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David Elvira Morales, CISO de Mahou, entrevista a Roberto Sanz Soblechero, Director de Comunicación y Marketing de HM Hospitales. David Elvira: Roberto, cuéntanos un poco sobre tu trayectoria profesional y los pasos que has ido dando hasta ser el Director de Comunicación y Marketing de HM Hospitales. Roberto Sanz: Ufff, menudo comienzo para hacerme sentir mayor ¿eh? (risas). Mis orígenes profesionales están ligados a los medios de comunicación. En el segundo curso de la carrera hice prácticas en Onda Cero Radio y allí me quedé enganchado por el magnetismo de un medio que me apasiona. De las ondas pasé a la televisión donde estuve varios años en las televisiones autonómicas de Castilla y León y Navarra. Una época preciosa en la que sientes el pulso de la información más cercana de la sociedad y compruebas la cantidad de recursos humanos y tecnológicos que requiere este medio. Desde ese momento pasé al otro lado de la profesión, a la comunicación corporativa, en la que llevo desde el año 2008 primero en El Corte Inglés, luego en el Grupo Matarromera y desde hace tres años en HM Hospitales donde aúno la dirección de comunicación, marketing y relaciones institucionales de una compañía que cuenta con un propósito que apasiona e inspira por igual. El fundador de HM Hospitales, el Dr. Abarca Campal, supo transformar su visión en realidad creando un modelo asistencial único en nuestro país. Además, me encanta la docencia y colaboro desde hace años en la Universidad San Pablo CEU y con UNIR, la Universidad Internacional de La Rioja. D.E.: Durante tu trayectoria has ido recibiendo diversos reconocimientos, por ejemplo, durante el último año has sido galardonado con el premio al mejor Dircom del sector salud por PR Noticias y has vuelto a ser incluido en el prestigioso BEST DIRCOM de Forbes. ¿Qué significan este tipo de reconocimientos para ti y cómo crees que influyen en tu carrera y en la percepción de HM Hospitales? R.S.: Los reconocimientos ni se buscan ni se esperan, nuestra mayor recompensa es diaria y forma parte de sentir que te dedicas y enfocas a lo que más te gusta, cuando ves el resultado del trabajo en equipo tras mucho tiempo de dedicación e implicación es sencillamente maravilloso. Dicho esto, me siento muy honrado y agradecido a las organizaciones y entidades que han pensado en nuestro trabajo para destacarlo en premios o ránquines. Estos logros suponen un estímulo para el equipo y aportan visibilidad a la empresa y a todas las personas que dedican tantas y tantas horas en hacer un excelente trabajo. Te pongo un ejemplo, uno de nuestros mayores objetivos en comunicación es hacer que una información tan sensible como la vinculada a la salud no sólo sea sencilla de entender, sino que además sea accesible en cada uno de los múltiples formatos que pueda utilizar un usuario. Construir el relato con rigor, hacerlo ameno y adaptarlo a cada canal es un proceso constante en el que debemos seguir mejorando cada día. No hay mayor satisfacción que la de aportar valor a las personas. ¿Acaso hay algo más importante que la salud? Maridarlo con la comunicación supone un privilegio. D.E.: La sostenibilidad y los criterios ESG son cada vez más importantes en todas las industrias. ¿Cómo aborda HM Hospitales estos temas y qué iniciativas destacadas estás implementando en este sentido? R.S.: Tanto por responsabilidad como por compromiso nuestros centros deben responder al desafío organizativo, de gestión e infraestructuras que implica avanzar hacia la transición ecológica. Forma parte de nuestro eje estratégico como compañía y se desglosa en planes y medidas concretas que se están implantando. Creemos que este proceso debe estar apoyado en todos los profesionales de HM Hospitales y en concreto, con los asistenciales ya que su influencia en la sociedad les convierte en los mejores embajadores para informar sobre los riesgos del cambio climático sobre la salud y cómo adoptar estilos de vida sostenibles y saludables. Los criterios ESG, son un factor a tener en cuenta que añade un valor a lo que proporcionamos a la sociedad en su conjunto y que supone un valor intangible que además mejora la imagen de marca. Aunque la sostenibilidad no es un factor determinante en la elección de un centro sanitario por parte de los pacientes, sí que lo es para otras empresas con las que trabajamos y cada día más para todas las personas que forman parte de nuestra organización. Además, no es que sean cada vez más importantes, es que se han convertido en un imperativo reglamentario trasladado desde Bruselas a través de la Directiva CSRD y al que en los próximos años han de adaptarse la mayor parte de las empresas del tejido productivo europeo. En estos momentos, HM Hospitales se encuentra bien posicionada en este nuevo terreno de juego por diversos motivos. En relación a los criterios medioambientales (E) contamos con una dilatada experiencia en la gestión ambiental de nuestros activos ya que mantenemos implantada y certificada una ISO 14001 multisite desde el año 2006 que nos obliga a estar muy al día del contexto en el que nos movemos y a realizar una mejora continua de nuestro desempeño ambiental. Por otro lado, y por la idiosincrasia de aquello a lo que nos dedicamos, consideramos que nos encontramos bien posicionados para el abordaje de aspectos sociales porque, de hecho, ya lo estamos haciendo. No sólo por el reto que supone la gestión de una plantilla propia con miles de trabajadores, sino porque la prestación de una actividad tan humana como la sanitaria, que complementamos además con la docencia y la investigación, tiene una clara vocación social. Esto no quita que tengamos un intenso camino por delante para adaptarnos o a requisitos nunca antes tenidos en consideración tanto en E, como en S, como en G, que nos van a obligar a realizar un esfuerzo de adaptación de algunas estructuras de gobierno y a la creación de otras nuevas, como por ejemplo en lo que atañe a la gestión de los aspectos vinculados con nuestra cadena de valor en las tres vertientes. De hecho, nuestro objetivo para lo que queda de este año y para el siguiente es realizar un GAP de análisis contra los requisitos de las Normas Europeas de Información sobre Sostenibilidad (NEIS) y generar una hoja de ruta a medio plazo con objetivos y metas concretas en todos y cada uno de los aspectos que concluyamos como materiales para la organización. D.E.: La IA está revolucionando muchos sectores, incluyendo el sanitario. ¿Cómo está incorporando HM Hospitales la inteligencia artificial en un sector como el vuestro tan centrado en las personas y qué beneficios habéis observado hasta ahora? R.S.: El espectro de oportunidades y beneficios de la aplicación de la IA en el campo de la salud es infinito. Cada día vemos nuevos usos como aquel que es capaz de diferenciar las células cancerosas de las normales, así como detectar las fases más tempranas de la infección viral en el interior de las células. Hallazgos de estas características, abren el camino para desarrollar nuevas técnicas de diagnóstico y estrategias de seguimiento de enfermedades. Existe un balance histórico de relevancia protagonizado por nuestra empresa, a través de la Fundación de Investigación HM Hospitales, en la irrupción de la Inteligencia Artificial (IA) y de la que humildemente el Grupo ha sido pionero en algunos aspectos relacionados con el tratamiento del dato sanitario y su aplicación sobre el diagnóstico, pronóstico y evolución de enfermedades. El inicio de la relación entre HM Hospitales y la IA surge probablemente en uno de los momentos más terribles de la humanidad en los últimos años como fue el protagonizado por la pandemia global que en 2020 provocó el virus respiratorio SARS CoV-2. Desde las primeras semanas de la irrupción del virus, HM Hospitales contaba con la historia clínica de centenares de pacientes de COVID-19 atendidos en los hospitales con información pormenorizada sobre tratamientos, ingresos, pasos por UCI, pruebas diagnósticas por imagen, resultados de laboratorio, alta o deceso, entre otros muchos registros. Y lo más importante, fruto de una estrategia previa de apostar por recoger y medir los resultados en salud del Grupo, se tiene una cultura de recopilación, manejo e interpretación de datos y un software preparado para extraerlos. Así fue como recopilamos esos primeros datos y de forma anonimizada, altruista y desinteresada fuimos pioneros en el mundo al poner a disposición de la comunidad científica internacional esa información. Denominamos a ese repositorio COVID DATA SAVE LIVES y su importancia reside en que el análisis masivo de sus datos fueron usados por centenares de grupos de investigación clínica, hospitales, universidades, gobiernos y empresas y al ser cruzados con Inteligencia Artificial ayudaron a identificar modelos predictivos de evolución de la enfermedad en los pacientes, se construyeron modelos epidemiológicos lo que proporcionó información sobre la respuesta a los diversos tratamientos aplicados o conocimientos sobre el comportamiento del virus frente a la vacuna. Un aspecto muy representativo de lo que representó el COVID DATA SAVE LIVE reside en que al ofrecer HM Hospitales esta información de forma desinteresada sirvió de acicate para que otros actores hicieran lo mismo, lo que nos lleva a una reflexión más profunda y es la necesidad de que el Dato Sanitario, representa en este siglo XXI lo mismo que significó para la Medicina del siglo XX la Biología Molecular. De hecho, debería ser declarado patrimonio universal de la humanidad, ya que su utilidad no se circunscribe exclusivamente al COVID-19, sino que tiene aplicaciones incontables en cualquier área terapéutica y además es inclusivo y no distingue clases sociales. Otra de las iniciativas de gran calado de HM Hospitales relacionadas con la IA reside en el acuerdo estratégico de colaboración alcanzado con Savana, que tiene como principal consecuencia que ambas instituciones se alían para liderar la transformación digital en el seno de la sanidad privada, lo que representa un hito en el sector sanitario. Este acuerdo es un avance significativo hacia la excelencia en la atención médica al incorporar tecnología de vanguardia para potenciar el uso secundario de los datos clínicos. De esta forma, HM Hospitales y Savana apuestan por acercar la innovación tecnológica a la salud gracias a la Inteligencia Artificial en medicina y la gestión de datos clínicos. Este acuerdo posibilita a la Fundación de Investigación HM Hospitales el uso de la plataforma de Savana lo que consolida al Grupo como líder en investigación clínica basada en datos sanitarios. De esta forma, HM Hospitales lleva a cabo análisis muy precisos sobre un volumen de datos muy importante que integra datos clínicos, analíticas, imagen, prescripción y anatomía patológica lo que, en último término, nos permitirá afinar diagnósticos y tratamientos a nuestros pacientes para así poder brindarles la mejor atención sanitaria. Los datos clínicos generados por los pacientes en los centros del Grupo HM Hospitales se procesan, se conectan y se consolidan, para crear una plataforma integral que recopila información clave, como notas clínicas, resultados de laboratorio y anatomía patológica, con el objetivo de mejorar el trabajo de los profesionales sanitarios, ayudar a la práctica clínica, y colaborar en la investigación científica; siempre bajo los mayores estándares de seguridad y privacidad de la información sanitaria. En esta línea de apostar por acuerdos de colaboración con empresas tecnológicas hay que señalar que HM Hospitales incorpora la IA al diagnóstico por imagen que ofrece la compañía Incepto Medical para mejorar así la atención a sus pacientes gracias a la detección de patologías mediante la implantación de los algoritmos para optimizar los exámenes médicos a través de resonancia magnética (RM). Este acuerdo permite agilizar el flujo de trabajo para poder garantizar diagnósticos más precisos y en un espacio de tiempo menor. Este acuerdo representa un avance sustancial de la capacidad diagnóstica. En el plano de la Oncología como decía antes, HM Hospitales colabora en la validación de test de diagnóstico hipertemprano oncológico con empresas estadounidenses de tecnología sanitaria mediante la puesta en común de muestras lo que permite, mediante IA, predecir la posibilidad de desarrollar un cáncer en el futuro. D.E.: La ciberseguridad es crucial en el ámbito sanitario debido a la sensibilidad de los datos manejados y a las vidas humanas que están en juego. ¿Qué estrategias y tecnologías estáis utilizando para proteger la información y a los pacientes? R.S.: Desde hace años la relación del paciente con los hospitales se realiza de múltiples formas aprovechando las ventajas de los avances tecnológicos. Por ello, consideramos la privacidad y la seguridad de la información de nuestros pacientes como una prioridad y nuestra base de datos de historias clínicas de pacientes cuenta con los sistemas de seguridad más avanzados del sector. El mismo se aplica de manera integral a todos los datos sensibles de los pacientes, asegurando que la información esté protegida contra accesos no autorizados, garantizando la confidencialidad, disponibilidad e integridad de estos. Estas medidas técnicas y de seguridad apropiadas en cada momento, son revisadas y actualizadas. De hecho, nos encontramos inmersos en un proceso constante de renovación y actualización de los sistemas de cifrado de datos de pacientes e historias clínicas, tal y como se recoge en la legislación que rige el denominado Esquema Nacional de Seguridad. Además, fruto del trabajo colaborativo con otras entidades y liderado por la Fundación IDIS, desde hace unos meses, la historia clínica interoperable es ya una realidad en el Grupo HM Hospitales. A través de la web corporativa, los pacientes pueden acceder a su historial médico completo en cualquiera de los centros que la compañía tiene repartidos por toda la geografía española y compartirla de manera íntegra o solo aquellos informes que sean necesarios con el profesional médico que considere. Un proyecto que se sustenta en una plataforma segura basada en la interoperabilidad eficaz y real de los sistemas y herramientas informáticas para que los usuarios, como propietarios de su historia de salud, puedan acceder digitalmente y compartir sus informes o pruebas con el profesional que deseen. D.E.: En tiempos de crisis, la resiliencia organizacional es fundamental. ¿Podrías compartir cómo HM Hospitales ha mantenido su resiliencia ante desafíos recientes, como la pandemia de COVID-19 y que aprendizajes habéis extraído? R.S.: La resiliencia en el sector sanitario es crucial para garantizar el bienestar de los pacientes y familiares como de nuestros propios equipos de HM Hospitales. Ésta se ha mantenido gracias a varias estrategias (podríamos decir que claves), como adaptación rápida y flexible (reorganizando equipos y servicios), promoviendo una comunicación eficaz y por supuesto apoyo al personal (cuidar de los que cuidan). De todo, se han derivado valiosos aprendizajes, como la importancia de apoyo en la tecnología (transformación digital en las herramientas de Personas y Talento), el trabajo en equipo y la cohesión dentro de los diferentes departamentos, la formación y capacitación … pero quizás entre todo, destacaríamos que la vocación es elemento primordial en nuestro sector, incluso en situaciones muy difíciles. Y como dice nuestro presidente, el Dr. Juan Abarca, para tener vocación asistencial no hace falta ser facultativo, cada uno de los integrantes de esta empresa tiene un papel fundamental en el engranaje. D.E.: Como líder, ¿cuáles consideras que son las claves para gestionar y motivar a tu equipo? ¿Qué cualidades valoras más en el talento que buscas para tu equipo? R.S.: En la actualidad, pensamos que mantener a los equipos motivados supone un gran reto organizacional. No hay fórmulas mágicas, trabajamos para un liderazgo efectivo, tenemos compromiso con el desarrollo profesional y sin perder el foco en el bienestar del personal que para nosotros es lo más relevante. En cuanto a la búsqueda de talento para el equipo, una vez cubiertas las competencias técnicas, valoramos infinidad de habilidades resaltando la pasión, el compromiso, la empatía, el entusiasmo, pero sobre todo y lo más importante es que sean buenas personas. D.E.: Aparte de tu rol profesional, ¿qué valores personales consideras que te han ayudado a alcanzar el éxito en tu carrera? ¿Cómo integras estos valores en tu trabajo diario? R.S.: Creo que el éxito es algo muy relativo. Pienso que no hay mayor dicha que poder dedicarse a lo que a uno le gusta mientras tiene el equilibrio idóneo en lo personal/profesional. Pero si me preguntas por valores me quedo con aquellos que me enseñó, por un lado, mi madre, con su ejemplo y liderazgo inteligente. Constancia, sacrificio, disciplina, generosidad e ilusión. Y mi padre por otro, ya que se repuso al fallecimiento de ella, mostrando una capacidad de sobreponerse a la adversidad que me inspira en momentos de debilidad. Siento un orgullo muy grande por ello. Dicho esto, hay una serie de habilidades que destacaría como son la empatía, el ingenio, la anticipación, la resiliencia, la capacidad de adaptación y las relaciones interpersonales. También sugiero que se debe tener voluntad para seguir aprendiendo y mejorando las competencias porque el mundo es tremendamente cambiante y las necesidades y herramientas van evolucionando a la misma velocidad. D.E.: ¿Qué hobbies tienes y cómo equilibras tu vida profesional con tus intereses personales? R.S.: Tengo poco tiempo libre así que intento que estos espacios sean ventanas de oxígeno que refrescan y equilibran mi “hogar mental”. Además de pasar el mayor tiempo posible con mi familia, me encanta correr y desde hace 12 años realizo maratones por el mundo junto a un grupo de amigos, es una manera de marcarte objetivos, seguir cuidándote con cierta disciplina y viajar para conocer lugares preciosos de una manera que hubiese sido imposible de otro modo. La música y la lectura me gustan mucho. Intento asistir a un gran número de conciertos cada año para disfrutar de los artistas en directo y combino la lectura profesional con la novela negra. Este verano he devorado la saga Blackwater, de Michael McDowell, que a través de sus seis entregas narra varias décadas de la vida de tres generaciones de una familia de terratenientes madereros en la primera mitad del siglo XX en un pueblo de Alabama en donde son las mujeres la que llevan la voz cantante y van marcando un particular desarrollo aderezado por tintes de ficción. Ahí lo dejo…
14 Octubre 2024
Rincón del CISO
La compañía tecnológica Armatum ha desarrollado la primera plataforma para la cuantificación del riesgo tecnológico en España. Lanzado en 2023, este servicio utiliza inteligencia artificial desarrollada en nuestro país para determinar la inversión óptima que una empresa o institución debe realizar en su desarrollo tecnológico, indicando las pérdidas económicas que puede sufrir en caso de no hacerlo si por ejemplo sufre un ciberataque. Ahora la compañía, que forma parte del grupo tecnológico español ABAI, ha reforzado su plataforma para evaluar los daños que se pueden derivar del incumplimiento de las normativas de reciente implantación, como DORA y NIS2. La nueva legislación europea tiene como objetivo mejorar la ciberseguridad en todos los estados miembros de la UE y su aplicación puede derivar en importantes multas para las empresas que incumplan sus directrices. El reglamento DORA, que afecta principalmente a bancos y compañías de seguros, será de obligado cumplimiento en enero del próximo año, mientras que NIS2 amplía a partir del próximo mes de octubre el alcance de las normas de ciberseguridad de la UE a nuevos sectores y entidades para mejorar la capacidad de respuesta a incidentes. Afecta a todas las organizaciones de la UE, industriales y no industriales, incluidos sus proveedores. Todos los riesgos de incumplir esta nueva legislación son ahora valorados por la plataforma tecnológica de Armatum, que permite a cualquier organización medir y comunicar en lenguaje financiero su riesgo tecnológico. Su sistema indexa pérdidas económicas potenciales con vulnerabilidades, creando planes de mejora con inversiones eficientes para optimizar la rentabilidad de la empresa. Herramienta ideal para bancos y seguros Con estas nuevas actualizaciones, Armatum mejora su usabilidad y se convierte en la herramienta ideal para el cumplimiento de los requisitos establecidos por DORA y NIS2 para evaluación de riesgos, formación e información a la dirección ejecutiva, pruebas de resiliencia operativa digital y revisión periódica del riesgo derivado de terceros. Además, cumple los requisitos de Análisis de Riesgos previstos en normativas como ISO 27001, 27005, 22301, PCI-DSS e incluye un informe de resultados con una memoria económica justificativa que puede acompañar la propuesta de inversión del Plan Director de Seguridad, facilitando entre otros: Justificación de inversiones en ciberseguridad “Due dilligence” tecnológica Comercialización y suscripción de Pólizas de ciberriesgo “Esta herramienta aporta un valor competitivo diferencial, siendo capaz de identificar, auditar tu status en seguridad y comunicar los riesgos estadísticos de tu organización”, señala Manuel Carpio, director de ciberseguridad de Armatum. “La plataforma es fácil de usar y ofrece opciones de personalización para adaptarse a las necesidades específicas de cada organización”, añade. Armatum ofrece informes completos y personalizables que brindan una visión clara y detallada de los resultados de la evaluación de riesgos. Incluyen valoraciones económicas, cuantitativas y cualitativas de los riesgos identificados, así como recomendaciones de mitigación específicas y prácticas.
11 Octubre 2024
ESG
Ferrari acelera su transición a la energía renovable cerrando la planta de trigeneración en su fábrica de Maranello, avanzando en sus esfuerzos de descarbonización tres meses antes de lo previsto. El cierre temprano impulsa la reducción de emisiones La decisión de desactivar el trigenerador alimentado con gas, operativo desde 2009, refuerza el compromiso de Ferrari con Reducción anual del 60% en las emisiones de CO₂ de alcance 1 y 2. Además, el consumo de gas metano disminuirá en 70%, reduciendo significativamente la huella de carbono de la fábrica. “Esta es una fecha histórica en el viaje de Ferrari hacia la neutralidad de carbono para 2030”, dijo Benedetto Vigna, director ejecutivo de Ferrari. Duplicación de la capacidad solar Para garantizar un suministro eléctrico ininterrumpido, Ferrari está duplicando sus sistemas fotovoltaicos de la corriente de 5 MWp a 10 MWp en 2030. Esta ampliación aumentará la cuota de energía renovable de producción propia en la planta de Maranello, que actualmente cumple 40% de las necesidades energéticas de la fábrica junto con los Acuerdos de Compra de Energía (PPA) renovables. Tecnologías avanzadas apoyan la transición energética Ferrari ha modernizado su infraestructura eléctrica, incluida una renovación completa de la subestación eléctrica y la instalación de tres nuevos transformadores de 40 MVA. Estos avances favorecen la integración de más fuentes de energía renovable y garantizan un suministro de energía estable. “Esto significa que ya no utilizaremos gas para producir electricidad en esta planta, sino electricidad procedente de fuentes renovables”, Vigna añadió, destacando el cambio estratégico hacia la sostenibilidad. Mejoras continuas de la eficiencia energética En 2023, Ferrari redujo su consumo total de energía en 4%, por debajo de los 1,580 TJ en 2022 a 1,520 TJ. Esta reducción forma parte de las innovaciones tecnológicas y de proceso que se están llevando a cabo para mejorar la eficiencia energética en todo el Grupo. El cierre de la planta de trigeneración de alta eficiencia, reconocida por el Gestore Servizi Energetici (GSE) con certificados blancos de ahorro energético, marca un paso fundamental en este camino. Compromiso con la Neutralidad de Carbono El enfoque integral de Ferrari incluye no solo la adopción de energía renovable, sino también la instalación de una planta de celdas de combustible y el desarrollo de edificios energéticamente eficientes. Estas iniciativas impulsan colectivamente a Ferrari hacia su objetivo neutralidad de carbono por 2030 objetivo, demostrando la dedicación de la empresa a las operaciones sostenibles y la gestión ambiental.
10 Octubre 2024
Sin categoría
Rosa Kariger, Directora de Análisis y Prospectiva de Seguridad en Iberdrola y Presidenta del Consejo Asesor de CyberLideria, entrevista a Rafael Fernández Campos, Presidente del Club Chief Data Officers Spain & Latam. Rosa Kariger: Más allá de tu posición profesional y más pública, ¿quién es Rafael Fernández Campos como persona? ¿Qué nos quieres contar de ti? Rafael Fernández: En el plano familiar, estoy casado y tengo tres hijos. Me encanta cocinar, me encanta la naturaleza, me encanta la poesía. Necesito irme solo muchas veces, necesito escapar a la montaña o con el kayak de mar, que también es una de mis grandes aficiones, como el esquí de fondo. Son deportes muy solitarios y a mí me ayudan a recomponerme un poco. A estas alturas de mi vida creo que ya no puedo decir que nunca haré determinada cosa, porque mi padre era economista y trabajaba en un banco, y yo dije al principio: “uff, esto tiene una pinta de ser un rollo mayúsculo, jamás estudiaré economía y jamás trabajaré en un banco”. Al final hice ADE y luego acabé trabajando en un banco, de hecho, he estado toda mi vida trabajando en un banco. Por esto, ahora ya no soy capaz de decir nunca: “esto no lo haré jamás”, porque justo puede que lo acabe haciendo. Y luego, aparte de ADE, me doctoré en Economía y Hacienda Pública, ya que siempre me ha gustado mucho dar clase. He acabado dando clase de estrategia de datos, pero en aquella época me doctoré al terminar la carrera e hice una tesis doctoral que se llamaba “El futuro de las cajas de ahorros”. Con esto ya te das cuenta de lo visionario que soy… R.K.: Fuiste uno de los primeros Chief Data Officers de España, cuando empezaste con este rol en 2015. En aquellos tiempos aquí no se sabía ni qué era eso, ni se hablaba del tema. ¿Qué es para ti un CDO y cómo ha ido evolucionando desde 2015 esa figura? R.F.: Sí, es cierto que en 2015 empezaron a nombrarse los primeros CDOs en España, porque en Estados Unidos ya había. Cuando me lo ofrecieron, tuve que buscar qué significaban esas siglas, porque no lo sabía. Lo cierto es que aún hoy todavía tienes que andar explicando qué significan esas siglas muchas veces. Pero sí que es verdad que el rol del CDO ha cambiado mucho, porque inicialmente empezó sobre todo en la banca por motivos regulatorios. Es decir, el Banco Central Europeo, tras la crisis financiera, vio que uno de los aceleradores de la crisis fue no disponer de información adecuada para la toma de decisiones en materia de riesgos. Por esta razón decidió crear una figura que se encargará de organizar eso. Desde ese aspecto más regulatorio, más focalizado en la gestión y mitigación de riesgos, se ha ido avanzando más hacia un rol de negocio, de extracción del valor del dato. Ya no se busca solo a alguien que ayude a mitigar determinados riesgos, como puede ser de seguridad, o de privacidad, o riesgos reputacionales, o riesgos de crédito. R.K.: O de integridad de la información. R.F.: Sí, claro, eso es. Pero esos riesgos de integridad al final acaban teniendo consecuencias, y la mejor manera de calibrar un riesgo es medirlo. Aquí hay algunos riesgos que sabemos medirlos más o menos bien, porque llevamos muchos años, como el riesgo de crédito, pero a lo mejor respecto a riesgos reputacionales, no somos tan capaces de calibrarlos. En cambio, ahora, los CDOs que van apareciendo en las compañías, normalmente lo hacen más de la mano de un proceso de transformación digital. Son compañías que quieren transformar sus procesos de negocio, y claro, el 80-90% de la digitalización se hace con datos. Para eso necesitan una figura determinada, muchas veces no la llaman CDO, sino que la llaman Head of Data, pero al final es una figura responsable de los datos. R.K.: Pero, ¿responsable de datos en qué sentido? ¿Cuál es su principal responsabilidad sobre esos datos? ¿Que estén, que se les saque valor, que sean seguros…? R.F.: Que generen valor. Lo que pasa es que para que generen valor tienen que ser seguros, completos, íntegros… Tienen que estar aplicados a las bolsas de valor que la empresa identifica y estar disponibles para los que los necesiten utilizar. Además, tienen que estar disponibles con prontitud, no vale lo mismo un dato ahora que un dato dentro de un mes. Todo este tipo de cosas, pero al final se podría resumir en que la función del CDO es generar valor con datos. R.K.: Y esto, en la era de la inteligencia artificial, entiendo que cobra muchísima importancia, porque precisamente la calidad del dato es clave para que la inteligencia artificial tenga sentido y sea adecuada. ¿En qué medida los CDOs están también entrando en el gobierno de la inteligencia artificial? ¿O es esto algo completamente separado, pero con lo que se coordinan con los responsables? R.F.: Claro, a mí me gustaría primero definir lo que es gobierno, porque hay un montón de definiciones por ahí, y a mí me gusta una que dice: “Gobierno es organizar a las personas y a la tecnología alrededor del proceso de generación de valor con datos para optimizar ese valor”. El proceso de generación de valor con datos es bastante sencillo, es decir, yo capturo datos, los almaceno, los exploto y de esa explotación espero tomar decisiones que me generen valor. El valor para los bancos a menudo significa tener la capacidad de ser solvente o tener a los clientes satisfechos, pero a lo mejor para un hospital público es reducir las listas de espera o acertar con el diagnóstico de las radiografías de cáncer de mama, por ejemplo. Entonces, en todo este proceso respecto a lo que comentabas del gobierno de la IA, hay CDOs que están más centrados en la parte más tecnológica de la captura o del almacenamiento del dato, y hay CDOs que están más centrados en la parte de la explotación o del uso. También hay CDOs que facilitan el reporting de sus empresas, por ejemplo. Además, también vemos CDOs que se llaman CDAOs, de “Analytics”, que lo que hacen es crear los modelos analíticos de la compañía. La cuestión es que el CDO o bien se centra más en temas técnicos o en temas de reporting o analítica avanzada. Es un traje a medida, en función de la empresa y de las necesidades de la empresa, cambian las funciones del CDO. Es decir, si es una empresa que lo que necesita es buscar nuevos modelos de negocio, muy probablemente esté muy volcado en la visión de negocio y en la disrupción. En este caso, con los datos que tenemos, se podrían ver qué cosas nuevas y qué nuevos modelos de negocio se pueden llevar a cabo. Pero si, por el contrario, hablamos de una empresa muy asentada que tiene un problema, por ejemplo, de disponibilidad y calidad de datos, probablemente esté más centrado en la captura y almacenamiento. Por otro lado, si es alguien que esté muy focalizado en la migración a la nube y en cómo funcionan todos los procesos de disponibilidad de información, sería distinto. Cada una de las compañías va a adaptar ese CDO en función de lo que necesiten. Lo que sí que es seguro, es que un CDO que pone su energía en la parte más tecnológica es muy difícil que pueda poner también la misma cantidad de energía en la visión de negocio, y viceversa. Un CDO que está muy en la visión de negocio, probablemente necesite un apoyo para la parte tecnológica, porque la perfección no existe. R.K.: Me imagino que, como presidente del club de CDO para España y Latinoamérica, conocerás un montón de CDOs de muchas clases diferentes, pero, ¿puedes contarnos un poco en qué consiste esta asociación? ¿Cómo nació y cuál es vuestra misión, qué valores os inspiran? R.F.: El club nace en 2017 con el propósito de hacer networking. Al principio éramos 6 o 7 CDOs en España, nos juntábamos a tomar una cerveza y al final vimos que podíamos aprender los unos de los otros, o al menos llorar los unos en el hombro de los demás. Con el tiempo y con el networking nos dimos cuenta de que además sabíamos cosas que podían ser útiles para los demás y que ya no era tan sencillo como quedar en un bar y contárnoslas. Entonces empezamos otro de los ejes, que es el eje del conocimiento. A raíz de esto montamos una formación. Este año vamos a hacer la quinta edición del programa de Certificación en Gobierno y Estrategia del Dato, que lo llevamos a cabo junto con IE Business School. Hacemos papers, hacemos contenidos y desarrollamos dos herramientas exclusivas del club, una es un Maturity Assessment, el dataMat, para saber el grado de madurez analítica de una compañía, y que se estructura en 21 ámbitos relacionados con el mundo del dato. Otra es el dataToolkit, que proporciona herramientas para diseñar una estrategia de datos sobre la base del diagnóstico del DataMat. Es decir, el primero era el pilar del networking y el segundo el del conocimiento. El tercer pilar es el de la influencia. Nosotros ayudemos a los CDOs a ser influyentes en sus compañías y a que, por lo tanto, hagan mejores a sus compañías. R.K.: Es curioso, porque es una evolución muy parecida a la que hemos tenido en CyberLideria. También empezamos un poco por networking y hemos acabado precisamente en esa función de dotar al CISO de mayor capacidad de influencia en sus organizaciones y en la sociedad, para ayudar a fomentar una resiliencia conjunta del ecosistema. R.F.: Sí, nosotros también tenemos puesto el foco en hacer una sociedad mejor con los datos. De ahí nace también la creación del Club de Data Ethics. Los datos se están convirtiendo en uno de los grandes valedores de la nueva economía, con sus riesgos asociados. Nosotros sabemos controlar esos riesgos, sabemos gestionar los datos para obtener lo que queremos sin perder de vista la ética. Creo que tenemos una responsabilidad con la sociedad, más allá de nuestras compañías, para ayudar a que todos estos riesgos que estamos hablando no provoquen eventos indeseados. Se están materializando muchos casos de comportamientos no éticos con el uso de datos, por ello tratamos de que no se produzcan o que los mitiguemos al menos. R.K.: En base a esa evolución que tú has visto y esos distintos tipos de CDOs que hay, ¿cuáles son las claves del talento que le van a permitir abordar la tremenda complejidad de gestionar los datos? No sólo con la sobreabundancia de datos que tenemos ahora, sino con el rápido avance de la tecnología y de la digitalización de las empresas de hoy en día. R.F.: Es una gran pregunta, no quisiera responder con un “depende”, pero es que en parte depende. Yo creo que hay dos ejes fundamentales. En el primer eje, hay que tener en cuenta si el foco de la compañía está en la eficiencia o en el crecimiento, y ahí te puedes ubicar en todo. Y en el segundo eje tenemos la parte del control, o de ser un partner de negocio. Aquellas empresas que lo que necesitan es mucho más control, mitigación de riesgos o lo que están buscando es que el negocio crezca con datos. Aquí en estos dos ejes es donde se van a ubicar la mayoría de los CDOs y sí que hay algo que es importante para el CDO, es ganarse el respeto tanto de la parte tecnológica como de la parte del negocio. El respeto por parte de la parte tecnológica se gana con conocimientos técnicos, no necesita ser el experto, pero sí se necesita tener un nivel de interlocución suficiente como para que el CIO te respete. De la misma manera, al negocio te lo ganas generando valor, es decir, siéndole útil. Si al negocio le aportas la información, los datos, los análisis, los modelos… Si le aportas para que él genere valor en su negocio, sea el que sea, te habrás ganado ese equilibrio entre la parte tecnológica y la parte más de visión de negocio. Esto es lo que un CDO sí o sí tiene que desarrollar, además de tener mucha capacidad de persuasión y mucha diplomacia, porque al final estás en “tierra de nadie”. Es una posición bastante novedosa y entras casi pisando callos porque a veces estás en áreas que siempre se han considerado tecnológicas y otras veces estás invadiendo áreas que son más de negocio. Lo que sí que está claro es que, si no generas valor, vas a acabar siendo un centro de costes. El CDO o es un centro de beneficios, o es un centro de costes. Si no demuestras que generas beneficios, entonces eres un centro de costes. R.K.: La verdad es que es un perfil tremendamente parecido al CISO en esos requisitos de alto nivel, ya que tiene que tener ese conocimiento técnico, por una parte, pero también una visión del negocio para ayudarle a comprender y a mitigar los riesgos sin frenar el negocio. En ese sentido, a nosotros los CISOs nos preocupa tremendamente la seguridad de los datos. ¿Hasta qué punto esa seguridad de los datos que está más en el tejado del CISO son una prioridad para el CDO? ¿Estáis trabajando conjuntamente con los CISOs en las empresas? R.F.: Yo creo que CISOs y CDOs deberíamos colaborar más de lo que colaboramos. Nosotros, en el Club de CDOs, perimetramos el mundo del dato en 21 ámbitos. De estos, hay algunos ámbitos que nosotros llamamos los “principios básicos”, y estos son: seguridad, privacidad y ética. Con todos los assessments de madurez que hacen todas nuestras empresas, sacamos conclusiones, y uno de los datos más interesantes es que los CDOs consideran de media, que, de todos esos 21 ámbitos, el de seguridad del dato es el más desarrollado con diferencia. Además, para nosotros, seguridad, privacidad y ética es una escalera de tres escalones. Podemos estar muy centrados en la privacidad, pero como tengamos brechas de seguridad, da igual como lo hayas hecho en privacidad. Pero además es que, como tú decías antes, compartimos muchas cosas y una de ellas es precisamente la necesidad de evolucionar hacia ser un partner de negocio. El CISO, a medida que ha ido madurando su función, ha ido acumulando una serie de capacidades, conocimientos y de estrategias que son útiles muchísimo más allá del mero ámbito de la seguridad. Al CDO le pasa una cosa muy parecida, aquí hay un diálogo muy fructífero que tenemos que tener los CISOs y los CDOs para esto. R.K.: Yo estoy de acuerdo en que estamos colaborando poco, y además es que, desde la pura perspectiva de la seguridad de la información, que es nuestro ámbito de competencia, es fundamental que alguien ponga orden en los datos. Es muy difícil garantizar la seguridad de algo que no está gobernado y que no sabemos de dónde viene, a dónde va, qué información es, quién lo usa… Creo que, para los CISOs, el tener un CDO en la empresa para gobernar bien los datos es algo muy positivo. Lo estamos viviendo ahora con la seguridad en el ámbito de la inteligencia artificial, donde efectivamente tiene que haber muchísima más colaboración. Retomando lo que has comentado de la ética de los datos, un tema muy en discusión con el auge de la inteligencia artificial, y ligándolo con la explotación masiva de los datos que se está haciendo de los ciudadanos, estamos viendo que se están monetizando nuestros datos y nosotros no estamos viendo aparentemente beneficios al respecto. Cuéntanos, ¿cuál es tu visión acerca de esto? ¿Crees que se va a producir una revolución ciudadana para reclamar el valor de los datos? Cuéntanos un poquito también sobre el club Data Ethics que comentabas antes. R.F.: Es una pregunta excelente, lo de que la sociedad reclame de alguna manera el valor que se está generando con sus datos. De hecho, nosotros lo abordamos, yo escribí un libro que se llama “El valor del dato”, co-escrito con Javier Martínez, en el que abordamos este tema. Pero para que esto se produzca, primero tiene que haber una toma de conciencia por parte de la sociedad. Se ha tomado conciencia en cuanto a que la seguridad de la información es importante, y esto creo que ya sucede con el tema de la privacidad y las redes sociales, por ejemplo. Pero los aspectos de la discriminación, de los sesgos o de la manipulación, esto va a tardar todavía. En cuanto al tema de detectar fake news, quizá exista mayor concienciación, pero respecto al resto de la manipulación, va a costar un poco más. En algunos casos los ciudadanos, los usuarios de la información, sí que perciben valor cuando dan sus datos. Por ejemplo, si yo quiero saber cómo se llega aquí, tengo que poner Google Maps, y por lo tanto estoy cediendo a Google Maps los datos de mi ubicación, pero a cambio yo recibo un valor, que es no dar mil vueltas encontrando el sitio. Pero hay una parte que es el valor percibido y hay una parte del valor que queda oculta por falta de transparencia de todas estas compañías que no nos explican para qué usan nuestros datos. Independientemente de que los anonimicen, los están utilizando para algo. Esa toma de conciencia, yo creo que aún estamos lejos de tenerla. Y de ahí a organizarnos para pedir a esas compañías que nos devuelvan ese valor, creo que todavía nos falta mucho por avanzar. Pero sí que hay una parte clave, que consiste en que la sociedad no solamente tiene que tomar conciencia, sino que tiene que despertar. Es decir, tenemos que ser de alguna manera militantes. Si hay una empresa, por ejemplo, Facebook (Meta), que tú sabes que está utilizando tus datos con fines espurios, bórrate. Y si no te borras, entonces de alguna manera, estás siendo cómplice de esto. Si no te borras porque no puedes, al menos levanta la voz. Yo creo que hay una parte que es una militancia que la sociedad tiene que tener para dar ese paso. Una toma de conciencia y luego una militancia. No debemos estar adormecidos. Es lo que muchas veces nos pasa. Yo creo que aún nos queda para esa petición de valor, pero estoy totalmente de acuerdo. Eso probablemente acabe llegando algún día. Y el Club de Data Ethics es la representación de la relevancia que empiezan a tener los datos y de los riesgos que tiene el uso de datos masivos. Desde el Club de CDO vimos que para abordar ese problema no solo valemos los CDOs o responsables de datos, que son los que forman parte del Club de CDO, sino que necesitábamos abogados, necesitábamos filósofos, necesitábamos otros perfiles que pudieran aportar diversidad a esta cuestión. Entonces creamos el Club de Data Ethics, en el que tenemos un consejo asesor donde hay filósofos, abogados, biólogos, etc., que pueden aportar mucho. Aceptamos en ese Club de Data Ethics a cualquier persona que tenga interés en esto. Nos da igual si es un filósofo o si es un consultor. Lo que queremos es crear una comunidad grande de personas que seamos capaces de movilizar conciencias, de expandir buenas prácticas en el uso de los datos y capaces de medir la ética. Si tú tienes una estrategia ética en tu compañía y no eres capaz de medirla, nunca vas a saber si vas bien o vas mal. Es decir, una estrategia que no tiene KPIs, que no tiene indicadores, es una estrategia abocada al fracaso, porque nunca vas a saber si estás bien o estás mal. Por eso, también hemos desarrollado un dataMat ético y un Datatoolkit ético y estamos ayudando a compañías a definir su estrategia ética de datos, con mediciones, con qué cosas hay que hacer concretas, dónde tengo que mover la aguja, qué comités, qué roles, qué modelo de gobernanza tengo que tener para tener una gestión de datos que cumpla con unos valores éticos. Cada compañía tiene que definir los suyos, y saber a qué distancia está de conseguir esos valores éticos al 100%. Probablemente nunca lo consigas, pero por lo menos saber cómo de cerca estás y qué tienes que hacer para mejorar en eso. R.K.: Qué interesante, la verdad. ¿Y cómo ves la evolución del club de CDO? ¿Cómo ves el futuro? ¿Hacia dónde vais? R.F.: Pues mira, lo vemos en tres partes. Hay tres grandes proyectos de futuro. El primero es el club de Data Ethics, acabo de hablar de él y el segundo es incrementar los miembros de la comunidad, especialmente en Latinoamérica. Para eso, ahora en octubre y en noviembre vamos a hacer ya eventos presenciales en Santiago de Chile, Lima, Perú, Bogotá, Colombia y Buenos Aires, en Argentina. Luego el tercer proyecto a futuro es expandir estas buenas prácticas que están incluidas en el dataMat y en el dataToolkit. Para eso, estamos llegando a acuerdos con universidades y con escuelas de negocio en los cuales utilizan el dataMat y el dataToolkit para enseñar estrategia de datos en sus compañías. Además, tenemos una red de implantadores, hay una serie de personas a las que nosotros formamos como implantadores y las certificamos, de manera que estas personas luego son consultores en compañías, que van allí y utilizan el dataMat y el dataToolkit para diagnosticar la madurez analítica e implantar estrategias de datos. Estos serían los tres pilares. Club de Data Ethics, mayor número de miembros y expandir las herramientas del club. R.K.: Y, por curiosidad, ¿por qué elegir España y Latinoamérica y no España y Europa, por cercanía y homogeneidad regulatoria? R.F.: La verdad es que nos unen dos cosas: los datos y el idioma. Hemos recibido ofertas para crear el club de CDOs en Estados Unidos, por ejemplo y es verdad que también tenemos muchos miembros en Portugal, pero por ahora estamos centrados en los países de habla hispana. Si ahora tuviéramos que ponernos además con Europa y Estados Unidos, realmente no nos da tiempo. Ahora mismo necesitamos ganar un poco de escala para poder hacer esto. Y el público en España y Latinoamérica es enorme. Entonces, por ahora vamos con esto primero y luego en un futuro se verá. R.K.: Entonces el criterio es más por el idioma, ¿no? R.F.: Sí, pero esto ha sido de manera natural. Además, ten en cuenta que Silvina Arce, co-fundadora del club y mi socia, ha trabajado muchos años en Chile, en Banco de Chile y Falabella. Entonces aquello sucedió de manera natural. Además, el idioma ayuda, claramente, ¿no? Sabemos que, tras Portugal, pasaremos a Brasil, lo que significa que también tenemos que crear todo el material y las formaciones en portugués, lo cual no supone un problema, pero necesitamos algo mas de tamaño. Y lo mismo aplica para el Club en Estados Unidos. Ten en cuenta que solo en el entorno de Nueva York hay mas CDOs que en toda Europa junta. Esto puede ser muy positivo, pero requeriría una gran inversión y es mejor ir poco a poco, somos gente prudente y hacemos lo que podemos hacer bien hecho, y lo que no podemos hacer bien por falta de ancho de banda, lo posponemos. R.K.: Como sabes, esto es una revista que tiene la resiliencia digital de tema principal, pero también la de las personas desde un punto de vista personal. ¿Cómo gestionas tú el estrés de tu trabajo y en todos los líos en los que te has metido? ¿Cuáles son tus fuentes de energía? R.F.: Podría hablar de la familia, ya que para mi tener una familia es central. También podría hablar de la naturaleza y del deporte. Sin embargo, hay una cosa que ha sido fundamental en mi vida, y tiene que ver con el control del estrés. El estrés es una cuestión de expectativas. Tú te estresas cuando no llegas, ya sea a lo que los demás te han fijado como que es tu objetivo, o bien lo que tú mismo te has fijado como tal. Hay una palabra que me ayuda a desvincular esas expectativas de mi felicidad, que es el desapego. Es decir, yo tengo que hacer algo y voy hacer todo lo que esté en mi mano para conseguirlo. Pero yo siempre me digo a mí mismo que no es tan importante, es decir, si lo consigo es genial, pero si no lo consigo no pasa nada. Las cosas que hacemos o nos dan felicidad, o nos dan aprendizaje. Decir que algo que tu has hecho y no has conseguido te suma en el caos o en el desánimo, no puede ser. Ahí hay algo que aprender, puede ser que no sea así, pero a mi me ayuda pensar que todo lo que quiero conseguir realmente no es tan importante. R.K.: Es relativizar R.F.: Exacto, eso hace que tu ansiedad caiga en picado, porque ya no es algo que tienes que conseguir, porque tu felicidad o tu dinero, tu familia o tu trabajo dependan de ello. No hay ninguna metedura de pata, por muy mayúscula que sea, que no traiga un aprendizaje y que no traiga algo bueno. Para mi la palabra “desapego” es clave en mi vida y me ayuda muchísimo a gestionar, porque además yo me he equivocado un montón de veces en mi vida y si no lo vives con desapego, te conviertes en un infeliz. R.K.: Por último, quería agradecerte de todo corazón que el Club CDO se haya sumado como empresa amiga de CyberLideria para difundir la importancia de apoyar nuestro Festival Solidario de noviembre para recaudar dinero para luchar contra la pobreza. R.F.: El agradecimiento es nuestro. Para nosotros lo primero es un honor que hayáis contado con nosotros para difundir este mensaje. Estoy al día de las actividades que hacéis y de las miles de comidas que conseguís dar a gente que realmente lo está pasando mal. Poder ayudar en algo tan concreto y tan cercano es un honor, y es un orgullo que contéis con nosotros para esto. R.K.: Muchas gracias Rafael. R.F.: Gracias a vosotros.
7 Octubre 2024
Rincón del CISO
1. ¿Cómo establezco una estrategia de IA? El 92% de los CIO creen que la IA será implementada en sus organizaciones para 2025 (más que cualquier otra tecnología), y los CIO enfrentan crecientes expectativas de sus CEO y juntas directivas sobre el impacto comercial de la IA. Sin embargo, convertir la promesa de la IA en realidad no es algo garantizado: el 49% de los líderes altamente involucrados en IA informan que sus organizaciones tienen dificultades para estimar y demostrar el valor de la tecnología. Esto plantea la pregunta no solo de cómo establecer una estrategia de IA, sino también de cómo comenzar con casos de uso que ayuden a determinar y alcanzar un valor comercial medible. Gartner recomienda hacer que tu estrategia de IA sea ejecutable al establecer prioridades para un portafolio de iniciativas de IA concretas y relacionadas con el negocio, y al establecer objetivos de planificación para construir y madurar un modelo operativo de IA. 2. ¿Cómo creo una estrategia realista y efectiva de análisis de datos? El 27% de los directores de datos y análisis (CDAOs) informan que su mayor desafío es la falta de participación y apoyo de los stakeholders del negocio. Esto presenta un dilema para los CIO, que a menudo deben gestionar las muchas piezas móviles de las plataformas digitales que se convierten en ecosistemas y el costo de los datos y el análisis, incluso cuando los casos de uso de D&A se expanden significativamente. Los CIO que buscan impulsar una estrategia de D&A moderna y accionable que ofrezca resultados comerciales deben establecer una conexión estrecha con su CDAO y: Alinear una visión y un alcance para D&A que maximice su impacto. Identificar desafíos compartidos, desarrollar colaboraciones afines y aprovechar las aspiraciones de innovación superpuestas. Colaborar enfocándose en la habilitación del negocio y la innovación tecnológica, donde los CDAOs son líderes del negocio y los CIO son líderes tecnológicos. Juntos, estos ejecutivos deben posicionar D&A como un activo clave de la empresa y evangelizar su impacto en los objetivos, procesos, decisiones y resultados comerciales críticos. 3. ¿Cómo protejo mi organización de amenazas de seguridad en constante evolución? El cibercrimen global ahora cuesta a las corporaciones más de $6 billones al año. Los CIO deben asegurarse de que la organización pueda responder a amenazas cada vez más avanzadas, que surgen como resultado de un conjunto cada vez mayor de factores globales. Los CIO deben trabajar con los directores de seguridad de la información (CISOs) para garantizar que su organización: Asegure una clara responsabilidad por el riesgo de ciberseguridad para permitir decisiones efectivas basadas en el control de riesgos. Construya un programa que refleje el contexto empresarial único de la organización, capitalizando en estándares generalmente aceptados y prácticas probadas. Diseñe el programa para la agilidad y la mejora continua al enfatizar principios clave y formalizar los procesos de seguridad. 4. ¿Cómo demuestro el valor comercial de las inversiones en tecnología? El 81% de las juntas directivas no ha avanzado o alcanzado sus objetivos de transformación digital empresarial. Estos resultados poco alentadores dejan a muchos CIO luchando por justificar las inversiones en tecnología, incluso cuando las demandas de más tecnología, incluida la inteligencia artificial, aumentan en todo el negocio. En resumen, muchos CIO tienen una mayor responsabilidad pero menos control directo sobre el gasto en tecnología. Los CIO que buscan mostrar el valor comercial de las inversiones en TI deben preguntarse: ¿Qué valoran mis stakeholders? El valor no reside en la tecnología en sí, sino en lo que la tecnología permite que el negocio haga. ¿Cómo construyo una historia de valor de TI? Diferenciar las historias de valor en "mantener" (mantener las luces encendidas) y "cambiar" (mejorar los resultados comerciales). ¿Cómo comunico eficazmente el valor? Utiliza métricas para respaldar la narrativa de la historia de valor y enfócate en los resultados, no en las tareas y procesos. 5. ¿Cómo diseño mi estrategia de organización y talento? El 69% de los CIO planean mejorar o reciclar las habilidades de los empleados actuales en 2024, en comparación con el 47% en 2023. La alta demanda de habilidades como IA generativa, IA/aprendizaje automático (ML), ciberseguridad, análisis y plataformas de datos ha llevado a las organizaciones a aumentar la compensación para superar a la competencia. Los CIO también necesitarán buscar multiplicadores de fuerza, como los tecnólogos empresariales que residen fuera del departamento de TI, para cumplir con la promesa de su transformación digital empresarial y otros objetivos de negocio. Los CIO que buscan atraer y reclutar el mejor talento en TI deben: Reimaginar las descripciones de trabajo de TI para ir más allá de enumerar solo las habilidades y experiencias necesarias. Desmentir las ideas preconcebidas de los candidatos sobre la industria al construir y mejorar la marca de sus departamentos de TI. Impulsar la implementación de nuevos patrones de trabajo, como la flexibilidad radical, el trabajo completamente remoto o híbrido, al menos para aquellos con habilidades críticas en TI, educando a sus colegas y socios de RRHH sobre los riesgos de talento asociados a los mandatos de regreso a la oficina.
4 Octubre 2024
Rincón del CISO
Sonia Pulgarín, Directora de CyberLideria MGZN, entrevista a Fernando Mairata, CEO de DLT Code y Presidente de PETEC. Sonia Pulgarín: Hola a todos, soy Sonia Pulgarín, Directora de CyberLideria MGZN, y hoy tengo el privilegio de entrevistar a Fernando Mairata, CEO de DLT Code y Presidente de PETEC. Bienvenido, Fernando. Fernando Mairata: Muchas gracias. S.P.: Gracias a ti por estar aquí con nosotros. Voy a empezar preguntándote si podrías compartir con nosotros tu trayectoria, ¿Cómo llegaste a la posición actual dentro de la empresa? F.M.: Yo empecé en este mundo de las tecnologías hace muchísimo tiempo ya. Soy informático de carrera, de cuando todavía existía solo una carrera de informática, o sea que ya te puedes imaginar el tiempo que hace. Luego la vida me ha llevado a trabajar en distintas empresas de informática. Trabajé en Canal Metro Madrid montando todo el sistema audiovisual de entretenimiento, tanto en las estaciones como dentro de los vagones. Después pasé a Telemadrid, donde he estado 19 años. Y finalmente, hace cuatro años, me llamaron de DLT Code y me hicieron una oferta irrechazable, que me dio la oportunidad de dar un cambio a la vida y de dedicarme a lo que me apasiona, que es el mundo de la ciberseguridad. S.P.: Fantástico. Menudo carrerón, qué barbaridad. Son muchos años ya. Eso está bien. Desde tu perspectiva, ¿cuál es el mayor reto que enfrentan los líderes hoy en día para garantizar la ciberresiliencia y la continuidad del negocio? ¿Puedes compartir algún ejemplo concreto de cómo tu organización ha superado algún desafío crítico? F.M.: Pues mira, yo creo que el desafío crítico que hemos superado, no solo del de DLT, sino del de la mayoría de las empresas españolas, ha sido enfrentarnos a una pandemia. El irnos todos a casa, el teletrabajar, el tener que llevar la empresa a seguir funcionando, a cuidar a nuestros clientes en remoto… Yo creo que eso ha sido un antes y un después. Y muchas empresas se han quedado por el camino. Entonces, yo creo que ese es el ejemplo más claro de resiliencia que tenemos ahora mismo. La mejor forma de afrontar las cosas es con un buen equipo. Nosotros decimos siempre, que cuando nos dan algún premio o algún reconocimiento, es de equipo. Para mí el que me den un premio significa que tengo tiempo para estar en eventos, gracias a que tengo un equipo detrás que es fantástico, a nivel profesional y a nivel personal. Hay que cuidar al equipo. Entonces, si cuidas a tu gente, si tienes un equipo fantástico en el que tienes confianza y en el que ellos confían en ti, el éxito está asegurado. Entonces, el pilar fundamental para que la empresa tenga continuidad y un futuro, y para que la empresa vaya como podemos decir que va la nuestra, que vamos fantástico, es gracias a esa gente que tenemos y a ese equipo humano que hace posible que podamos estar donde estamos. S.P.: Totalmente de acuerdo, la verdad. Y, ¿cómo ves el papel del talento humano en la innovación y en la construcción de una organización resiliente? F.M.: Es algo vital, ya que si tú tienes un equipo humano que está mentalizado, que está concienciado y que se involucra en el proyecto, ya lo tienes todo hecho. Luego pueden surgir problemas, pero cuando surgen problemas, si tienes un equipo que está unido, se va a poder salir de los problemas. Hay que invertir mucho en nuestro capital humano. Tenemos que estar muy contentos, porque en España tenemos muchísimo potencial con profesionales fantásticos en el mundo de la ciberseguridad y tenemos que cuidarlos más, porque en este mundo estamos acostumbrados a oír que hay falta de profesionales. Pues sí, faltan profesionales, pero también falta pagar lo que se merecen estos profesionales. Por eso tenemos la fuga que tenemos. Al final si tú a un profesional ya contratado con una experiencia fantástica y con contactos, si no le pagas bien se va a ir, porque al final no va a estar a gusto. Y sobre todo, ya no sólo es el tema económico, que es muy importante, es el tema personal, porque si no cuidamos a nuestra gente nada va bien. Hay que cuidar del primero al último, hay que cuidar a los directivos, porque son la cara visible de la empresa, pero también hay que cuidar a todos los que hay por debajo de los directivos, porque son los que realmente hacen que la empresa funcione. S.P.: Efectivamente, así es. Y, ¿qué obstáculos crees que enfrentan las empresas hoy en su camino hacia una verdadera era digital? F.M.: Yo creo que venimos arrastrando desde la pandemia el problema gordo, y es que no hubo una transformación digital. De un día para otro todas las empresas se fueron a “teletrabajar”. Lo pongo entre comillas porque lo que hicieron fue irse a trabajar en remoto. Eso significa que no había unos procesos definidos para esa transformación digital. S.P.: La mayor parte de las empresas no estaban preparadas. F.M.: No, no estaban preparadas. De hecho, la mayoría de las empresas preparaban un escritorio remoto para que tú desde tu casa te conectases al equipo del trabajo y trabajases como si estuvieses en tu silla de trabajo. No estábamos preparadas las empresas en España para el teletrabajo, porque el teletrabajo no es trabajar desde tu casa. El teletrabajo es que todos los procesos de la empresa estén preparados para que tú puedas trabajar estés donde estés. Entonces, sin esos procesos adecuados y sin esa filosofía, pues da igual que estés aquí o que estés en tu casa, porque no va a funcionar. Tienes que tener los procesos, los medios técnicos, los medios humanos y una filosofía. Vivimos en un mundo muy presencialista. Entonces, hay muchos jefes que no veían bien lo de que sus empleados estuviesen en casa, porque no les podían controlar. Al final nosotros en DLT Code tenemos más del 90% de empleados teletrabajando. A la oficina prácticamente solo vamos los directivos y sabemos perfectamente lo que hace la gente. El trabajo sale, hablas con la gente, tienes ese contacto y mientras el trabajo sale, pues se ve que la gente está haciendo su trabajo. Entonces, si tú puedes hacer tu trabajo en dos horas, ¿para qué te voy a obligar a que estés sentado en una silla delante de un ordenador ocho? Si al final te vas a aburrir. Prefiero que estés un día dos horas y que el día que necesite que estés diez, pues tú mismo seas el que digas: “tengo que estar más tiempo porque el trabajo tiene que salir”. S.P.: Claro, y tú mismo te organizas F.M.: Exacto, tú te organizas. Al final la conciliación familiar es mucho más sencilla y la gente está más contenta. Nuestros valores en DLT Code se basan en la familia, los estudios, y el trabajo, y lo llevamos a rajatabla, al final conseguimos que no haya rotación. S.P.: Perfecto. ¿Y cuáles son las oportunidades más prometedoras que visualizas tú para las organizaciones que adopten esta mentalidad digital? F.M.: Al final te abre unas puertas impresionantes, porque el ciberespacio te permite dar servicio a todos los países sin tener que desplazarte, con lo cual puedes ofrecer tus servicios mucho más allá de tu comunidad y mucho más allá de tu ayuntamiento. Teniendo tu sede en cualquier sitio del mundo, tú puedes trabajar para cualquier ciudad del mundo y para cualquier entidad del mundo. Eso abre unas capacidades y unas oportunidades impresionantes. Entonces ¿qué quiere decir esto? ¿Que no vamos a tener presencialismo? Sí, también lo tendremos. Al final tenemos que tener estos ratos en los que tenemos el contacto humano, que es necesario necesario, pero por ejemplo es muy útil para cuando haces auditoría de seguridad a una empresa, ya que no tienes que estar en la propia empresa, que lo puedas hacer en remoto. Vas a llegar a muchos más clientes y a mucho más potencial, pero desde tu casa o desde tu empresa. Con lo cual, esto del cibermundo nos abre unas capacidades impresionantes. S.P.: Sí, ayuda a optimizar tiempos, hay mucha eficacia, es una maravilla. Por último, te voy a hacer una pregunta ya muy importante. ¿Qué consejo le darías tú a los líderes emergentes que están entrando en roles de liderazgo en un mundo tan interconectado y dinámico como el actual? F.M.: Pues yo les aconsejaría que les den a sus empleados la importancia que se merecen. Los que estamos en la parte directiva somos la cara visible, pero hay que potenciar mucho a nuestros empleados, porque al final son el motor y son los que llevan la empresa a su buen funcionamiento. De esta manera podemos llegar a nuestros clientes y darles un buen servicio. Entonces hay que promover mucho a nuestros empleados, hay que ayudarles mucho con la formación. No pensemos que porque se formen se van a ir, porque no hay cosa peor a que se quede una persona solamente porque no está preparada. Hay que ayudarles a que estén actualizados, a que tengan sus inquietudes aseguradas y sobre todo mucho contacto humano, porque al final el contacto profesional sabemos que existe y que es necesario, pero si no contamos con la parte humana de la empresa, no vamos a conseguir nada. S.P.: De hecho, como comentabas antes el tema de la pandemia, estuvimos todos muy aislados, pasándolo fatal. A mÍ por suerte me sorprendió en Lanzarote, así que no me pilló tan mal. F.M.: Bueno, entonces te pilló bien. S.P.: Al principio me asusté mucho, tuve que pedir que me mandaran el equipo, pero se alargó cinco meses porque no podíamos volar y estuve teletrabajando allí en lugar de Madrid. Esos momentos de soledad, de gente que ha tenido que estar en unos pisos pequeños aquí en Madrid con los niños y todo, debieron ser unos momentos muy duros. Me acuerdo de las tremendas ganas que teníamos todos de volver a abrazarnos, a vernos, a socializar… El contacto humano es muy importante, estoy totalmente de acuerdo contigo en ese punto. F.M.: Aquello fue muy fuerte. Yo no me puedo quejar de mi piso, pero bueno, cuando empezó la pandemia, como mi mujer es médico de familia, el jueves anterior a encerrarnos a todos ya la mandaron con COVID a casa. La teníamos aislada, luego teletrabajo, telestudio, teletodo. Yo hacía mi vida en el salón de casa. Entonces, hay que saber adaptarse. S.P.: Hay que adaptarse, yo creo que sí, que esa es la clave, adaptarse a todo. Fernando, ha sido un auténtico placer tenerte aquí con nosotros, nos has aportado muchísimo conocimiento, mucha información y nos ha encantado conocerte un poquito más a ti como persona, que es lo que realmente nos gusta en CyberLideria MGZN. Muchísimas gracias y espero que volvamos a coincidir en otra ocasión. F.M.: Muchísimas gracias a vosotros.
30 Septiembre 2024
Rincón del CISO
La directora de tecnología de OpenAI, Mira Murati presentó su dimisión, alegando que quiere "tiempo y espacio para explorar por mi cuenta". Murati ha sido una de las tres ejecutivas más importantes de la empresa detrás de ChatGPT, y fue brevemente su líder el año pasado mientras los miembros del consejo de administración se debatían sobre el destino del CEO Sam Altman. "Nunca es el momento ideal para alejarse de un lugar que uno aprecia, pero este es el momento adecuado", escribió en un mensaje al personal de OpenAI que publicó en X. Altman respondió a la publicación de Murati en X escribiendo que "es difícil exagerar lo mucho que Mira ha significado para OpenAI, nuestra misión y para todos nosotros personalmente", y añadió que siente "gratitud personal hacia ella por el apoyo y el amor durante todos los tiempos difíciles". No se anunció quién la sustituye Murati, a través de un portavoz personal, declinó hacer más comentarios. OpenAI tampoco quiso hacer comentarios y remitió las consultas al tuit de Murati. Murati trabajó en Tesla y Leap Motion antes de unirse a OpenAI en 2018. En ese momento, OpenAI era un pequeño laboratorio de investigación sin fines de lucro centrado en desarrollar un sistema de IA capaz de reflejar una amplia gama de tareas humanas. Pero a raíz del asombroso éxito de ChatGPT, la organización se ha inflado y su enfoque se ha vuelto cada vez más comercial. La empresa se ha replanteado su estructura sin fines de lucro, mientras que los inversionistas se han mostrado cada vez más dispuestos a apostar miles de millones de dólares por su futuro. Murati llegó a OpenAI creyendo que la IA "sería el conjunto de tecnologías más importante que la humanidad haya construido jamás", declaró a Fortune el año pasado. "La misión de OpenAI realmente resonó conmigo: construir una tecnología que beneficie a las personas". ¿Abandono masivo? OpenAI se vio sacudida por un dramático golpe de la junta directiva el pasado mes de noviembre que vio cómo el CEO Sam Altman era destituido de su cargo y sustituido brevemente por Murati. Después de que la mayoría del personal amenazara con dimitir, y tras las peticiones de inversionistas como Microsoft, que había invertido miles de millones en la empresa, Altman fue restituido en su puesto con un consejo totalmente nuevo. En los meses siguientes, varios miembros de la dirección de OpenAI han abandonado la empresa, junto con altos cargos de ingeniería. Ilya Sutskever, uno de los primeros contratados de la compañía, cerebro técnico de gran parte de su trabajo anterior y miembro del consejo que había votado a favor de la destitución de Altman antes de retractarse, dimitió en mayo. La marcha de Sutskever fue seguida poco después por la de Jan Leike, un ingeniero que dirigió con él los trabajos sobre seguridad a largo plazo de la IA. John Schulman, el ingeniero que asumió la dirección de los trabajos de seguridad, dimitió en agosto. Greg Brockman, cofundador de OpenAI y miembro del consejo de administración junto a Altman, señaló que se tomaba un año sabático en la empresa hasta finales de año. Varios antiguos ejecutivos e investigadores de OpenAI han fundado nuevas empresas de IA. Sutskever lanzó este año Safe Superintelligence, centrada en el desarrollo de inteligencia artificial segura. El antiguo jefe de investigación de OpenAI, Dario Amodei, y su hermana Daniela, fundaron en 2021 Anthropic, que ahora es uno de los principales rivales de la empresa en la captación de clientes. Una fuente familiarizada con la situación sostiene que aún no se ha decidido el último día de Murati en OpenAI y que se están manteniendo conversaciones entre ella y la dirección de OpenAI para garantizar una transición fluida.
27 Septiembre 2024
Sin categoría
Enrique Cervantes, CISO de Cesce, entrevista a Elena Richart, Fundadora de The Coach Plan. Enrique Cervantes: Soy Enrique Cervantes, CISO de Cesce, y hoy tengo el privilegio, y sobre todo el placer, de entrevistar a Elena Richart, la fundadora de The Coach Plan. Muchas gracias por estar aquí hoy para hablar sobre una cuestión tan relevante como es la ciberseguridad y la ciberresiliencia. Hoy también vamos a hablar un poquito de ese aspecto humano detrás de todo esto. ¿Qué tal Elena? Elena Richart: Así es, muchas gracias Enrique, muchas gracias por la invitación. La verdad es que vengo muy contenta y un poco con síndrome del impostor, porque yo siempre digo que tendría que estar entrevistándote yo a ti. Enhorabuena por tu nuevo cargo en Cesce, te deseo mucho éxito, porque realmente yo creo que han fichado a una persona con gran talento y con un gran bagaje humano, que eso es lo importante, y de eso vamos a hablar hoy aquí. E.C.: Muchas gracias, muchas gracias, pero hoy entrevisto yo, y además estoy muy contento de hacerlo porque tenemos muy buena relación previa, y la verdad que me hace especial ilusión. En primer lugar, ¿qué es The Coach Plan? ¿Cuál es tu rol como fundadora? Entiendo que el rol es fácil de explicar, pero cuéntanos un poquito más de The Coach Plan. E.R.: The Coach Plan es una empresa en la que nos dedicamos al desarrollo de soft skills para altos ejecutivos y uno de nuestros focos es el sector tecnológico. Nació con una misión muy importante, la de humanizar las organizaciones. Yo he estado mucho tiempo en ciberseguridad, más en la parte de vendor y de desarrollo de negocio. Una de las cosas de las que nos dimos cuenta es que había un gap muy grande de soft skills que había que cubrir, sobre todo viendo cómo está evolucionando el rol del CISO, pasando a ser un rol mucho más estratégico y ya no tan técnico como lo era antes. Entonces, con esa misión y esa visión, trabajamos un poco en ese desarrollo. Tenemos programas de liderazgo para gente de tecnología, tenemos programa de desarrollo de soft skills para gente de ventas y luego nos focalizamos en el colectivo de recursos humanos también, una parte que está cogiendo mucho peso y que tiene que adoptar un papel muy estratégico en las organizaciones. Como fundadora creé este proyecto, pero tengo una serie de colaboradoras como María del Mar, que la conoces perfectamente, y alguna otra colaboradora más, como psicólogas y demás. Básicamente lo que hago es ver dónde está la necesidad en el mercado para sacar los programas de desarrollo y todo lo que es la labor comercial a partir de ahí. Realmente como fundadora soy todo eso, soy CMO, Product Manager, CEO… Menos CISO, lo soy todo, porque al final te toca hacerlo todo. Esto es lo que tiene emprender, pero es un proyecto bonito y lo estamos disfrutando, la verdad. E.C.: Vives mucho el día a día de los CISOs, sobre todo en estos planes de coaching que haces con ellos. ¿Cuáles son las piezas que crees que necesita una figura como la de un CISO? Teniendo en cuenta esta evolución que está teniendo que nos comentas, con mucha más exposición de cara a comité, siendo roles que ya dejan de ser tan técnicos para empezar a necesitar pues esas capacidades de gestión. ¿Cuál es el set de piezas que crees que necesita este rol ahora y en el futuro? E.R.: Pues mira, una cosa que me ha dado a mí mucha visión es mi paso por Gartner. Cuando estuve en Gartner tuve acceso a muchísima información, vas viendo muchos informes y puedes ver dónde están los gaps. También por la experiencia que yo tengo y lo que he ido viviendo. A partir de ahí decidimos crear un programa intentando cubrir ese gap, viendo dónde estaban las necesidades. ¿Dónde las detectamos? Vimos mucho a la hora de componer las piezas del puzzle, porque al final el CISO suele venir de una parte muy técnica en el que todo lo que es la parte más emocional y más humana, la ha trabajado menos a lo largo de su carrera, tanto profesional como universitaria. Sois perfiles muy técnicos y cuando empezáis a coger un rol mucho más estratégico empezamos a ver que se podrían mejorar ciertas herramientas, como la comunicación. La comunicación es algo que cuesta mucho, no sale de manera natural. Tenéis que gestionar muchos conflictos, por eso trabajamos mucho con vosotros la gestión de conflictos porque en momentos de crisis, la comunicación y la gestión de conflictos es muy importante. Lideráis y gestionáis equipos muy grandes, y los equipos están formados por personas. O sea, somos personas trabajando con personas. Da igual el contexto y el entorno. A mí me sorprende mucho que dentro de las organizaciones, cuando empezamos a llegar a nivel directivo y perfiles como los vuestros, el tema de las emociones no se ha trabajado nunca. Entonces es cuando nos damos cuenta de que tenemos que llevar la inteligencia emocional a las organizaciones, porque realmente muchos estudios avalan que esa es la clave del éxito de un ejecutivo. Entonces trabajamos mucho el acto liderazgo. Es muy difícil liderar a otros si no nos lideramos a nosotros mismos. Ahí es cuando vamos componiendo las piezas y el programa, viendo dónde están las necesidades y dónde están los gaps, a partir de ahí es donde trabajamos. Un programa para perfiles de recursos humanos es distinto al programa que trabajamos con CISOs. Las piezas del puzzle se componen de manera distinta, porque un perfil de recursos humanos tiende a tener esa orientación a las personas más clara, pero en cambio les falta otro tipo de habilidades. Entonces, en función de eso vamos construyendo y vamos sacando programas al mercado. E.C.: Generalizando completamente, viendo el ecosistema de CISOs que conoces, ¿crees que estamos preparados o tenemos las habilidades suficientes para hacer una gestión de crisis efectiva? Hablando tanto de crisis a nivel de una de la compañía que reciba un ataque o tenga un incidente en el que tenga que actuar de manera rápida, como de crisis más a nivel personal, de gestión de estrés muy importante para poder actuar también de cara al exterior. ¿Cómo de preparados ves que estamos ahora mismo todos los CISOs que conoces? E.R.: Honestamente creo que hay mucho por hacer. Por lo que he podido ver desde fuera, estáis muy preparados para la gestión interna de una crisis a nivel de los mecanismos que tenéis que activar cuando hay un incidente. A nivel técnico sois muy buenos, pero creo que lo que más falta son las habilidades humanas, las soft skills. A mí me gusta llamarlo “power skills” porque me parece que realmente son la clave. Muchas veces falta comunicar bien las crisis, sobre todo a nivel interno. Hay mucha tendencia a buscar culpables y no ver el panorama de una manera completa y decir: “oye, vamos a entonar la parte de la culpa y vamos a ver cómo entre todos encontramos una solución”, que es lo que hablamos muchas veces de la gestión de conflictos en los talleres. Y luego creo que a nivel personal la gestión del estrés está siendo una piedrilla en el zapato. Creo que todos nos manifestáis a nivel privado los niveles de estrés que tenéis, y yo vengo del sector, así que sé que no solo lo tiene el CISO, sino que lo tienen también los equipos, y lo tienen los que trabajan en la cadena de valor. Lo tiene el integrador, lo tiene el vendor… Es así, es una realidad. Yo creo que es muy importante esa gestión a nivel personal para poder dar tu mejor versión, porque cuando tú no gestionas bien el estrés es muy difícil tomar buenas decisiones de manera rápida, porque hay partes del córtex prefrontal que quedan inhibidas y que no nos permiten gestionar bien emocionalmente ni tener buenas respuestas cognitivas. Esa parte es un gap que está ahí y que es fuerte. Nosotras hemos sacado un programa que se llama Stress PDM que es de Etrés, Prevención, Detección y Manejo del estrés para llevarlo a los entornos organizativos, porque está siendo un problema a nivel social también, no es solo a nivel CISO. También lo está siendo a nivel ejecutivo, creo que ahí hay algo importante y hay mucho margen de mejora. E.C.: Me interesa esto último que dices, ¿el estrés del CISO es diferente al estrés de otro ejecutivo? ¿Tiene características específicas? ¿O el estrés es estrés y hay que gestionarlo drásticamente y de la mejor manera independientemente de tu puesto? E.R.: Buena pregunta, el estrés es el estrés y hay que gestionarlo independientemente del puesto. Además el estrés es algo subjetivo, hay gente que lo maneja mejor aunque tenga mucha presión y hay gente que con menos presión sufre más estrés. Son diferencias individuales que hay que tener en cuenta, pero sí que es verdad que el rol del CISO en concreto, tiende a sufrir más estrés que otros roles en la organización, porque no solo tenéis el estrés propio de un ejecutivo que tiene que tomar decisiones que ya impactan dentro de la organización y que impactan en las personas, sino que además tenéis el hándicap de que tenéis que ser muy resilientes. Cuando hay un ataque, hay una brecha o pasa cualquier cosa y hay un incidente necesitáis mucha velocidad de respuesta y eso a un director de marketing no le pasa tan a menudo. Entonces sí que tenéis un punto añadido en el que esa parte la tenéis que gestionar muy bien, eso son habilidades muy humanas que no nos han enseñado educativamente. Yo siempre digo que yo necesité de un burnout para empezar a gestionar el estrés, siendo una persona que ya era coach en aquel momento, y siendo psicóloga de formación. Como decía mi psicóloga en aquel momento: “tienes todas las herramientas y estás cayendo en esto”. Fue lo que me hizo decir: “si yo teniendo todas las herramientas caigo aquí, imagínate la gente que no ha estudiado, que no ha visto y que no tiene las herramientas que yo tengo”. Por eso decidimos hacerlo, porque es un problema real. Hay datos de Gartner que dicen que el 50% de los CISOs acabarán dejando su trabajo de aquí al año que viene por el estrés que supone su rol y acabarán cambiando a puestos distintos, entonces a mí me parece algo muy relevante. E.C.: Son puestos muy distintos a los que se dedican a cuidar vacas en el prado, por ejemplo. ¿Nos puedes dar algún tip o algún consejo para empezar a gestionar el estrés? ¿Hay alguna regla de oro? Para aquellos que no han tenido la suerte de asistir al programa de The Coach Plan todavía. E.R.: Hay un montón de cosas que se pueden hacer para gestionar el estrés, lo primero que a mí me gusta hacer es ponerle número y volumen al estrés, para ver un poco qué es lo que nos está generando ese estrés y a qué aspectos de nuestra vida se debe. Una vez tengamos eso claro yo creo que es muy importante intentar sacar tiempo, sé que es muy difícil porque a veces la vida profesional nos arrolla y nos convertimos un poco en workaholics, en adictos a nuestro trabajo, sobre todo cuando nos gusta. Creo que es muy importante que saquéis tiempo para hacer cosas que realmente os ayudan a generar dopamina, oxitocina y todas esas cosas que ayudan a bajar un poco el nivel de cortisol. Estas son las cosas que nos gustan. Cuando te preguntan qué cosas harías tú que te apasionen y sin cobrar. Cuando me preguntaban eso yo decía que me encanta cantar, y me di cuenta que había dejado de cantar. Por esto dije: “pero si a mí lo que me desestresa es cantar de toda la vida”. Entonces volví a cantar, volví a empezar en un grupo y volví a cantar góspel. Una de las cosas que me estaba generando ese estrés es haber dejado cosas que realmente me gustaban. Por eso yo siempre les recomiendo tener en cuenta lo que os gusta. Si te gusta estar con caballo, si te gusta correr, si te gusta ir al gimnasio, si te gusta tocar la guitarra, lo que sea, eso es lo que tienes que hacer. Hay que dar tiempo a las actividades que os desestresen y que os hagan olvidaros un poco del trabajo, que os hagan estar en momento “mindfulness”, como digo yo, en presencia. Luego también es muy importante aprender a priorizar, muchas veces una de las cosas que nos genera mucho estrés es la priorización de distinguir lo que es importante, lo que es urgente, el no saber delegar… Entonces esas cosas las trabajamos mucho en los talleres de gestión de estrés, como la matriz de Eisenhower, porque ayuda mucho a priorizar y a decir: “oye me voy a preocupar de lo que me puedo ocupar y de lo que no, pues, ¿para qué me voy a estar preocupando?”. Estos son tips importantes para reducir el nivel de estrés. E.C.: ¿Algún libro que nos recomiendes? E.R.: Pues así de memoria no me sale ninguno, pero hay un montón que me gustan. En los cursos os hemos recomendado muchos, pero así de repente no me sale ninguno que sea concreto para la gestión del estrés. Hay uno que me gusta mucho de una psicóloga con la que yo colaboro, que además es la hermana de un CISO, que conocéis bien, Ana Asensio. Ana tiene dos libros, uno que es “Vidas en Positivo”, que está muy bien, y otro que se llama “Neurofelicidad”. Ahí habla mucho de la química del estrés y de qué cosas se pueden hacer en el día a día para ser más feliz, que al final es de lo que se trata. Ese sí que es un libro que yo recomiendo mucho. Yo siempre digo que a ver cuándo llevamos la neurofelicidad a las organizaciones, porque lo explica explica muy bien cómo funcionan los químicos del cerebro y cómo afectan a nuestras emociones, a nuestra conducta y qué pequeñas cosas podemos hacer. E.C.: Relacionado con el estrés, este balance de vida personal y vida profesional, ¿cómo es de importante para ti? ¿Cómo lo gestionas tú en tu día a día también en tu cargo de Cosplat? E.R.: Efectivamente ese balance es súper importante, yo de eso me di cuenta cuando perdí el balance y el control y viví lo que era la ansiedad, viví lo que era somatizar todo eso. Yo creo que es muy importante tener claro para qué haces las cosas, eso es lo que me ayudó a hacer cambios. Ahora tengo un proyecto en el que me presiono lo justo, cuando veo que me estoy presionando demasiado y que estoy perdiendo el foco de lo que es importante para mí, digo: “a ver Elena, ¿para qué hiciste esto? Tu querías humanizar las organizaciones, querías generar mayor bienestar. La primera que tiene que tener bienestar eres tú”. Entonces yo intento sacar mucho tiempo para hacer las cosas que me gustan, mucho tiempo para mí, para darme autocuidado. Yo me había olvidado de eso. También ayuda mucho tener las expectativas claras y las ambiciones no tan altas. Yo tengo tendencia a la prisa, a querer llegar alto rápido, porque siempre he estado ahí en empresas con mucha presión de objetivos, por eso intento recordarme cada día todo esto. Además, me viene muy bien el mindfulness, yo intento sacar 20 minutos al día en pequeñas píldoras para hacer mindfulness, me viene muy bien para calmar un poco la velocidad de mi mente. Esto es muy importante para mí porque encima yo tengo TDAH, mi cabeza va a 300 por hora, entonces tengo más tendencia a gestionar peor el estrés que otras personas. Todas esas cosas a mí me han venido muy bien. E.C.: Entrando ya más en la parte más personal, Elena, y dejando un poco la parte de resiliencia o no, ¿cómo te definirías a ti misma en tres palabras? E.R.: Yo creo que diría que soy una persona muy empática, muy cercana y muy inquieta, porque es verdad que estoy todo el día haciendo, creando e ideando cosas, soy un poco polvorilla. Pero aparte de todo esto, sobre todo soy empática y cercana, me gustan mucho las personas y yo creo que así es como me definiría la gente que ha trabajado conmigo, sinceramente. E.C.: Basándote en tu experiencia a la hora de relacionarte con nosotros, ¿tú crees que la empatía es una de estas power skills de las que carecemos algunos CISOs o algunos profesionales? E.R.: Yo creo que sí, os cuesta un poco más empatizar y conectar, pero porque no estáis tan orientados a lo humano. Lo bueno es que la empatía es algo que se entrena, como la comunicación y como otras muchas habilidades, porque realmente el ser humano es empático por naturaleza. Nosotros tenemos las neuronas espejo, que son las que nos ayudan a conectar con el otro, por tanto todos tenemos esa habilidad de ser empáticos, lo que pasa que hay que entrenarlo. E.C.: Claro, yo creo que también tiene que ver mucho con nuestro día a día y con el enfoque que damos los CISOs. Ese pasar de ser “los que decimos siempre que no”, a intentar ser “los que decimos como sí”. También hay que pasar de entender esa empatía más de negocio, entender que la ciberseguridad no es todo y que es algo que tenemos que trabajar en conjunto y en equipo. Esto es algo importante y algunas de las cosas que sacamos de las sesiones contigo. E.R.: Sí, de hecho yo es donde veo más el gap. Creo que la calidad humana que hay en el colectivo de los CISOs en España es brutal. Yo ya os conocía y sabía de la calidad humana que había, porque he trabajado muchísimo con vosotros durante años, pero mi socia María del Mar se quedó sorprendida de que hubiera gente tan fantástica, tan buena gente con gran corazón. Tenéis esa habilidad, y con los equipos vuestros lo sacáis muchísimo. La clave es empatizar con otros peers dentro de la organización para desarrollar esa visión estratégica y empezar a empatizar también con las necesidades de comité de dirección, del de marketing, del de negocio… ese tipo de cosas. Pero no cabe duda de que el potencial está ahí, las capacidades las tenéis ahí, simplemente hay que entrenarlas. Tú lo has dicho, hay que cambiar un poco el foco a como estaba pensado el rol hace unos años, solamente es un tema de reenfoque, no hay otra cosa. E.C.: Qué importante es el ecosistema y lo bien que nos llevamos todos los CISOs aquí en España. Yo también he estado más como CIO, CTO, en mi anterior etapa profesional y es algo que cuando lo hablas con otros perfiles y dicen: “este fin de semana voy a estar con 10 CISOs tomando algo”. Probablemente sean empresas en teoría rivales o a nivel de negocio que puedan tener cierta incompatibilidad en compartir cierto tipo de información. Eso en ciberseguridad no pasa, yo creo que es un es un valor importante que hemos conseguido. E.R.: Yo creo que ha habido organizaciones que han hecho una labor muy importante para que hagáis piña y networking dentro del ecosistema, como puede ser el ISMS Forum, o como puede ser CyberLideria. Creo que eso ha venido muy bien y realmente el entorno ciber es muy guay, porque esto no sucede solo los CISOs. Cuando tú te vas al mundo vendor, que también son parte del ecosistema, todo el mundo se conoce y todo el mundo se lleva bien, es increíble. A pesar de la competencia hay buen rollo, se genera ese ecosistema guay, a mí me gusta mucho la verdad. Yo creo que favorece mucho nuestro día a día y ese intercambio de información y esa comunicación fluida hace que podamos ser mejores en nuestro trabajo. E.C.: Muchísimas gracias Elena por este ratito y por todo lo que haces, por todos los CISOs. Muchas gracias, de verdad. E.R.: Nada, gracias a vosotros, un placer. Muchas gracias.
27 Septiembre 2024
Rincón del CISO
La Inteligencia Artificial (IA) está experimentando una consolidación creciente, convirtiéndose en una práctica cada vez más habitual tanto en el ámbito social como empresarial. La Unión Europea ha sido la primera región del mundo en pactar la primera Ley de Inteligencia Artificial, en un acuerdo que aborda un desafío con el que fomentar el desarrollo y la adopción de esta nueva tecnología, al tiempo que se respetan los derechos fundamentales de los ciudadanos. Expertos abogados y consultores especialistas en tecnología, datos y negocios digitales como Legal Army, referentes en España en ALSP (prestadores alternativos de servicios legales) destacan el impacto de esta ley, especialmente, en sectores como la banca, seguros, salud y educación. Se prevé que este mes de febrero se disponga del texto definitivo. Este primer acuerdo de marco legislativo define controles y sanciones económicas elevadas para aquellas empresas que vulneren la normativa comunitaria. La aprobación está programada para la primavera de 2024, y se espera su entrada en vigor a finales de 2026, aunque algunas disposiciones lo implementarán antes. Riesgos y oportunidades a la hora de implementar la IA Ahora es el momento de analizar los riesgos y oportunidades que tienen las empresas de nuestro país a la hora de implementar la Inteligencia Artificial, ya que una vez aprobado este reglamento, las sanciones serán aplicables a partir de los 6 meses, y en el caso de los requisitos para los sistemas y modelos de IA generativa, a los 12 meses. Durante la negociación, los sistemas de identificación y vigilancia biométrica han sido sin duda el punto más crítico y complejo. En el ámbito empresarial, especialmente, para el sector bancario y de seguros, la normativa establece obligaciones específicas para sistemas de IA de alto riesgo que incluyen una evaluación obligatoria del impacto sobre los derechos fundamentales. Por ejemplo, la utilización de esta tecnología para la calificación crediticia que deniegue a los ciudadanos la oportunidad de obtener un préstamo. En el caso de departamentos de recursos humanos, se prohíbe expresamente el reconocimiento de emociones en el ámbito laboral o centros educativos. Será también considerado como alto riesgo la utilización de la IA, por ejemplo, en programas informáticos de selección de currículums para los procedimientos de contratación. Así mismo, en el ámbito de la salud, afectará a la aplicación de IA en cirugía asistida por robot. Los modelos basados en IA generativa Otro de los puntos de mayor controversia, y que más se ha extendido por su conocimiento y uso, tanto a nivel particular como empresarial, es la utilización de modelos basados en la Inteligencia Artificial generativa. Chat GPT, el chatbot que ha revolucionado la inteligencia artificial con tan solo un año desde su lanzamiento, es un ejemplo de ello. En este caso, no se prohíbe su uso y se tendrán que cumplir ciertos criterios de transparencia. Por ejemplo, especificar si un texto, canción o fotografía se ha generado a través de inteligencia artificial, garantizar que los datos que se han empleado para entrenar el sistema respetan los derechos de autor y elaborar resúmenes detallados sobre el contenido utilizado para su entrenamiento. Este acuerdo establece sanciones y aborda la laguna legislativa actual, ya que la Ley de Propiedad Intelectual no aborda el uso de acceso a contenidos para el entrenamiento de las compañías de Inteligencia Artificial. Esta nueva regulación, aunque aún está previsto ultimar algunos detalles técnicos, contempla sanciones y multas para estos casos, entre los 35 millones de euros o el 7% del volumen de negocios global de la empresa hasta los 7,5 millones de euros o el 1,5% del volumen de negocios global. Las sanciones de la nueva Ley de IA dependerán de la gravedad de la infracción y del tamaño de la empresa que la haya cometido. Expertos como Legal Army ayudan a las empresas a comprender cómo se aplican las disposiciones de la nueva ley a su sector y situación, y a asegurarse que sus políticas y prácticas, así como los trabajadores, estén actualizados con anterioridad a la entrada en vigor de esta nueva ley. Además, contar con expertos facilita a las empresas la búsqueda de nuevas oportunidades estratégicas, como por ejemplo, oportunidades comerciales o la optimización de estructuras empresariales. En definitiva, las empresas se encuentran en un terreno desconocido y se hace patente la necesidad de un asesoramiento antes de la aplicación de esta regulación, que aborde los riesgos generados por los distintos usos de la IA y en lo referido a la privacidad y protección de datos. El asesoramiento legal antes de la aplicación de una nueva ley es esencial para garantizar que la empresa opere dentro de los límites legales, mitigue riesgos, optimice procesos y mantenga su reputación.
26 Septiembre 2024
Jarana
En un mundo donde la innovación es la clave para la supervivencia de cualquier empresa, "El dilema del innovador" de Clayton M. Christensen se ha convertido en una lectura esencial. Christensen, profesor de Harvard, ofrece un enfoque revelador sobre cómo las empresas líderes pueden caer en la trampa de su propio éxito al no adaptarse a las tecnologías disruptivas que irrumpen en el mercado. A través de ejemplos concretos, el autor explica cómo las organizaciones consolidadas, por enfocarse en mejorar sus productos y servicios para sus clientes más rentables, a menudo pasan por alto innovaciones más sencillas o accesibles que eventualmente transforman la industria. Este "dilema" muestra que, paradójicamente, el éxito puede ser la mayor amenaza para la sostenibilidad a largo plazo. Christensen no solo describe el problema, sino que también ofrece una hoja de ruta para que las empresas puedan adoptar una mentalidad disruptiva y crear espacio para la innovación radical sin dejar de lado su negocio principal. Este libro es imprescindible para líderes, empresarios y cualquier persona interesada en entender las dinámicas de la innovación en un entorno competitivo. Ideal para aquellos que buscan repensar sus estrategias y mantenerse a la vanguardia en un mundo en constante cambio.
25 Septiembre 2024
Sin categoría
Sonia Pulgarín, Directora de CyberLideria MGZN, entrevista a Eduardo Sánchez Cristóbal, CISO de Atrys Health. Sonia Pulgarín: Eduardo, en medio de tus responsabilidades profesionales, ¿qué actividades o hobbies disfrutas para relajarte y desconectar? Eduardo Sánchez: Disfruto mucho con la montaña, me ayuda a relajarme y desconectar. El aire fresco y el entorno tranquilo me permiten recargar pilas. Como no, y el mar, soy del Norte y el Cantábrico siempre te refresca las ideas. S.P.: Si pudieras pasar una tarde con cualquier persona, ¿quién sería y por qué? E.S.: Sin duda, elegiría pasarla con mi mujer, ya que es la persona que más admiro. Su capacidad de ver lo positivo en cada situación y su manera de enfrentar los problemas son dignos de admiración. S.P.: ¡Qué maravilla! Y, ¿cuál ha sido la lección más valiosa que has aprendido en tu vida profesional que quisieras compartir con nosotros? E.S.: La lección más valiosa que he aprendido es la importancia de la humildad y el respeto. Tanto en el ámbito profesional como personal, es fundamental reconocer que siempre hay algo nuevo por aprender, y el respeto hacia los demás, tanto hacia amigos, compañeros o clientes. S.P.: ¿Cómo ves la ciberseguridad en la industria de salud? E.S.: Primero, por contextualizar, está habiendo varios detonantes tecnológicos en el sector salud como el Virtual care, los Wearables, los chatbots, el IoMT y la reciente IA, que están haciendo que el sector salud tenga una dependencia tecnología con el objetivo de mejorar los tratamientos de los pacientes. Y en ese sentido, la digitalización en la industria de la salud en términos de datos clínicos juega un papel fundamental en la asistencia a los pacientes ya que cualquier incidente de ciberseguridad puede interrumpir el tratamiento del mismo, teniendo como resultado consecuencias devastadoras. Además, la industria de la salud está llevando esa inercia, la HHS (Health Human Services), está potenciando el uso de los datos clínicos digitales bonificando a las compañías estadounidenses su uso, al mismo tiempo que se está exigiendo controles de seguridad para hacer de la interoperabilidad un mecanismo más seguro. S.P.: ¿Por qué crees que el sector salud está siendo un objetivo? E.S.: Es una industria crítica y estratégica, no solo por el valor de los datos clínicos que podrían ser utilizados con fines de inteligencia o contrainteligencia, sino por la tecnología médica y su propiedad intelectual que podrían tener objetivos de espionaje económico y sanitario – Sus altos costos en términos de desarrollo de dicha tecnología los convierten en un valor potencial para el beneficio de ciertos gobiernos y su seguridad nacional. S.P.: ¿Cuáles son los principales retos actuales que tenemos en ciberseguridad en cuanto al sector salud? E.S.: Hay unos cuantos, pero la IA, la Identidad y el SBOM son claramente algunos de los retos que tenemos en ciberseguridad. En cuanto a la IA, hay casos de uso muy potentes que vienen a mejorar y agilizar los procesos médicos, algunos como el análisis de imágenes médicas, diagnóstico y planificación de tratamientos, codificación clínica automatizada, descubrimiento en la literatura médica entre otros, y obviamente, este impacto positivo en la IA, tiene que ir acompañado por medidas de ciberseguridad ya que la gestión de grandes volúmenes de datos sensibles y la integración con otras conlleva riesgos considerables. Por otro lado, la identidad digital y todo lo que la rodea, se ha convertido en un aspecto esencial en ciberseguridad y la predicción en salud digital la convierte en un elemento crucial. Por último, el SBOM y la importancia de tener visibilidad todas las piezas que conforman un activo digital para poder proceder, por ejemplo, parchear una vulnerabilidad de una pieza que conforma el activo. S.P.: ¿Qué amenazas crees que están teniendo mayor impacto en la industria de la salud? E.S.: En realidad, el sector salud es muy sensible a los incidentes de ciberseguridad, y, principalmente, aquellos que tienen una relación directa con el tratamiento con el paciente. El más preocupante, quizás, es el Ransomware ya que es una de las amenazas más devastadoras en el sector salud, no solo porque está implicando fuga de datos, sino por las paradas operacionales dirigidas a hospitales, clínicas, laboratorios etc, que conllevan suspensión de tratamientos o monitorización de pacientes. Pero no solo eso, además, es una amenaza que se ha profesionalizado demasiado, volviéndose extremadamente eficaz, en parte, por la multitud de actores implicados orquestados para el éxito S.P.: ¿Y qué actores participan en la extorsión? E.S.: En el Big Game Hunting están actuando multitud de actores con diferentes roles, desde los Initial Acces Brokers que están especializados en obtener el acceso inicial, los Ransomware Afiliate que son los socios del esquema criminal, los Data Managers, que evalúan los datos robados e identifican la información sensible, el Ransomware Operator que básicamente es el cerebro de la operación, el Negociador con la víctima, el Chaser que se encarga del seguimiento del pago y el Accountant, el que lava el dinero y realiza los repartos. S.P.: Por último, si pudieras resumir en una frase la clave para construir organizaciones resilientes y preparadas para el futuro, ¿cuál sería? E.S.: Estrategia ‘Data Driven’: La privacidad y la seguridad de la información deben caminar juntos en todos los proyectos de la organización, en otras palabras, el qué ( qué está bajo regulación) y el cómo (cómo se protegen los datos) será crucial para ser competitivos en este mundo cada vez más digital. S.P.: Muchas gracias por compartir tus experiencias y conocimientos con nosotros Eduardo.
24 Septiembre 2024
ESG
La Comisión Europea (CE) y China abordarán la semana próxima en Bruselas los aranceles que el bloque comunitario quiere imponer a las importaciones de vehículos eléctricos chinos por considerar que están ilegalmente subsidiados, en un momento en que la competitividad de la industria automovilística de la UE afronta dificultades. El vicepresidente ejecutivo de la CE y responsable de Comercio, Valdis Dombrovskis, recibirá al ministro chino de Comercio, Wang Wentao, el jueves 19 para tratar este asunto, así como otras cuestiones comerciales y económicas. Este encuentro de alto nivel se suma a los contactos técnicos que están manteniendo las dos partes para intentar llegar a una solución después de que una investigación antisubsidios llevada a cabo por la CE indicara que los coches eléctricos chinos compiten de manera desleal en el mercado comunitario. Los países de la UE deberán votar antes del fin de octubre sobre la propuesta de la CE de imponer aranceles adicionales de hasta el 36,3 % a las importaciones de coches eléctricos chinos. La Cámara de Comercio de China ante la UE señaló el viernes que la investigación europea "ha distorsionado la igualdad de condiciones para las empresas chinas que operan en la UE", y alertó de que "socava significativamente tanto el entorno empresarial de la UE como los esfuerzos mundiales para combatir el cambio climático". Falta de planificación La cuestión de los aranceles a los coches chinos llega en un momento en que la industria europea del automóvil acusa sus problemas de competitividad con amenazas cada vez más patentes a la producción de vehículos eléctricos. El fabricante de vehículos Stellantis ha anunciado la suspensión por casi un mes de la producción de su coche eléctrico Fiat 500 por escasa demanda, mientras que el grupo automovilístico alemán Volkswagen valora, por primera vez, el cierre de al menos un centro de producción en Alemania. A principios de julio, Audi comunicó igualmente una reestructuración de su planta en Bruselas para poner el fin a la producción del modelo eléctrico Q8 e-tron, el único modelo que se fabrica en las instalaciones, una decisión que supondría el despido de unos 1.500 empleados en una primera fase. En opinión del expresidente del Banco Central Europeo (BCE) y antiguo primer ministro italiano, Mario Draghi, el sector de la automoción “es un ejemplo clave de la falta de planificación de la UE, que aplica una política climática sin una política industrial”. Pese a considerar a la UE como un «líder mundial en tecnologías limpias», Draghi dijo esta semana en su esperado informe sobre el futuro de la competitividad europea que "no está garantizado que Europa aproveche esta oportunidad". Por una parte, reconoció que "depender cada vez más de China puede ser la vía más barata y eficaz para cumplir los objetivos de descarbonización», pero por otra, alertó de que «la competencia estatal china también representa una amenaza para nuestras productivas industrias de tecnología limpia y automoción". Pese a decir que el ambicioso objetivo de cero emisiones para 2035 "conducirá de facto a la eliminación progresiva de las matriculaciones con motor de combustión interna y la rápida penetración en el mercado de los vehículos eléctricos", Draghi consideró que “la UE no ha seguido estas ambiciones con un impulso sincronizado para convertir la cadena de suministro". Llamó la atención en concreto sobre que la CE no impulsó una alianza para crear una cadena de valor de baterías en Europa hasta 2017, y que la UE en su conjunto está "muy retrasada en la instalación de infraestructura de carga", mientras que China se ha centrado desde 2012 en la cadena completa de suministro del vehículo eléctrico y ahora está una generación por delante en esta tecnología. La cuota de mercado de los fabricantes chinos de vehículos eléctricos en Europa pasó del 5 % en 2015 a casi el 15 % en 2023, mientras que la cuota de los fabricantes europeos cayó del 80 % al 60 %. Tormenta perfecta La Asociación Europea de Fabricantes de Automóviles (ACEA) explicó a EFE que el sector afronta una «tormenta perfecta» de feroz competencia mundial, aumento de los costes de la actividad empresarial, una espiral inflacionista, un proteccionismo creciente y un panorama geopolítico cambiante. "Estamos invirtiendo miles de millones en soluciones para hacer frente a retos sociales compartidos como la descarbonización, pero debemos volver a situar la competitividad en el centro de las políticas de la UE", señaló la directora general de ACEA, Sigrid de Vries. A su juicio, la UE y sus Estados miembros deben "pisar el acelerador y dar una respuesta sólida y coherente” al informe del italiano, apoyando proyectos europeos comunes en las áreas más innovadoras, con mención específica a los vehículos eléctricos europeos pequeños y asequibles.
18 Septiembre 2024
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