Samira Brigüech, Editora de CyberLideria MGZN, entrevista Susana Alejandro, Presidenta & CEO Grupo Saica.

Samira Brigüech: Has desarrollado toda tu carrera dentro del ecosistema industrial, desde las finanzas hasta la dirección estratégica. Si miras hacia atrás, ¿cuál dirías que fue el momento profesional que más te transformó como líder?

Susana Alejandro: Todas las etapas de mi vida profesional han contribuido sin duda a transformarme, hasta llegar a ser la directiva en la que me he convertido. Pasar por cada una de ellas me ha ayudado a crecer en términos de liderazgo.

Quizás el mayor salto lo viví en 2013, cuando pasé de gestionar operaciones, a liderar la Dirección de Estrategia y Desarrollo Corporativo del grupo. Aquel cambio me obligó a levantar la vista del día a día y a pensar en la compañía a diez años vista. Pero sin duda, ese paso previo por operaciones y por la “trinchera” de defender una cuenta de resultados mensualmente, me dieron una base muy sólida para abordar la posición corporativa. Supuso, de algún modo, salir de mi zona de confort y empezar a negociar adquisiciones y estructurar nuestro primer plan estratégico transversal.

S.B.: En 2024 asumiste la presidencia de Saica, convirtiéndote en la primera mujer en liderar el grupo en más de 80 años. ¿Cómo viviste ese relevo generacional y qué aprendiste de ese proceso de transición?

S.A.: Asumir la presidencia y ser la primera mujer en hacerlo, en nuestros más de 80 años de historia, fue tan ilusionante como exigente. He tenido la suerte de que el proceso fuera consensuado con todas las ramas familiares y planificado con tiempo. El consejo tomó la decisión con 18 meses de antelación y el anuncio a la organización se hizo un año antes de que se jubilara mi hermano, anterior presidente. Esto me dio tiempo para prepararme.

En las empresas familiares, el cambio del máximo directivo de la compañía no implica un cambio de rumbo. Nuestra hoja de ruta está claramente trazada en el plan estratégico vigente, en el que participaron más de 180 directivos en su elaboración y que aprobó nuestro consejo de administración en octubre de 2020. Qué duda cabe que mi forma de gestionar no será idéntica a la de mi predecesor, pero el rumbo es sin duda el mismo.

S.B.: En un sector históricamente masculinizado como el industrial, ¿has sentido que tu liderazgo ha desafiado modelos tradicionales? ¿Qué barreras tuviste que romper?

S.A.: Trabajar en industria significa convivir con cifras que aún no son paritarias: únicamente el 20 % de nuestra plantilla total son mujeres. Si nos centramos en mandos intermedios y posiciones staff, las cifras suben al 30% y 40% respectivamente. En cada uno de estos colectivos nuestro objetivo es aumentar 10 puntos en 2030. Soy una auténtica convencida de que los equipos de liderazgo con mayor diversidad toman mejores decisiones y consiguen mejores resultados.

Pero esto hay que hacerlo sin renunciar al talento. Tenemos que atraer a mujeres a este mundo industrial, que no deja de ser apasionante. Por ello, mi foco es tener un 50% de candidatos de cada género en las entrevistas de los procesos de selección. Romper prejuicios exige visibilidad de mujeres referentes, meritocracia en lugar de género y corresponsabilidad en los hogares, donde a fecha de hoy considero que se encuentra el mayor freno al desarrollo profesional de las mujeres.

S.B.: ¿Qué significa para ti liderar una compañía industrial con enfoque en economía circular y sostenibilidad en un momento donde la presión ambiental y social es cada vez mayor?

S.A.: En Saica empezamos a utilizar papel como materia prima hace unos 80 años, así que la economía circular no es un eslogan y forma parte de nuestro ADN. El Plan 2025 marca objetivos claros: reducción de huella de carbono, cero residuos a vertedero y máxima eficiencia energética. En un contexto de presión regulatoria y social, mi prioridad es que la sostenibilidad deje de ser un proyecto y sea la forma natural de operar de la compañía.

S.B.: Durante tu etapa como directora de Estrategia y Desarrollo Corporativo, lideraste la expansión internacional del grupo. ¿Cuál fue el mayor desafío al impulsar la transformación global desde dentro y cómo alineaste equipos tan diversos?

S.A.: La expansión internacional de Saica se impulsa de verdad a finales de los años 90, cuando aterrizamos en Francia con la compra de una empresa familiar que tenía el 6% de la cuota de mercado en este país. Luego vino el gran proyecto en el Reino Unido, donde en el plazo de 5 años nos convertimos en el tercer actor de este país y que culminó en 2012.

Desde que ocupé la posición de M&A en 2013, destacaría la compra de nuestro principal competidor francés en 2018, nuestro aterrizaje en Turquía, la semilla que hemos plantado en Alemania, con una fábrica donde tenemos un 49% y pasaremos a tener el 100% en 2030, nuestra llegada a Polonia y el inicio de nuestro viaje en USA.

Expandirnos en estos países ha sido un ejercicio de humildad y escucha multicultural. Hemos aprendido mucho de los equipos locales de cada país en el que aterrizamos. No tenemos complejos: si hay algo que hacen mejor que nosotros, lo integramos en nuestros procesos.

S.B.: Has hablado en alguna ocasión de la importancia de convertir a los mandos intermedios en “embajadores” del cambio. ¿Cómo se consigue implicar al talento en una transformación cultural real y duradera?

S.A.: Operamos en más de 100 fábricas en 11 países diferentes. El cambio solo llega a las plantas si lo impulsan quienes dirigen los turnos de nuestros operarios. Por eso, invertimos tiempo y recursos en formar a los mandos, darles datos y, sobre todo, escuchar sus objeciones. Cuando, por ejemplo, el responsable de una máquina o de un turno entiende la razón de por qué y ve que su opinión cuenta, se convierte en el mejor embajador ante su equipo.

S.B.: ¿Recuerdas alguna situación profesional especialmente compleja que, con el tiempo, haya terminado siendo un aprendizaje esencial para tu forma de liderar hoy?

S.A.: En 2022 vivimos un auténtico tsunami energético como consecuencia de la invasión de Ucrania por parte de Rusia. En Septiembre 2022 nuestra factura de gas pesaba más en la cuenta de resultados que la de materia prima. Hemos tenido que aprender a tomar decisiones en un entorno de alta incertidumbre. Da más vértigo, pero no podemos bloquear la toma de decisiones. El entorno ha cambiado y hay que adaptarse. Ahora en plena guerra arancelaria, hemos decidido seguir adelante con la inversión de la nueva fábrica en Estados Unidos.

S.B.: Y cerramos con unas preguntas más personales: ¿Qué te emociona hoy más allá del trabajo? ¿Hay algún proyecto, causa o actividad que te conecte contigo misma?

S.A.: Ver cómo mis cuatro hijos crecen toman decisiones acertadas, otras menos, se caen y se levantan, aprenden de sus errores y siguen avanzando. He querido devolver a la sociedad parte de todo aquello que he tenido la suerte de recibir. Mentorizo a jóvenes predirectivas o directivas, a través de la asociación Directivas de Aragón, o a estudiantes en riesgo de exclusión, a través de la Fundacion Dadoris. Apoyo de manera muy activa en colaboración con mis hermanos una ONG, Infancia Solidaria, que se dedica a traer a niños del tercer mundo a operar a España. Esas son mis principales fuentes de energía.

S.B.: Un libro, serie o película que te haya inspirado como persona y como líder.

S.A.: No sería capaz de darte un título. No suelo leer libros de gestión, salvo aquellos que me regalan. He leído mucha literatura sudamericana (García Márquez, por ejemplo). Hay libros que me han gustado mucho y que regalo, como ‘Biografía del silencio’, de Pablo D’Ors, ‘La casa del propósito especial’, de John Boyne, o ‘Dime quién soy’, de Julia Navarro. El último libro que he regalado es ‘Mujeres que mueven montañas’, de Begoña Santos Olmeda, en el que cuenta la historia de ocho mujeres montañeras. Y lo he regalado a mujeres cercanas a mí, que también considero que mueven montañas.

S.B.: ¿Qué le dirías hoy a la Susana recién licenciada de Administración y Dirección de empresas?

S.A.: Lo mismo que les digo ahora a mis hijos: disfrutad del camino.