CyberLideria MGZN entrevista a Germán Granda, Director General de Forética

CyberLideria MGZN.: Durante años, la sostenibilidad se ha percibido como una obligación, pero hoy ocupa un lugar más estratégico. ¿Qué ha cambiado para que haya pasado también a ser una cuestión de negocio?

Germán Granda: Lo que ha cambiado es que hemos pasado de argumentar que la sostenibilidad puede aportar valor al negocio a constatar que, en muchos ámbitos, no ser sostenible es ya un riesgo directo para competir. La energía, el agua, las materias primas, las cadenas de suministro o los efectos físicos del cambio climático han dejado de ser cuestiones exclusivamente ambientales para convertirse en cuestiones de costes, de continuidad del negocio, de acceso a financiación y de seguridad. La sostenibilidad ha entrado en la cuenta de resultados y en los comités de riesgo, y eso es lo que explica su salto de la obligación a la estrategia.

Al mismo tiempo, este cambio de contexto —geopolítico, tecnológico y climático— ha abierto oportunidades de innovación y de nuevos mercados. El reto para quienes dirigen las empresas es que la ambición sostenible vaya acompañada de productividad, innovación, talento y autonomía estratégica. Cuando eso ocurre, la sostenibilidad deja de ser un capítulo aparte y pasa a formar parte del núcleo de las decisiones de negocio.

El agua es un buen ejemplo de este tránsito. Hace no tanto se entendía casi exclusivamente como una cuestión ambiental, hoy es un recurso crítico para la continuidad de muchas actividades económicas. En nuestra ‘Guía para CEO: El agua en el centro de la estrategia‘ analizamos precisamente cómo esta cuestión ha pasado de ocupar un espacio ambiental a formar parte de las conversaciones estratégicas de la alta dirección. Es el mismo patrón que estamos viendo repetirse con la energía, la biodiversidad o el cambio climático, dejan de ser «temas de sostenibilidad» para convertirse en temas de negocio.

C. MGZN.: Has trabajado conectando empresas, administraciones y sociedad. ¿Cuál es hoy la mayor brecha entre las aspiraciones y su ejecución?

G.G.: La mayor brecha está entre el nivel de ambición declarado y la capacidad real de ejecutarlo con la misma velocidad en toda la cadena de valor. Las grandes organizaciones han avanzado mucho en fijar objetivos, pero la ejecución exige coordinación entre empresas, administraciones, proveedores y sociedad civil, y ahí los tiempos y las capacidades no siempre están alineados.

Hemos pasado de una etapa centrada en compromisos y objetivos a otra de ejecución, en la que las organizaciones tienen que integrar la sostenibilidad en las decisiones de inversión, innovación, gestión del talento y gobernanza. Ese salto —del compromiso a la ejecución real, medible y coherente— es precisamente donde se concentra hoy la mayor brecha, y también donde se define qué organizaciones van a liderar la próxima década.

Por eso creo tanto en los espacios que obligan a que ese compromiso se traduzca en hechos. Desde el Consejo Empresarial Español para el Desarrollo Sostenible, que coordinamos desde Forética y en el que participan más de 40 presidentes y CEOs de grandes compañías, trabajamos exactamente en esa dirección, convertir la ambición declarada en hoja de ruta compartida, con comisiones de trabajo muy concretas —como la de Net Zero o la de Equity Action— que fuerzan a pasar del discurso a compromisos verificables. Cuando los máximos responsables de una organización se sientan a rendir cuentas entre pares, la brecha entre lo que se dice y lo que se hace se estrecha de forma muy notable.

C. MGZN.: Europa quiere avanzar hacia un modelo más responsable sin perder competitividad frente a otras economías. ¿Dónde está el equilibrio entre una regulación que favorezca la transformación y una que termine frenándolo?

G.G.: Europa se enfrenta a una situación especialmente compleja, quiere mantener su ambición climática y, al mismo tiempo, necesita recuperar competitividad, reducir dependencias y reforzar su capacidad industrial. El equilibrio no está en elegir entre regulación y competitividad, sino en diseñar una regulación que oriente la transformación hacia la competitividad, en lugar de tratarlas como objetivos contrapuestos.

Eso significa marcos regulatorios claros, estables y simplificados, que den seguridad a la inversión a largo plazo sin generar una carga desproporcionada, especialmente para las pymes. Y no solo regulación, también señales claras incentivos fiscales, financiación o compras públicas alineadas con la sostenibilidad. El propio análisis de Tendencias ESG de Forética identifica estas prioridades para Europa: orientar la sostenibilidad hacia la competitividad, reforzar la autonomía energética y reducir la vulnerabilidad de las cadenas de valor. Ese es el equilibrio que hay que perseguir, la regulación como palanca de transformación, no como freno.

Precisamente por eso este debate tuvo un peso central en ESG Spain. La energía y la autonomía estratégica fueron dos de los ejes de la conversación, porque ahí se pone a prueba si las normas que está aprobando Europa realmente facilitan la transformación de las empresas o si, aunque no sea esa la intención, acaban complicándola.

C. MGZN.: A lo largo de tu trayectoria has colaborado con compañías, instituciones y organismos muy distintos. ¿Qué situación profesional ha puesto más a prueba tu resiliencia y qué aprendiste de ella?

G.G.: Probablemente la etapa inicial, cuando no existían apenas interlocutores en la administración, ni regulación, ni departamentos de sostenibilidad como los que conocemos hoy. Cada conversación empezaba de cero. No podíamos apoyarnos en una norma que nos respaldara, había que construir el argumento entero de, por ejemplo, por qué la gestión ética y responsable importaba para la competitividad. Y luego demostrarlo con hechos, con estándares propios como la norma SGE 21, y con credibilidad acumulada reunión a reunión, muchas veces frente al escepticismo. Ha habido muchos otros momentos posteriores que nos han puesto a prueba, como la crisis financiera o el Covid, pero de cada paso la sostenibilidad ha salido reforzada, y hemos aprendido que la resiliencia es jugar a largo plazo, sumar un ecosistema de aliados y dejar que los hechos hablen antes que el discurso.

C. MGZN.: La inteligencia artificial está transformando cada vez más ámbitos de las organizaciones. ¿Puede convertirse en una aliada real de la sostenibilidad o corremos el riesgo de que sus propios costes e impactos contradigan parte de los avances que buscamos?

G.G.: Las dos cosas son ciertas a la vez, y ahí está precisamente el reto. La IA puede transformar profundamente cómo anticipamos riesgos, optimizamos recursos, personalizamos soluciones y mejoramos la eficiencia de las organizaciones. Pero ese potencial exige, en la misma medida, responsabilidad: su despliegue tiene un coste energético y de recursos que no podemos ignorar si queremos que sea coherente con los objetivos de sostenibilidad que persigue.

Antes del verano publicamos el I Barómetro sobre IA Responsable en España, que muestra cómo la inteligencia artificial está pasando de ser una cuestión especialmente tecnológica a convertirse también en un asunto de gobernanza y responsabilidad empresarial. El reto para cualquier consejo de administración es avanzar en su adopción sin perder de vista la ética, la confianza, la gestión de riesgos, el impacto sobre las personas y también su propia huella ambiental. No se trata solo de hacer más cosas con IA, sino de hacerlo de manera responsable y alineada con el tipo de sociedad y el tipo de transición que queremos construir.

C. MGZN.: Estamos acostumbrados a evaluar los resultados mediante objetivos, indicadores y compromisos. ¿Qué aspectos decisivos para la agenda ESG todavía no sabemos cuantificar?

G.G.: Hay varios ámbitos donde seguimos teniendo un déficit de métricas. La confianza es uno de ellos. Sabemos que es un activo cada vez más estratégico, pero seguimos sin indicadores tan maduros como los que tenemos, por ejemplo, para emisiones. Algo parecido ocurre con la resiliencia organizativa frente a riesgos físicos del cambio climático, con el valor real de la naturaleza y la biodiversidad para los modelos de negocio, o con el impacto social de fenómenos como el envejecimiento, la desigualdad o el bienestar en el trabajo.

Y a esto se suma un reto nuevo: cómo medir el impacto —ambiental, social y de gobernanza— de la propia inteligencia artificial dentro de las organizaciones. Mi lectura es que la próxima etapa de la agenda ESG pasa precisamente por ahí, por desarrollar métricas capaces de capturar estos aspectos hoy más cualitativos, para que puedan gestionarse con el mismo rigor con el que gestionamos ya los indicadores más consolidados.

C. MGZN.: Si pudieras sentarte durante una hora con Germán Granda al comienzo de su carrera, ¿qué consejo evitarías darle porque prefieres que lo descubriera por sí mismo?

G.G.: Ante la duda, sé generoso.

C. MGZN.: Después de tantos años con la mirada puesta en el largo plazo del tejido empresarial y la sociedad, ¿qué decisión personal te permites tomar pensando únicamente en el presente?

Proteger mi tiempo personal. Creo que trabajar duro cuando hay que hacerlo y a la vez poner límites a la disponibilidad constante y desconectar de verdad en los períodos de descanso permite tener una aproximación más eficiente y más equilibrada a las soluciones que aportamos como profesionales. Además, es coherente con lo que defiendo profesionalmente: las organizaciones deben ser aliadas de las personas.