700 hectómetros cúbicos almacenados en los embalses del país. Este incremento, aunque moderado en la última semana, consolida una tendencia positiva impulsada por las intensas precipitaciones registradas en los últimos meses. El Tajo se acerca al 81% y el Segura supera el 54% Por cuencas, el comportamiento sigue siendo desigual, aunque en general favorable.La del Tajo se sitúa ya en torno al 80%, mientras que la del Segura, una de las más tensionadas históricamente, alcanza el 54,7%, duplicando prácticamente sus niveles respecto a hace un año. Este crecimiento resulta especialmente relevante en el sureste peninsular, donde la escasez de agua ha sido una constante en los últimos años. Un cambio notable tras meses de lluvias intensas Aunque en los últimos días las precipitaciones han sido limitadas —con la excepción de Canarias, afectada por la borrasca Therese—, el impacto acumulado de los temporales anteriores ha sido decisivo. Cuencas como Guadalete-Barbate, Guadiana o Guadalquivir superan ya el 85%, mientras que las cuencas internas de Cataluña, que atravesaban una situación crítica el año pasado, se sitúan actualmente cerca del 90%. Incluso algunas regiones, como las cuencas internas del País Vasco, han alcanzado el 100% de su capacidad. Solo tres cuencas permanecen por debajo del 80% A pesar de la mejora generalizada, todavía hay zonas que se mantienen por debajo de ese umbral. Es el caso de la cuenca Mediterránea Andaluza, el Júcar y el Segura, aunque esta última muestra una clara recuperación. Reservas por encima de la media histórica El dato más significativo es que el volumen de agua almacenada no solo supera al del año pasado en más de 5.800 hectómetros cúbicos, sino que también está muy por encima de la media de la última década. Este escenario abre una ventana de estabilidad hídrica tras años marcados por la sequía, aunque expertos recuerdan la importancia de mantener una gestión eficiente del recurso ante un contexto climático cada vez más impredecible.
15 Abril 2026
Rincón del CISO
La creciente sofisticación de las amenazas digitales está obligando a las organizaciones a replantear sus estrategias de ciberseguridad. En este contexto, la automatización y la inteligencia artificial se consolidan como elementos clave para mejorar la detección, análisis y respuesta ante incidentes. Uno de los avances más recientes en este ámbito es el desarrollo de nuevos ecosistemas de análisis forense digital capaces de automatizar prácticamente todo el ciclo de gestión de un ciberataque, desde la identificación inicial hasta la recuperación de los sistemas afectados. Hacia un análisis forense más rápido y preciso Tradicionalmente, el análisis forense digital ha sido un proceso complejo, manual y altamente dependiente del conocimiento experto. Sin embargo, las nuevas soluciones basadas en inteligencia artificial están cambiando este paradigma. Gracias a tecnologías como el machine learning y el deep learning, estos sistemas pueden analizar grandes volúmenes de datos en tiempo real, detectar comportamientos anómalos y reducir significativamente los falsos positivos, uno de los principales retos de los equipos de ciberseguridad. Además, la integración de marcos como MITRE ATT&CK y de fuentes externas de inteligencia de amenazas permite contextualizar los incidentes con mayor precisión, facilitando la identificación de patrones de ataque y mejorando la capacidad de respuesta. Automatización del ciclo completo del incidente Otro de los cambios relevantes es la automatización integral del proceso. Las plataformas más avanzadas ya permiten gestionar de forma coordinada todas las fases de un incidente: detección, análisis, contención y recuperación. Esto no solo reduce los tiempos de respuesta, sino que también minimiza errores humanos en la evaluación de evidencias y mejora la eficiencia operativa de los equipos. A ello se suma la capacidad de generar informes técnicos y ejecutivos de forma automática, lo que facilita la comunicación entre áreas técnicas y de negocio, y acelera la toma de decisiones en momentos críticos. La explicabilidad, un factor diferencial Más allá de la detección, uno de los grandes retos de la inteligencia artificial en ciberseguridad es su capacidad para ser entendida por los profesionales. En este sentido, los nuevos desarrollos están incorporando motores de explicabilidad que traducen alertas complejas en información clara y accionable. Este avance resulta clave para que los equipos puedan interpretar rápidamente lo que está ocurriendo y actuar con mayor seguridad. Validación en entornos reales y enfoque colaborativo Otro aspecto destacable es que estas tecnologías ya no se quedan en el laboratorio. Algunos de estos sistemas han sido probados en entornos reales, demostrando su capacidad para operar con múltiples usuarios, mantener altos niveles de disponibilidad y ofrecer resultados consistentes en tiempo real. Su desarrollo, además, responde a un enfoque colaborativo entre empresas tecnológicas y centros de investigación, lo que permite alinear la innovación con necesidades reales del mercado. Un impulso hacia la resiliencia digital En un escenario donde los ciberataques son cada vez más frecuentes y complejos, la combinación de inteligencia artificial, automatización y analítica avanzada se perfila como una de las principales palancas para reforzar la resiliencia digital. Más allá de herramientas concretas, la tendencia apunta hacia modelos capaces de anticipar amenazas y responder con mayor agilidad, reduciendo el impacto de los incidentes y mejorando la capacidad de adaptación de las organizaciones.
15 Abril 2026
Jarana
Formula cómo identificar los factores clave que bloquean el rendimiento en organizaciones y proyectos. Propone un enfoque práctico para rediseñar procesos y hábitos mediante cambios concretos y medibles. Sostiene que pequeñas intervenciones bien dirigidas pueden generar mejoras significativas y sostenibles.Autor: Dan Heath
15 Abril 2026
Jarana
El grupo aeronáutico europeo Airbus ha nombrado a la directiva española Amparo Moraleda como nueva presidenta de su consejo de administración, en una decisión aprobada por la junta general de accionistas celebrada en Ámsterdam. El relevo se hará efectivo el próximo 1 de octubre, cuando sustituirá en el cargo a René Obermann. El nombramiento marca un hito en la historia de la compañía, ya que será la primera vez que una mujer y una persona no francesa ni alemana asuma la presidencia del fabricante aeronáutico. La designación refuerza, además, el papel de España dentro de la estructura y estrategia del grupo. Moraleda, ingeniera industrial formada en ICAI y con estudios de posgrado en IESE, cuenta con una amplia trayectoria internacional. Ha ocupado posiciones de alta dirección en compañías como IBM e Iberdrola, donde lideró operaciones en mercados clave. Asimismo, ha formado parte de los consejos de administración de grandes corporaciones internacionales como Vodafone o A.P. Moller-Maersk. Vinculada a Airbus desde 2015 como consejera independiente, su perfil global y experiencia en entornos complejos han sido factores determinantes en el proceso de selección, en el que se evaluaron tanto candidatos internos como externos. Desde la compañía destacan que este nombramiento refleja la creciente relevancia de España dentro del grupo, que cuenta con una sólida presencia industrial en el país, con varios centros de producción y miles de empleados. Además, se produce en un contexto en el que Airbus busca reforzar su posicionamiento en sectores clave como la aviación comercial, la defensa y el espacio. La nueva presidenta asumirá un rol no ejecutivo, mientras que la dirección operativa continuará en manos del consejero delegado, Guillaume Faury. La futura etapa estará marcada por retos como la evolución del mercado aeronáutico, las tensiones geopolíticas y la transformación tecnológica del sector.
15 Abril 2026
Rincón del CISO
La inteligencia artificial ya no es una promesa tecnológica: es el eje estratégico sobre el que se está rediseñando el rol del CIO en las organizaciones. El informe IDC FutureScape: Worldwide CIO Agenda 2026 Predictions identifica diez movimientos críticos que definirán la competitividad empresarial en los próximos años, desde la gobernanza de agentes de IA hasta la resiliencia frente a la computación cuántica. Este análisis resume los principales mensajes del informe y, sobre todo, qué implican en la práctica para empresas que están integrando IA a escala. La nueva responsabilidad del CIO: de gestor tecnológico a arquitecto del valor empresarial El informe anticipa un cambio estructural: el CIO deja de ser responsable únicamente de infraestructura y pasa a liderar la generación de valor empresarial con IA. IDC identifica tres grandes líneas de transformación: modernización de la infraestructura para soportar IA reducción de la deuda técnica y de datos alineación operativa entre humanos y agentes inteligentes Este nuevo rol implica que la estrategia tecnológica deja de ser soporte del negocio y pasa a ser motor directo de competitividad. Las 10 predicciones que definirán la agenda tecnológica empresarial hasta 2031 IDC identifica diez prioridades estratégicas que actuarán como hoja de ruta para los CIO globales. Aquí están interpretadas en clave práctica empresarial. 1. La soberanía digital dejará de ser opcional Para 2028, los CIO incrementarán un 65 % la inversión en entornos cloud preparados para soberanía del dato. Esto responde a: regulación creciente tensiones geopolíticas exigencias de localización de datos protección de infraestructuras críticas Las arquitecturas multinube soberanas se convertirán en estándar competitivo. 2. El CIO se convertirá en líder transformacional de IA IDC prevé que el 70 % de los CIO del G1000 ocuparán posiciones de liderazgo transformacional en IA en 2028. Esto implica: definir modelos de negocio basados en IA liderar innovación transversal alinear estrategia corporativa y tecnología impulsar nuevos flujos de ingresos digitales La IA pasa a ser una responsabilidad ejecutiva, no técnica. 3. Aparecen los manuales de valor empresarial de la IA El 55 % de los CIO desarrollarán frameworks internos para medir impacto real de la IA antes de 2027. Estos manuales permitirán evaluar: eficiencia operativa innovación crecimiento experiencia cliente resiliencia organizativa La IA deja de medirse solo por ROI técnico y pasa a evaluarse por impacto estratégico. 4. La mala gobernanza de agentes de IA provocará crisis corporativas IDC advierte que hasta el 20 % de organizaciones sufrirán incidentes graves derivados de agentes autónomos mal gobernados antes de 2030. Esto incluye: interrupciones operativas problemas regulatorios litigios despidos de responsables tecnológicos La gobernanza de IA agente se convierte en prioridad inmediata. 5. El coste real de la IA está infraestimado en la mayoría de empresas Las organizaciones del G1000 afrontarán incrementos de hasta el 30 % en costes reales de infraestructura IA antes de 2027. Esto obliga a reforzar equipos FinOps especializados en: GPUs tokens modelos optimización cloud TCO real de IA La sostenibilidad financiera de la IA pasa a ser ventaja competitiva. 6. El 40 % de empresas no alcanzará sus objetivos de IA por fragmentación tecnológica IDC identifica el principal cuello de botella actual: la falta de plataformas unificadas. Esto genera: ciclos largos de despliegue baja confianza en modelos fricción entre equipos escasa observabilidad La plataforma de IA unificada será requisito estratégico. 7. La deuda de datos será el principal enemigo de la IA empresarial Los CIO que no corrijan deuda de datos tendrán 50 % más fallos en proyectos IA antes de 2027. Problemas habituales: datos redundantes datos aislados datasets incompletos baja calidad estructural La calidad del dato se convierte en factor crítico de competitividad. 8. La arquitectura de agentes será el siguiente gran reto empresarial Solo el 35 % de organizaciones tendrá arquitecturas completas de IA agente en 2029. Esto significa que la mayoría: no controlará ciclo de vida de agentes tendrá riesgos de seguridad sufrirá problemas de interoperabilidad La gestión del ecosistema de agentes será una nueva disciplina TI. 9. La alianza CIO + CHRO redefinirá la productividad empresarial Las organizaciones que alineen IA y talento humano lograrán 35 % más productividad. Esto implica: rediseño de roles automatización inteligente aprendizaje continuo nuevos perfiles híbridos humano-IA La transformación laboral será organizativa, no tecnológica. 10. La resiliencia cuántica entrará en la agenda estratégica antes de lo previsto Para 2031, los CIO dedicarán hasta el 25 % del presupuesto TI a resiliencia frente a computación cuántica. Objetivo: proteger infraestructuras actuales frente a futuros ataques criptográficos cuánticos. Esto convertirá la cripto-agilidad en prioridad empresarial. Qué deben hacer ahora las empresas según IDC El informe no solo identifica riesgos: propone líneas claras de acción. Las organizaciones deberían empezar a trabajar en: plataformas IA unificadas gobernanza de agentes programas FinOps especializados estrategias de soberanía del dato colaboración CIO-CHRO resiliencia post-cuántica modelos de medición del valor IA En conjunto, el informe dibuja una conclusión clara: la ventaja competitiva en los próximos cinco años no dependerá de adoptar IA, sino de gobernarla correctamente a escala empresarial.
14 Abril 2026
Ofertas de Empleo
País: España Localización: Madrid Modalidad: Híbrida Sobre la empresa: BBVA es una de las principales entidades financieras globales, con presencia en más de 25 países y más de 80 millones de clientes. Con más de 121.000 profesionales en todo el mundo, BBVA impulsa una transformación hacia el modelo de banca digital basada en datos, regulación avanzada y gestión inteligente del riesgo. Dentro de esta estructura, el área CIB Admission Risk Spain & Portugal desempeña un papel crítico en la supervisión de riesgos corporativos estratégicos, incluyendo exposiciones en Commercial Real Estate (CRE) y Leveraged Lending, alineando decisiones con estándares regulatorios europeos y marcos prudenciales internacionales. Tu misión: Como Executive Director – Collateral Critical Review (CRR3), liderarás uno de los procesos regulatorios más relevantes actualmente en banca europea: la revisión crítica de colaterales bajo el nuevo marco CRR3. Serás responsable de garantizar la solidez metodológica, consistencia operativa y cumplimiento regulatorio en la gestión del colateral dentro del grupo. Entre tus responsabilidades estratégicas estarán: Liderar el proceso Critical Review of Collateral conforme a los requerimientos regulatorios CRR3. Validar metodologías de elegibilidad, valoración y tratamiento del colateral. Supervisar la correcta integración del colateral en el motor IFRS del banco. Garantizar coherencia entre outputs contables y modelos de riesgo. Monitorizar la trazabilidad y calidad del dato asociado a activos colateralizados. Coordinar el tratamiento del colateral bajo distintos marcos: ECO methodologies RIC frameworks Validation approaches Establecer controles robustos sobre carteras colateralizadas. Actuar como interlocutor clave frente a: Equipos de Risk Finance Regulatory Affairs Supervisores externos Lo que buscan en ti: Más de 15 años de experiencia en: Collateral management Credit risk mitigation Regulatory banking frameworks Experiencia sólida trabajando con: CRR / CRR3 IFRS frameworks Conocimiento profundo de: Metodologías de elegibilidad Valoración de colateral Validación regulatoria Experiencia con: ECO methodologies RIC frameworks Capacidad demostrada liderando procesos complejos en instituciones financieras. Excelentes habilidades analíticas y de comunicación ejecutiva. Inglés profesional fluido. Qué te ofrece BBVA: Liderar un proceso estratégico clave dentro del nuevo marco regulatorio europeo CRR3 Participar en decisiones de admisión de riesgo sobre carteras corporativas de alto impacto. Interlocución directa con equipos regulatorios internos y supervisores externos. Participación en iniciativas de transformación del modelo prudencial bancario. Entorno internacional con exposición a Specialised Lending, CRE y Leveraged Finance. Integración en una de las organizaciones financieras más avanzadas en digitalización del riesgo.
14 Abril 2026
Jarana
La compañía de telecomunicaciones Euskaltel ha anunciado el nombramiento de Jasone Altuna como nueva directora general, cargo que asumirá a partir del próximo 1 de junio. Además, Altuna será responsable de MasOrange en Hego Euskal Herria, en el marco de la estrategia de consolidación del grupo en la región. Altuna sustituirá en el puesto a Jon Ander de las Fuentes y se incorporará también al Consejo de Administración de la compañía. Su nombramiento refuerza la apuesta de Euskaltel por el talento con una sólida trayectoria vinculada al entorno empresarial vasco. Licenciada en Administración y Dirección de Empresas por la Universidad Comercial de Deusto, Jasone Altuna cuenta con más de 25 años de experiencia profesional. A lo largo de su carrera ha desarrollado funciones de responsabilidad en compañías como Accenture, PwC, Ibermática y Ayesa, acumulando un amplio conocimiento en consultoría, tecnología y dirección de mercados.
14 Abril 2026
Rincón del CISO
Jose Luis Sierra De Las Heras, CDIO de Cepsa GLP Gasib para España y Portugal , comparte su visión en una entrevista con Idoia Mateo Murillo, Responsable de Riesgos Tecnológicos y Control para el CIO Global del Grupo Santander. Idoia Mateo: Cuéntanos un poco sobre tu trayectoria. Hace cuatro años regresaste a Cepsa, ¿cómo llegaste a tu posición actual? José Luis Sierra: Comencé mi carrera profesional en IBM hace muchos años. Luego, pasé al mundo de la consultoría, trabajando en lo que hoy es EY, en trayectorias similares a la tuya. Con el tiempo, surgió una oportunidad como Subdirector General de Sistemas de Gestión en Correos, lo que me permitió dar el salto al mundo del cliente. Después, me trasladé a la Comisión Nacional de Energía, marcando el inicio de mi primera etapa fuera de Cepsa. Más tarde, regresé al mundo del proveedor y gané más experiencia. También pasé un par de años como emprendedor, creando un par de empresas, aunque la pandemia afectó el desarrollo de esos proyectos. En ese momento, Cepsa, donde ya había trabajado antes, buscaba a alguien para liderar un proceso de transición en su compañía Gassip (Cepsa GLP). Mi experiencia previa me dio una ventaja frente a otros candidatos, y así volví a un entorno que ya conocía. Han pasado cuatro años desde entonces, y la verdad es que estoy muy contento con esta etapa. I.M.: Estás hablando de algo muy importante, como son los procesos de transformación en las empresas, especialmente la digital. ¿Cuál es tu rol en la transformación digital de la compañía, más allá de los aspectos societarios? J.L.S.: Es un proceso complejo. Aquí, el líder no es el encargado de la tecnología en sí, sino quien proporciona el liderazgo necesario para gestionar el cambio en las personas. Cuando un empleado tiene que cambiar la forma en que trabaja, el impacto puede ser grande. No se trata solo de modificar procesos o herramientas, sino de adaptarse a una nueva vida laboral. Esa transición puede ser difícil. En términos tecnológicos, la innovación y la mejora de procesos son esenciales. Pero si hablamos de las personas, la clave es gestionar el cambio adecuadamente. Es fundamental garantizarles que este cambio será positivo, más eficiente y cómodo. Durante este tiempo, la organización ha evolucionado y ahora es mucho más sólida. Incluso en un entorno de teletrabajo, las personas prefieren ir a la oficina. Esto crea un ambiente cálido y colaborativo, lo que facilita mucho el trabajo. Como bien dices, en cualquier proceso de cambio organizacional o estratégico, la gestión de las personas frente al cambio es clave. I.M.: ¿Qué habilidades o características consideras que debe tener un líder como tú para asegurar que la transformación de la compañía se realice de manera eficaz y sin contratiempos? J.L.S.: Lo más importante es ofrecer tranquilidad. En nuestro caso y en muchas empresas con procesos similares, la gente no está preocupada, pero sí incierta. La clave está en ayudarles a entender que, aunque las cosas cambiarán, todo lo que se haga será para mejorar. La honestidad es fundamental: hay que ser transparente, no prometer lo que no se puede cumplir y dejar claro que la compañía no puede evolucionar sin las personas. De hecho, en los últimos seis meses hemos incorporado a mucha más gente y hemos aumentado las inversiones. Es crucial que las personas se sientan tranquilas, que no perciban su futuro como incierto, sino que vean cómo los cambios les beneficiarán. En cuanto a la tecnología, especialmente con la inteligencia artificial, es esencial comunicarles que la tecnología no va a reemplazar trabajos, sino que los hará más eficientes. I.M.: Estoy contigo en que transmitir tranquilidad y tener una comunicación efectiva es clave en estos procesos de cambio. Otra palabra que está muy presente en estos procesos de transformación es "resiliencia", especialmente la resiliencia operativa y digital. ¿Cómo podemos garantizar la resiliencia operativa de la compañía mientras seguimos con la transformación digital? J.L.S.: El principal reto aquí es la inversión continua, tanto en tecnología como en personas. La tecnología avanza a gran velocidad, pero las personas no siempre siguen ese ritmo. Algunas personas, por su actitud, se actualizan por su cuenta, pero otras necesitan ayuda. Hay que facilitarles la vida, asegurándose de que comprendan cómo usar las nuevas herramientas, como Copilot, para que no sientan que se están quedando atrás. También es clave invertir en ciberseguridad. Un simple clic en un correo fraudulento puede tener consecuencias graves. Por eso, la concienciación y capacitación en seguridad son fundamentales. Las personas deben estar preparadas para identificar riesgos como el phishing y saber cómo protegerse. Esta es una inversión que no podemos descuidar. I.M.: Comparto contigo la importancia de la formación, el upskilling y reskilling. Estabas mencionando tecnologías como Copilot y otras nuevas tecnologías. En este momento de transformación, hay muchas tecnologías nuevas disponibles, incluida la IA. Además, por primera vez en los años que llevo trabajando, el negocio empieza a comprender la tecnología. Ya tienen acceso a herramientas tecnológicas muy específicas del negocio. Entonces, como responsable de tecnología, ¿cómo tomas las decisiones sobre qué tecnologías implementar en este mundo de innovación? ¿Cómo decides cuáles son útiles para el proceso de transformación de la compañía y cuáles no? J.L.S.: Tengo suerte porque mi consejero delegado es un firme creyente en la tecnología. Debo agradecer públicamente a Felipe por su convicción. Él está completamente convencido de que la tecnología nos da una ventaja competitiva en el mercado y es lo que ayuda a las personas del equipo. Una de mis ventajas es contar con él. Además, al estar en el comité de dirección, tengo la capacidad de estar al tanto constantemente del negocio, conocer los objetivos estratégicos de la compañía y anticiparme a las necesidades. Esto implica que el equipo no solo trabaja en el corto plazo, sino que también se enfoca en qué va a necesitar la compañía a futuro para alcanzar esos objetivos estratégicos. Esa capacidad de anticipación nos permite saber en qué y cuándo invertir. I.M.: Es fundamental que la alta dirección entienda el poder transformador de la tecnología, no es solo un medio, sino una herramienta. A veces nos obsesionamos con comprar tecnología, pero debe tener una utilidad y un poder transformador. Y mencionabas, efectivamente, Copilot. Ahora, las nuevas tecnologías emergentes, como la inteligencia artificial y blockchain, son temas que todos mencionan. ¿Qué papel juegan estas nuevas tecnologías en la transformación de vuestra compañía? J.L.S.: Creo que la IA está aquí para quedarse. Estamos en un momento de transformación y revolución, pero soy algo conservador. A mi juicio, aún falta tiempo para ver grandes proyectos con un retorno claro. Aunque el mercado está lleno de ejemplos de casos de éxito con la IA, creo que debemos ser conscientes de nuestra posición. Estamos haciendo pilotos de esa tecnología, pero todavía queda camino por recorrer. Recuerda que hace un tiempo hubo un boom con Second Life, luego blockchain también tuvo su momento de fama, y ahora se usa de una manera más racional. Creo que aún falta tiempo, por lo que vamos paso a paso. No queremos ser los primeros en el mercado en implementar la IA. Estamos haciendo pilotos para ver cuál es realmente el retorno de esa inversión tecnológica, pero vamos con cautela. I.M.: Estoy de acuerdo, creo que es importante usar la tecnología con prudencia. Es fundamental definir bien los casos de uso y evaluar la eficiencia que realmente nos va a aportar. J.L.S.: Eso está de moda, y muchos directivos dicen: "Tenemos que hacer algo con la IA, o nos quedamos atrás". Conozco alguna empresa, no la mía afortunadamente, donde lo plantean como un objetivo. Pero creo que aún debemos ser pacientes. I.M.: Sí, creo que nos ha transformado a todos y seguirá transformando la era digital. Nuestros niños probablemente estudiarán que estos años, 2023 y 2024, fueron el boom de la IA, pero aún tenemos que utilizarla en la empresa. No podemos ignorarlo, pero… J.L.S.: Y hay que sacarle rendimiento poco a poco, no de forma apresurada, porque si no, te puede llevar a realizar grandes proyectos y gastar grandes sumas de dinero, solo para darte cuenta de que la tecnología ha avanzado más rápido de lo que tú has hecho en ese proyecto. En seis meses, lo que intentaste desarrollar durante un año ya está disponible de forma estándar. En la revolución industrial, cuando aparecieron las máquinas, ¿se perdieron trabajos? Sí, pero también surgieron nuevos. Había gente que tenía que reparar esas máquinas. Por lo tanto, no debe haber miedo. De hecho, me gustó mucho una frase de una persona de Microsoft que dijo: "Hoy en día, la inteligencia artificial es como una persona que está empezando en una compañía, tiene muchas ganas, va a hacer mucho trabajo, pero tú tienes que revisarlo". I.M.: Vale, hablemos de los retos y las oportunidades que enfrentamos en estos años de transformación. ¿Qué obstáculos crees que enfrentan las empresas hoy en su camino hacia la transformación digital? Y, por otro lado, ¿cuáles son las oportunidades que ves para el futuro de las organizaciones? Porque, si nos transformamos digitalmente, más allá de la IA, debe haber tanto retos como oportunidades, ¿no? ¿Qué ves positivo y negativo? J.L.S.: En negativo, poco. Pero, como hablábamos hace unos minutos, si tuviera que mencionar algo negativo, diría que son esos perfiles dentro de la compañía a los que les cuesta mucho el cambio. Esos que piensan "ah, hay una nueva tecnología, qué miedo, yo ya no estoy para esto", o los que no tienen ganas de aprender. Esa resistencia, pero creo que se acaba venciendo, acompañando a las personas, se supera. Luego, está toda la parte de talento. Tú y yo que trabajamos en tecnología sabemos que encontrar talento es muy complicado. En el área de ciberseguridad, por ejemplo, es aún más difícil. El talento bueno es complicado de encontrar, porque en teoría todos somos excelentes, pero faltan ciertas habilidades que debemos potenciar. Esa sería la parte más negativa, entre comillas, el reto. En cuanto a las oportunidades, yo creo que aquellas compañías, y me incluyo, que hemos adoptado tecnología rápidamente y que hemos mantenido un crecimiento sostenido, hemos logrado esto gracias a la inversión en tecnología. Eso nos ha permitido acceder a nuevos modelos de negocio, no solo al negocio tradicional, sino a nuevas líneas que hace unos años no pensábamos. Hoy en día eso es factible. De hecho, este año, en el plan de negocio que hemos desarrollado, se ve claramente que podemos entrar en nuevos mercados. Creo que esa es una gran oportunidad. Creo que las comunicaciones, hoy en día, las damos por sentadas. Pero en ese campo también veremos grandes cambios, y la voz jugará un papel importante. Hoy en día empezamos con la escritura, luego pasamos a escribir en el ordenador, y, en el futuro, creo que la voz tendrá aún más protagonismo. En inteligencia artificial, comunicaciones y la parte de voz, veremos grandes transformaciones en el medio plazo. I.M.: Y aún así, tú y yo, que somos del ámbito de las personas, seguimos viendo que las personas jugarán un papel clave en este mundo de transformación digital, ¿verdad? ¿Cómo lo ves? J.L.S.: Yo lo tengo muy claro. No hay manera de hacer las cosas sin personas. Sin un buen equipo, no hay manera de avanzar. Y personalmente, por ejemplo, cuando he tenido la oportunidad de formar un equipo desde cero, he buscado habilidades diferentes. Es decir, he priorizado la actitud sobre la aptitud. Creo que la gente tiene que tener ganas de hacer cosas, de aprender, de implicarse; para mí, eso es lo que marca la diferencia. Todo esto tiene que ver también con lo que hablamos antes de capacitar, de habilidades y de conseguir talento con esa actitud. Eso no cambiará, las personas seguirán siendo el centro, y deberemos seguir trabajando en eso. I.M.: Si pudieras resumir en una frase clave, ¿Cómo construirías organizaciones resilientes y preparadas para el futuro? ¿Cuál sería tu mensaje final? J.L.S.: Lógicamente, la capacidad de innovación es esencial, pero también lo es la capacidad de adaptación a entornos y mercados cambiantes. Esto va muy rápido y seguirá acelerándose. Creo que la capacidad de adaptación de las personas será la clave de todo, ahí es donde radica el futuro, y esperemos que ese futuro sea muy positivo.
13 Abril 2026
ESG
Las compañías españolas tienen por delante una cuenta atrás clave. A partir del próximo 12 de agosto, deberán cumplir con el nuevo Reglamento europeo sobre Envases y Residuos de Envases (PPWR), una normativa más exigente que redefine por completo cómo se diseñan, producen y gestionan los envases en toda la Unión Europea. Este nuevo marco sustituye a la anterior directiva comunitaria y establece reglas comunes y directamente aplicables en todos los países miembros, con un objetivo claro: reducir el impacto ambiental de los envases y acelerar la transición hacia una economía circular. En España, parte de estas exigencias ya comenzaron a aplicarse con el Real Decreto 1055/2022, aunque ahora deberán alinearse con los estándares europeos más estrictos. Un problema creciente: millones de toneladas de residuos El cambio no llega por casualidad. Según datos de la Comisión Europea, cada año se generan más de 80 millones de toneladas de residuos de envases en la UE, una cifra que ha crecido por encima del PIB en la última década. En el caso de España, el volumen alcanza los 8,4 millones de toneladas anuales, lo que supone unos 175 kilos por habitante. Nuevas exigencias: menos envase, más reciclaje El reglamento introduce requisitos claros para todas las empresas que comercialicen productos envasados en Europa. Entre ellos, destaca la obligación de reducir al máximo el volumen y peso de los envases sin comprometer su funcionalidad, así como limitar la presencia de sustancias potencialmente peligrosas. Además, todos los envases deberán ser reciclables desde su diseño, facilitando su recogida separada y permitiendo que los materiales recuperados puedan reutilizarse con calidad suficiente. A esto se suma un nuevo sistema de etiquetado, basado en pictogramas accesibles, que ayudará a los consumidores a identificar fácilmente cómo reciclar cada producto. Un impacto en toda la cadena de valor La normativa no solo afecta al producto final, sino a todo su ciclo de vida. Desde el diseño hasta su gestión como residuo, el PPWR implica a todos los actores de la cadena de suministro: productores, fabricantes, importadores y distribuidores. Cada uno de estos perfiles asume nuevas obligaciones legales, como la recopilación y reporte de datos, el cumplimiento de criterios técnicos o la correcta transmisión de información entre eslabones. Además, una misma empresa puede desempeñar varios roles, lo que añade complejidad al cumplimiento normativo. No identificar correctamente estas responsabilidades puede derivar en sanciones o incluso en restricciones para operar en el mercado europeo, convirtiendo el cumplimiento en un desafío estratégico más allá de lo administrativo. La tecnología, clave para adaptarse En este contexto, la gestión de datos y la trazabilidad se convierten en factores críticos. Las empresas deberán integrar información procedente de múltiples áreas —desde compras hasta diseño o logística— para garantizar el cumplimiento. Las soluciones tecnológicas permitirán centralizar la información de materiales, automatizar la clasificación de obligaciones y asegurar la coherencia del etiquetado y la documentación. Sin estas herramientas, la adaptación a la normativa se presenta especialmente compleja. Tal y como señalan expertos del sector, este nuevo marco no solo obliga a cumplir con la regulación, sino que abre la puerta a una transformación más profunda de la cadena de suministro, impulsando la transparencia, la eficiencia y la sostenibilidad empresarial.
13 Abril 2026
Jarana
Plantea la importancia de desarrollar estrategias profesionales y de posicionamiento con visión a largo plazo. Explica cómo priorizar proyectos de alto impacto frente a tareas inmediatas que no generan valor sostenible. Defiende que el éxito estratégico se construye mediante decisiones coherentes, consistentes y alineadas con objetivos futuros.Autor: Dorie Clark
13 Abril 2026
Jarana
Gabriel Ladaria es el nuevo director de Marketing y Comunicación para ING España y Portugal. Su incorporación será efectiva a partir del 15 de mayo y, desde su posición, liderará la nueva división que integra los equipos de marketing y comunicación del banco en España. Gabriel Ladaria reportará directamente a Alfonso Tolcheff, consejero delegado de ING España y Portugal. Con más de 20 años de experiencia en el sector del marketing en empresas multinacionales líderes, combina una sólida experiencia en el desarrollo de marcas y gestión de reputación con la medición y el análisis avanzado de su impacto. Ha desarrollado gran parte de su carrera en Ikea, compañía a la que se incorporó en 2007 y donde ocupaba desde 2021 el puesto de responsable de marketing, ocupándose de la estrategia integral de marketing, comunicación y clientes de la empresa en España y liderando las áreas de contenidos de medios.
13 Abril 2026
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