“Cualquier carrera directiva en sí misma es una muestra de resiliencia”.

Paloma Beamonte, Consejera Independiente de Seguros Pelayo, Denarius Finance y miembro del Consejo Asesor de CIRSA, entrevista a Idoia Maguregui, Consejera Independiente de Inversis y Seresco.

Paloma Beamonte: Idoia, cuéntanos un poco sobre tu trayectoria profesional y cómo llegaste a ser consejera independiente en Inversis y Seresco.

Idoia Maguregui: Me estuve preparando previamente durante varios años, realicé una formación muy específica para consejeros, me leí varios libros sobre diferentes aspectos de los consejos, y me introduje en círculos donde relacionarme con personas que ya estaban en esta profesión. Además, participé en algunos consejos asesores que me sirvieron para prepararme y entender mediante la práctica, cómo son las dinámicas del consejo. Y que por otro lado resultaron ser muy interesantes y complementarios a mi vida profesional.

En ambos casos, los procesos de selección fueron realizados por Head Hunters profesionales y especializados en búsqueda de consejeros, curiosamente en uno de los consejos me llamaron porque me había referenciado otra candidata que no podía entrar en el proceso. Quiero destacar de todo ello, la preparación teórica y práctica, el hecho de conocer el ambiente de los consejos a través del trato con consejeros y por último que tus contactos sepan que estás buscando una posición de consejos y como no tener un networking potente. Todo esto ayuda a posicionarte en ese mundo.

En tu caso, ¿fue un proceso similar? ¿cómo fue tu transición de ejecutiva a consejera independiente?

P.B.: En mi caso mi incorporación a cada consejo ha sido muy distinta. Siendo presidenta y CEO de Xerox España el presidente de Pelayo me invitó a incorporarme a su consejo de administración, fruto de lo que podemos llamar networking profesional. La experiencia de compaginar un puesto ejecutivo con el de consejera me enriqueció muchísimo y me enseñó a trazar la línea que debe separar ambas funciones.

Cuando finalizó mi etapa ejecutiva decidí realizar, al igual que hiciste tú, un curso de gobierno corporativo para abordar un cambio tan importante en mi carrera profesional como lo es la dedicación exclusiva a consejos.

La incorporación a Denarius Finance me surgió por recomendación de un amigo que había invertido en la empresa, lo cual me dio mucha seguridad de iba a ser un éxito. Él me recomendó al CEO cuando estaba en fase de constitución del consejo y está siendo muy enriquecedor compartir esta fase inicial de arranque de un nuevo proyecto.

En el caso de CIRSA, accedí al consejo asesor a través de un Head Hunter, en un proceso muy minucioso de búsqueda de candidatos que aportaran valor a la compañía en su próxima salida a bolsa. En dicho proceso, si bien es cierto que mi experiencia como CEO me posicionó muy favorablemente, también valoraron mucho mi experiencia en recursos humanos, ya que las comisiones de retribuciones y nombramientos han ganado mucho protagonismo en los consejos de administración y este perfil, junto al de conocimientos de tecnología y de ESG, está siendo muy demandado en las búsquedas de nuevos consejeros.

Idoia, de consejera a consejera, ¿qué valores personales consideras tú fundamentales para desempeñar esta posición tan demandante?

I.M.: Efectivamente, son muchos los valores que hay que tener, cultivar y promover para  desempeñar esta labor con éxito.

Por un lado, confidencialidad, integridad y objetividad para valorar la información que se recibe.

Es imprescindible el respeto, ética y transparencia en las decisiones. Colaboración, trabajo en equipo y habilidades de comunicación, los consejos son órganos colegiados por lo que la labor del equipo es fundamental.

Innovación, estar abierta a nuevas ideas y enfoques del negocio.

Visión a largo plazo, tener en cuenta la sostenibilidad de la empresa en el largo plazo tanto en sus políticas económicas como sociales y ambientales.

En resumen, todos aquellos valores personales que potencien el buen gobierno en el corto y largo plazo de la compañía.

P.B.: La sostenibilidad y los criterios ESG están ganando cada vez más importancia en el mundo corporativo. ¿Cómo integras estos principios en tu trabajo diario?

I.M.: Uno de los grandes retos de las compañías hoy en día, es incluir los criterios de sostenibilidad (ESG) en el modelo de negocio “core”, para ello en muchas ocasiones hay que abordar proyectos de gran calado que requieren abordar un cambio profundo dentro de la compañía, similares a una “transformación digital”. Cambios en requerimientos técnicos y culturales, cambios que afectan a los empleados en su día a día, cambios con los proveedores cuando no cumplen los nuevos requisitos, y un largo etcétera.

Por lo tanto, en estos proyectos, hay que medir el esfuerzo que se requiere para su implantación, no solo económico sino también el cultural y de recursos humanos, ya que puede implicar cambios en los perfiles de los empleados  , estos aspectos son complejos y largos de resolver, por eso darle una forma de proyecto ayuda a la implantación gradual y consistente.

Otro aspecto a considerar cuando se aborda el proyecto ESG es el aspecto reputacional. Desde el consejo, estos proyectos se deben de impulsar y comprobar su puesta en marcha, no hay una única receta para tener éxito y llevar a buen puerto estas transformaciones, pero fasear en proyectos, medir las inversiones y los retornos de resultados y tener un buen cuadro de mando que te indique cómo avanza la compañía    en la implantación de ESG son instrumentos imprescindibles. Implantar una comisión ESG compuesta por consejeros independientes, es una gran ayuda para impulsar estas implantaciones.

P.B.: ¿Cuáles consideras que son los mayores desafíos y oportunidades para las empresas en términos de sostenibilidad?

I.M.: Como decía, los proyectos de transformación y reinvención de partes del negocio y de su cadena de valor, no pueden ser gestionados solo con criterios puramente económicos.  Ahora, además de los criterios económicos que nunca hay que perderlos de vista, es el momento de dar una oportunidad a la innovación que ayudará a las empresas que apuesten por ello a liderar el mercado.

Innovación, reputación y gestión del cambio con énfasis en la cultura de la compañía son las grandes oportunidades que tiene una empresa para abordar los proyectos ESG.

P.B.: La inteligencia artificial está revolucionando muchos sectores. ¿Cuál es tu visión sobre el impacto de la IA en el ámbito empresarial?

I.M.: La IA Generativa, que nos ha revolucionado en los últimos años, nos puede ayudar a mejorar la productividad significativamente y eso es una buena noticia. Cuando empezamos a usar herramientas de ofimática, hace ya algunas décadas, se consiguió dar un gran salto de productividad en el trabajo diario de las empresas, ahora con la IA Generativa, cambiando algunos hábitos en la forma de trabajar, podemos seguir mejorando nuestra productividad de manera exponencial.

Las empresas tienen que descubrir donde la IA Generativa les aporta mayor productividad y modificar la forma de trabajar. Como todo cambio es necesario que se haga de forma homogénea para conseguir la eficiencia objetivo. De ahí que siempre insista en su implantación progresiva y ordenada.

En cuanto a la inteligencia artificial de datos, la IA que lleva existiendo hace ya varias décadas, las empresas deben de ir incorporando ese conocimiento en la cadena de producción, acabo de leer en un artículo de AMETIC que alerta que el 77% de las empresas Chinas, el 55% de las empresas Norteamericanas y solo el 15% de las empresas Europeas utilizan la IA, lo que implica un verdadero reto para Europa. La empresa tiene que experimentar y aprender qué aportan estos nuevos modelos de IA, pero como nos dicen los datos, las empresas europeas tienen que avanzar significativamente en este campo para poder competir con el resto del mundo.

P.B.: ¿Cómo crees que se puede equilibrar la implementación de IA con la ética y la  responsabilidad social?

I.M.: Qué difícil dar una fórmula en este tema tan novedoso donde considero que todos estamos aprendiendo. Mi opinión pasa más porque la ética y la responsabilidad social deben de estar en la genética de la empresa, deben de existir antes de empezar a pensar en Inteligencia Artificial. Con esos principios definidos y claros dentro de la cultura de la compañía, estos, se deben de aplicar en todos los proyectos y transformaciones de la empresa y la IA es uno más. Ahora bien, lo que nos pasa, es que la IA nos trae retos que hasta ahora no conocíamos. Una vez más, para tratar estos temas, el consejo debe de tener formación e información suficiente en los riesgos que presenta la IA para poder ser coherente con sus principios éticos y de responsabilidad social.

P.B.: La ciberseguridad es un tema crítico hoy en día. ¿Cómo abordas este desafío en los  consejos en los que participas?

I.M.: Hace unos años la ciberseguridad no estaba en la agenda de muchos consejos, pero, hoy con la digitalización de las empresas, y la exposición al cibercrimen, todos los consejos consideran la ciberseguridad como un tema prioritario en    su agenda y como uno de los riesgos TOP en las empresas.

Desde el consejo, entender dónde se ubica la función de Ciberseguridad en el organigrama, qué personas y perfiles lo componen, con qué compañías se contratan las funciones de ciberseguridad que estén externalizadas y cómo funcionan los procesos ciber en la organización en situación normal y en situación de crisis.

Con este primer análisis, puedes entender la relevancia de la función, la inversión realizada y su efectividad. Seguidamente hay que ver los indicadores de Ciberseguridad, la madurez de la función dentro de la compañía y como compara con el mercado, con el sector etc… A partir de ahí ya tienes la primera información para actuar desde el consejo.

Otro punto importante es estudiar los perfiles de los consejeros en cuanto a formación y experiencia en Ciberseguridad e incluir esta materia  dentro del Plan de formación de los  consejeros.

P.B.: La resiliencia es clave para la supervivencia y el éxito de cualquier organización.

¿Cómo defines la resiliencia en el contexto empresarial?

I.M.: Según Chatgpt, la resiliencia empresarial se refiere a “la capacidad de una organización  para adaptarse, recuperarse y seguir adelante frente a adversidades, cambios y crisis.” Creo que es una buena definición. En los últimos años hemos vivido en todos los sectores, en todas las compañías y en toda la sociedad, adversidades, cambios y crisis. Por eso, el término de resiliencia hoy forma parte de nuestro vocabulario. Si miramos hacia atrás, en el sector financiero, grandes bancos han dejado de existir, sin embargo, otros han demostrado una gran resiliencia y siguen en activo. Pero para que las compañías tengan resiliencia cuando llegan las crisis y puedan seguir adelante, hay que incorporar en la gestión de la compañía algunos hábitos que requieren foco y gestión durante mucho tiempo, como:

• Cuidar la adaptabilidad de los procesos para responder a cambios en el entorno.
• Fomentar un ambiente de confianza y colaboración entre los empleados y un Liderazgo sólido que inspiren y guíen a los empleados durante las crisis.
• Desarrollar Planes de contingencia y estrategias ante posibles crisis que permitan a la  empresa actuar rápidamente.
• Diversificar, no depender de un solo producto, mercado o cliente.

Y por último la gran olvidada  en muchos casos y que es imprescindible en momentos de crisis que es la Innovación. Estar abierto a nuevas ideas y tecnologías para la mejora de procesos y productos.

Una empresa resiliente no solo sobrevive a las dificultades, sino que también puede crecer y prosperar a partir de ellas.

P.B.: ¿Puedes compartir algún ejemplo de una situación en la que hayas tenido que  demostrar resiliencia en tu carrera?

I.M.: Cualquier carrera directiva en sí misma es una muestra de resiliencia. En mi caso, he tenido algunos puestos directivos en Banca en plena crisis financiera, cuando todo parecía desmoronarse y que nada tenía sentido, salir adelante creyendo en el proyecto, estar abierto a nuevas formas de hacer, saber que no hay trabajo perfecto, pero si trabajo duro y constante, y al “final del túnel” ver que todo aquello que hay de valor en la compañía has ayudado a crearlo, mantenerlo, conservarlo y potenciarlo, ese es el regalo final. Para ello, hay que creer en el proyecto, confiar en el equipo directivo con el que trabajas y por supuesto creer en tus propias capacidades y en tu decisión de sacar el proyecto adelante.

P.B.: Más allá de tu rol profesional, ¿cuáles son tus hobbies e intereses personales?

I.M.: Además de ser una amante del aire libre, me gusta hacer actividades al aire libre como pasear, ir al campo o navegar, viajar siempre me ha interesado, conocer otras culturas y aprender de ellas, creo que eso te abre la mente y aceptas que hay otras sociedades con valores muy diferentes a los nuestros. Pero lo que me ha gustado siempre es la música. Desde los 5 años llevo estudiando música, todavía sigo estudiando. Realicé los estudios de piano y órgano clásico en el conservatorio, he impartido clases de piano durante muchos años y ahora además canto en un coro en una serie de conciertos participativos. La música es parte de mi vida, de mi tiempo y de mi dedicación. La música para mi es energía, mantiene mi  mente despierta y mi espíritu contento.

P.B.: Para finalizar, ¿qué consejo darías a quienes aspiran a adentrarse en el mundo de la consejería independiente?

I.M.: Para las personas que quieren iniciar la carrera de consejera, lo que les diría es que pongan foco en la carrera directiva, sin una amplia y exitosa carrera directiva es muy       difícil acceder a los consejos como consejera independiente.

Yo siempre he tenido planes y actividades a corto plazo y a largo plazo,   cuando piensas en acceder a un consejo como independiente, hay que pensar en que comienzas un proyecto a largo plazo que se puede ir abordando en los siguientes capítulos:

• Formación ¿Qué formación necesito en los próximos 3 años? Leer libros sobre consejos e ir a charlas y cursos especializados sobre el tema.
  • Puesta en práctica en consejos asesores o “pro-bono”. Participar en temas diferentes que no tienen por qué ser profesionales. No solo te complementan como profesional, sino además abren tu círculo personal y profesional.
  • Acceso a asociaciones que tengan charlas o actividades que te acerquen al mudo de los consejos.
  • Buscar un mentor o mentora con experiencia en consejos de administración con quien puedas tener largas conversaciones sobre la vida en los consejos y te ayude a entender bien qué te espera y qué necesitas.
  • Networking con otras consejeras y con otras personas que están en tu misma situación.

• Networking con CEOs, Presidentes de Consejos de administración, Consejeros de compañías que admires. Es importante que te conozcan porque son los que toman las decisiones sobre las personas que se incorporan a los consejos.
  • Darte visibilidad en las redes hablando sobre temas de los que tengas un amplio expertise y quieres que te identifiquen con ello.
  • Cuidar tu perfil en las redes sociales para que puedas ser identificado con un candidato a los consejos de administración.

Parece una lista muy exhaustiva, pero creo que todo ello es necesario y acompañando estas actividades a la vida profesional a lo largo de    los años. Todo no se hace en un día, y especialmente la vida de un consejero se construye a lo largo de muchos años, se va moldeando siempre y nunca se acaba de terminar del todo.

P.B.: Muchas gracias Paloma, ha sido una conversación realmente interesante, de Consejera a Consejera.

Reportaje fotográfico realizado en Leclab Madrid.