ESG
Panasonic acaba de dar un paso estratégico en su apuesta por la sostenibilidad y la innovación en Europa. La compañía ha invertido 320 millones de euros (348 millones de dólares) en la ampliación y modernización de su planta de Pilsen (República Checa), que ya se perfila como una de las mayores fábricas de bombas de calor del continente. Con esta inyección de capital, la instalación alcanzará una capacidad de producción de 1,4 millones de unidades al año en 2030, respondiendo al auge de la demanda en toda Europa. Además de ser un hub de fabricación, el complejo funcionará como centro europeo de investigación y desarrollo (I+D), fortaleciendo la independencia tecnológica y energética de la región. Un proyecto con sello verde y visión de futuro La nueva planta no solo multiplica su producción: también representa un hito en sostenibilidad. Diseñada bajo los principios de la estrategia Green Impact de Panasonic, opera como una fábrica Net Zero, con energía 100% renovable —incluido un sistema solar de 1 MW—, gestión inteligente de edificios para reducir consumo y reutilización de agua de lluvia. A partir de 2026, incluso su flota se electrificará por completo. El primer ministro checo, Petr Fiala, presente en la inauguración, destacó que esta inversión refuerza la competitividad industrial del país, genera empleo cualificado y convierte a la República Checa en un polo atractivo para proyectos tecnológicos de alto nivel. Innovación colaborativa Uno de los puntos fuertes de la ampliación es la creación de un nuevo centro de I+D, en colaboración con la Universidad Técnica de Ostrava y la Universidad de Bohemia Occidental. A partir de 2028, el equipo local gestionará el ciclo completo de desarrollo de las bombas de calor aire-agua, apoyado en robótica avanzada, IA y automatización. Toshikatsu Fukunaga, CEO de Panasonic HVAC Europe, subrayó que Europa es un mercado pionero en sostenibilidad y que la apuesta de Pilsen responde tanto al crecimiento del sector como a la capacidad de anticipar nuevas necesidades. Impacto en el mercado energético europeo El movimiento no pasa desapercibido para el sector. Paul Kenny, director general de la Asociación Europea de Bombas de Calor, celebró que esta expansión acelera la independencia energética de Europa, al sustituir combustibles fósiles importados por soluciones limpias, producidas localmente y alimentadas con energías renovables. Las cifras son claras: el mercado europeo de bombas de calor, valorado en 12.200 millones de euros en 2024, podría superar los 71.000 millones en 2034. Con esta apuesta, Panasonic se asegura un lugar central en la transición hacia un modelo energético descarbonizado.
4 Septiembre 2025
ESG
Air France ha marcado un nuevo hito en la aviación sostenible al convertirse en la primera aerolínea en recibir credenciales oficiales de sostenibilidad por parte de Airbus Canada para uno de sus aviones. El más reciente Airbus A220-300 de la compañía, bautizado como “VAISON-LA-ROMAINE”, realizó su vuelo de entrega desde Mirabel (Canadá) hasta París utilizando una mezcla compuesta en un 50% por combustible de aviación sostenible (SAF), lo que permitió evitar más de 25 toneladas de emisiones de CO₂. Este reconocimiento, certificado bajo el esquema CORSIA de la OACI, confirma la reducción de hasta un 85% en emisiones durante el ciclo de vida del SAF frente al queroseno tradicional. Con este paso, Airbus reafirma su compromiso de ampliar el uso de combustibles sostenibles en todas sus operaciones. Según Airbus Canada, solo en 2025 se integrarán en Mirabel 170.000 litros de SAF puro, lo que supondrá una reducción estimada de 400 toneladas de CO₂. Benoît Schultz, CEO de Airbus Canada, destacó que este vuelo representa “un avance clave hacia la entrega del 50º A220 a Air France este mismo año”. Por su parte, Blaise Brigaud, SVP Group Sustainability de Air France-KLM, subrayó que “la renovación de flota y el uso de SAF son los dos pilares principales de la descarbonización de la aviación, y contar con combustible sostenible en el propio vuelo de entrega es un cambio de paradigma”. Actualmente, todos los aviones de Airbus están certificados para operar con mezclas de hasta un 50% de SAF, con el objetivo de alcanzar el 100% en 2030. En la primera mitad de 2025, el 78% de las entregas de Airbus ya se realizaron con este tipo de combustible, consolidando su papel en la transición hacia una aviación con emisiones netas cero. Desde 2021, el A220 vuela en rutas de medio radio para Air France, logrando una reducción del 25% en consumo de combustible y emisiones por asiento respecto a la flota que reemplaza. La aerolínea tiene pedidos un total de 60 unidades de este modelo.
3 Septiembre 2025
ESG
El Reino Unido ha iniciado una consulta pública sobre un nuevo borrador de Directrices de Financiamiento de Transición, diseñado para canalizar inversiones hacia industrias con altas emisiones de carbono y fortalecer la posición del país como referente global en financiamiento de la transición energética. El documento, publicado por el Consejo de Finanzas de Transición —cofundado por la Corporación de la Ciudad de Londres y el Gobierno británico—, pretende servir como guía para empresas, inversores e instituciones financieras en su camino hacia la descarbonización y la consecución de emisiones netas cero. Vanessa Havard-Williams OBE, dirigente del Consejo, subrayó la necesidad de generar claridad en este ámbito: "La transición energética nos obliga a reflexionar sobre el progreso de los sectores con altas emisiones. Actualmente, mucho capital permanece al margen debido a la incertidumbre sobre qué constituye financiación de transición auténtica. Este borrador es un paso clave para alinear a empresas e inversores". El marco propone principios aplicables a todo tipo de activos y regiones, incluyendo mercados emergentes. Su enfoque se centra en empresas en lugar de proyectos individuales, lo que permite flexibilidad y practicidad, y establece un estándar voluntario para diferenciar la financiación de transición genuina del llamado greenwashing. Por su parte, Lord Alok Sharma, presidente del Consejo de Financiamiento para la Transición, destacó la relevancia de la iniciativa: "Los sectores con altas emisiones necesitan acceso urgente a financiación para avanzar en la descarbonización. Este borrador de directrices es fundamental para construir un mercado de financiamiento de transición en el Reino Unido que cumpla con estándares internacionales y sirva de referencia mundial". La consulta está abierta a inversores, instituciones financieras y reguladores hasta el 19 de septiembre, marcando un primer paso hacia la construcción de un consenso global sobre los estándares de financiación de la transición.
2 Septiembre 2025
ESG
Recientemente se ha lanzado una aplicación gratuita para iOS y Android diseñada para ayudar a las empresas a acelerar la divulgación climática y cumplir con los estándares ESG. La herramienta combina inteligencia artificial, módulos de aprendizaje y listas de verificación prácticas para guiar a las organizaciones en la evaluación de su desempeño ambiental, social y de gobernanza. Entre sus funcionalidades destacan calculadoras de huella de carbono, listas de control de preparación para la IFRS S2 y un centro de conocimiento con contenido educativo sobre sostenibilidad. Estas herramientas permiten a empresas de distintos tamaños identificar brechas, gestionar riesgos de cumplimiento y responder a las crecientes expectativas de inversores y reguladores. El desarrollo de esta aplicación coincide con un momento en que los marcos regulatorios relacionados con la sostenibilidad, como los requisitos de divulgación climática IFRS S2 y las normas ESG en Asia, están evolucionando rápidamente. Esto aumenta la presión sobre las empresas para evaluar su preparación ESG y revelar los riesgos relacionados con el cambio climático. Gracias a la integración de inteligencia artificial, la aplicación proporciona orientación inmediata sobre cumplimiento ESG y permite a las organizaciones comprender su situación actual, establecer prioridades y planificar acciones concretas para alinearse con los estándares internacionales y regionales. Además, el centro de conocimiento incluye videos y recursos breves sobre tendencias emergentes en sostenibilidad, facilitando la educación continua del personal. En conjunto, esta herramienta busca reducir las barreras de entrada para las empresas que comienzan su trayectoria hacia la sostenibilidad, ofreciendo un marco práctico para gestionar riesgos, mejorar la divulgación y comunicar avances de manera efectiva a las partes interesadas.
1 Septiembre 2025
ESG
CyberLideria MGZN entrevista a Javier Mateos, Director de RR.HH, Compras y Servicios en VARMA CyberLideria MGZN: Cuéntanos un poco sobre tu trayectoria profesional. ¿Cómo comenzaste en el mundo de los recursos humanos y cómo has llegado a tu posición actual en VARMA? Javier Mateos: La verdad es que soy una “rara avis” dentro del mundo de los RR.HH. Empecé trabajando en la extinta Domecq Internacional donde fui Administration Manager y Marketing Manager. De ahí pasé al mundo de los RR.HH. en el mismo grupo, pero ya con la denominación Allied Domecq donde mis inicios se centraron en un equipo multidisciplinar que abarcaba todas las áreas de la función. Tras 10 años en dicho grupo pase a formar parte de Mediaset como Suddirector de RRHH de Telecinco y director de RR.HH. del Grupo Publiespaña, la comercializadora de publicidad de Mediaset. En el 2006 afronté el reto de la Dirección Corporativa de RR.HH. de La Sexta donde permanecí 6 años hasta la fusión con Antena 3. Luego inicié mi carrera como empresario en Argelia donde fundé una compañía de consultoría de RR.HH. y televisión cuya aventura duró unos seis años. Más tarde y tras un período corto en otra compañía, pasé a formar parte de Varma donde llevo más de 7 años. C.MGZN.: En tu experiencia como Director de RR.HH., ¿Cuáles consideras que son los mayores retos actuales para el desarrollo de una estrategia de recursos humanos efectiva en un entorno digital y globalizado? J.M.: Desde mi punto de vista, en un entorno VUCA donde lo actual se vuelve obsoleto en pocos meses, el gran reto que tenemos todos los profesionales es la formación y el reciclaje continuo. Ya no valen las antiguas fórmulas para dar solución a los nuevos problemas, por tanto, la estrategia pasa por entender cuáles son dichas demandas y como dar solución a las mismasC.MGZN.: ¿Qué crees que diferencia a las empresas realmente excepcionales en la gestión del talento de aquellas que no logran captar y retener a sus empleados más valiosos? J.M.: Considero que una gestión de talento excepcional pone a la persona en el centro, todas las personas que componen Varma juegan un papel protagonista en los hitos que consigue la compañía. C.MGZN.: En un mundo donde las amenazas cibernéticas son cada vez más frecuentes, ¿cómo crees que los departamentos de RR.HH. pueden contribuir a la ciberresiliencia de la organización, especialmente en lo que respecta a la protección de datos de los empleados y la cultura de seguridad? J.M.: En los tiempos que corren, en los que parece que todo ocurre a golpe de clic, es crucial tener firme compromiso en formar en ciberseguridad a nuestro equipo, siempre en coordinación y de la mano de nuestro equipo de IT, así como hacer hincapié en transmitir buenas prácticas desde Recursos Humanos que apelen al sentido común en la gestión de información especialmente sensible por su carácter personal C.MGZN.: Está claro que la manera de ver el trabajo y la vida de las generaciones Z y millennials no es la misma que la de las generaciones anteriores. ¿Cómo crees que las empresas deben adaptarse a las nuevas expectativas laborales de estas generaciones, especialmente en términos de balance vida-trabajo y flexibilidad? J.M.: Considero que las relaciones son plenas cuando existe un correcto entendimiento de las necesidades por ambas partes, por ende, si las nuevas generaciones sienten y perciben que la compañía les proporciona la flexibilidad que necesitan para un correcto balance de su vida personal, familiar y profesional, se vuelcan de manera proactiva en dar su mejor versión profesional, la cual se traduce en desempeñar su rol con una clara orientación a la excelencia. Soy fiel creyente de que el mejor regalo que le podemos proporcionar a las personas que componen Varma, es la confianza que depositamos en su persona, fruto de ello, es lo operativos que somos tanto cuando trabajamos presencialmente como cuando teletrabajamos, así como el alto sentimiento de pertenencia que se respira en el Grupo. C.MGZN.: El mobbing siempre ha existido, pero ahora se le da mucha más importancia y se toma más en serio en las organizaciones. ¿Cómo gestionas y previenes situaciones de acoso laboral en los equipos que lideras? J.M.: Además de protocolos internos establecidos por la empresa, considero importante hacer la mayor prevención posible desde los inicios en los que una persona entrar a formar parte de Varma, desde lo minuciosos que somos con el análisis de la personalidad en las entrevistas de nuestros procesos de selección, hasta la especial importancia de recalcar en todas las entrevista de seguimiento a nuestra plantilla, el concepto de que en Varma nos consideramos y somos una familia empresarial y no hay cabida para actitudes indeseadas. C.MGZN.: ¿Qué medidas consideras fundamentales para crear un ambiente de trabajo seguro y saludable para todos los empleados? J.M.: Considero clave fomentar una cultura donde se premian nuestros valores corporativos, los cuales hablan por sí solos, son: la ética profesional, la humanidad y la cultura del esfuerzo. Si los tienes, tienes ADN Varma, lo cual va de la mano con construir diariamente espacios de trabajo seguros y saludables.
31 Agosto 2025
ESG
¿Están seguras sus aplicaciones y sus datos más preciados? Estamos inmersos en una auténtica revolución. La Inteligencia Artificial y el Machine Learning están redefiniendo el desarrollo de software a una velocidad vertiginosa, prometiendo modelos de negocio disruptivos y procesos digitales inimaginables hasta hace poco. Sin embargo, esta ola de innovación también trae consigo una preocupación creciente: la seguridad de los datos y las aplicaciones de las empresas. En esta nueva era, donde la integración de la IA es cada vez más profunda con las aplicaciones y los procesos de negocio, los modelos de ML, especialmente los de código abierto, están introduciendo vulnerabilidades a un ritmo alarmante. La paradoja es evidente: sin el apoyo de estos modelos, las empresas no pueden traducir la innovación de la IA en aplicaciones funcionales y competitivas. Pero ¿a qué coste? El dilema del Consejo de Administración: oportunidad vs. amenaza Para los Consejos de Administración, la IA representa una oportunidad inmensa para catalizar la innovación, generar nuevos procesos y diferenciarse de la competencia, minimizando a la vez los riesgos operativos. Sin embargo, esta misma innovación plantea una seria amenaza sobre los datos más valiosos de las empresas – clientes, proveedores, información interna, empleados – datos que son el alma de los modelos de ML y la clave para que las aplicaciones de IA sean realmente inteligentes. Gartner predice que para 2027, el 90% de las aplicaciones incluirán modelos de ML. Estamos evolucionando rápidamente de aplicaciones basadas en modelos RAG básicos a agentes inteligentes, y pronto veremos patrones mucho más maduros de aplicaciones inteligentes que recombinarán estos agentes para lograr capacidades hoy impensables. La necesidad imperiosa: Productividad, Gobierno y Seguridad En este entorno dinámico, la productividad del desarrollador, la gobernanza de la IA y los datos, y la seguridad en el desarrollo de aplicaciones y modelos se vuelven esenciales. Adoptar MLOps, y no solo DevOps, es crucial para las grandes empresas operacionalizar, automatizar y profesionalizar estos desarrollos, reduciendo la complejidad y el coste. Es en este punto donde empresas como JFrog.com emergen como piezas clave. Con más de 15 años de experiencia trabajando en DevOps y la seguridad de binarios, JFrog ha evolucionado de forma natural para abordar la seguridad de los modelos de ML e IA, que, al fin y al cabo, también son binarios. Muchos de nuestros clientes estaban bloqueando los modelos ML open source (como Huggin Face) por el miedo a las vulnerabilidades, otros no son capaces de operacionalizar el ciclo de vida de las aplicaciones y la inteligencia artificial todo en uno, desde el desarrollo al despliegue y sobre todo la mayoría vienen buscando herramientas de seguridad que les permita filtrar desde el inicio pero también en tiempo real lo que está sucediendo con sus aplicaciones, y especialmente con sus datos, al ser usados por la AI. Desde que empecé a trabajar en JFrog en Silicon Valley como Senior Global VP de Ventas de la compañía, estoy asistiendo a una gran revolución en la adopción de nuestra tecnología desde uno de los mayores proveedores de AI del mundo que ven en nuestra tecnología la capacidad de escalar hasta los billones de instancias que manejan, hasta grandes ISVs o Cloud Providers que están empezando a utilizar nuestro gestor de binarios para escalar y securizar sus cadenas de suministro de software y AI, como las grandes empresas, pero también medianas y pequeñas que sencillamente quieren usar el mejor gestor de binarios del mercado, siendo transparentes a sus desarrolladores, pero siendo capaces de securizar, auditar y gobernar sus aplicaciones y modelos IA ML La efectividad de la solución de JFrog se refleja en su adopción masiva. Desde los grandes gigantes del NASDAQ que ejecutan sus megamodelos sobre nuestra tecnología, pero también las empresas más grandes del mundo, el 85% de las empresas del Fortune 100 utilizan JFrog hoy en día. 10 de los 10 grandes bancos, 9 de las 10 empresas de salud, 8 de los 10 minoristas 10 de las 10 empresas de tecnología, y 8 de los 10 líderes de la automoción, todos confían en la tecnología de JFrog. En la era de la IA, donde la innovación y la disrupción son la norma, garantizar la seguridad de las aplicaciones y, lo más importante, de los datos que las alimentan, no es solo una buena práctica; es una necesidad estratégica para cualquier empresa que aspire a liderar el futuro digital. Rafael Achaerandio Global Senior Vice President JFrog
31 Agosto 2025
ESG
Javier Sánchez, CISO de ENGIE España entrevista a Miguel Ángel Rodríguez, Subdirector General de Sistemas y Tecnología en el Organismo Informática del Ayuntamiento de Madrid. Javier Sánchez: ¿Cómo llegaste a ocupar el puesto en el que estás ahora? Miguel Ángel Rodríguez: Llevo casi 20 años trabajando en el sector público, siempre en proyectos de tecnología. Soy un apasionado del área tecnológica y he ocupado distintos puestos en la Administración General del Estado durante aproximadamente 12 o 13 años. Actualmente llevo 7 años en el Ayuntamiento de Madrid. Mi rol está relacionado con la resiliencia digital, ya que soy el responsable de infraestructuras tecnológicas del Ayuntamiento desde el punto de vista de la disponibilidad del servicio. También desempeño un papel muy cercano al de un CTO, proponiendo nuevas tecnologías, impulsando la innovación e intentando elegir la mejor solución para cada nuevo proyecto que surge en el Ayuntamiento. Es un reto mantener esa disponibilidad del servicio, con la presión constante de un entorno 24/7, y al mismo tiempo estar siempre al día con las tecnologías emergentes para seleccionar la más adecuada a las necesidades del Ayuntamiento. J.S.: Es muy interesante este rol de transformación, que es lo que nos están pidiendo todos nuestros negocios independientemente de si trabajas en el sector público o privado. Pero si fuéramos un paso más allá y tuvieses que definir de manera rápida y escueta qué es la resiliencia digital para ti desde tu puesto en el Ayuntamiento, de forma entendible para gente que no está en nuestro mundillo, ¿Cómo lo definirías? ¿Qué sería para ti la resiliencia digital? M.A.R.: Las primeras veces que empecé a escuchar la palabra resiliencia tengo que confesar que me daba un poco de vergüenza utilizarla. Me pareció un poco pretenciosa y algo ajeno al mundo digital, pero poco a poco he ido creyéndomelo y me gusta definirlo desde un punto de vista más generalista, no necesariamente vinculado a la tecnología. En la cultura marcial, en las artes marciales, hay un proverbio japonés que dice que hay que caerse siete veces y levantarse ocho. Para mí eso significa la resiliencia y sobre todo desde un punto de vista muy real en el ámbito de las tecnologías, en el momento actual, en un contexto cambiante, volátil y con una gran independencia entre múltiples piezas tecnológicas, todos sabemos que, en algún momento, algo va a fallar y hay que estar preparados para esa caída y luego levantarse en el menor tiempo posible. No me convence el enfoque tradicional de los planes de continuidad de negocio, con exceso de documentación y normativas. Creo que son importantes y necesarios, pero estoy convencido de que la resiliencia tiene más que ver con poner a prueba esas caídas y con la capacidad de levantarse. Y eso requiere ejercicio y entrenamiento. Si no lo practicas, no vas a poder hacerlo. J.S.: Todo esto está ligado a las nuevas innovaciones, a todo lo que nos está viniendo cada vez más rápido, más de frente y que lo tenemos que asumir. Dentro de este punto, ¿Qué deberías o qué habilidades crees que debería tener un líder en cuanto transformación digital y resiliencia? ¿Cuál sería lo más necesario en este tipo de personas, este rol que asumen las empresas? M.A.R.: Es difícil responder esa pregunta porque al final muchos de los que asumen o asumimos puestos de liderazgo, tienen su propia personalidad, sus características y sus valores. Yo creo, que lo importante también es asumir ese rol que tiene cada uno. No puedes imitar las características de otros o imitar a otros líderes. Eso es lo primero que me parece muy importante, y sí que creo en cualquier caso que para este entorno cambiante en el que estamos todos inmersos y en el que estamos innovando y por otro lado manteniendo las tecnologías tradicionales a lo largo de muchos años, hay que tener presente en tus características personales esa resistencia y esa resiliencia para sobrellevarlo y guiar a tu organización a donde crees que tiene que ir, además de, mantener una estructura coherente con tus equipos y las personas que trabajan contigo. J.S.: ¿Cómo estáis abordando estas nuevas iniciativas de ciber resiliencia para estar preparados ante cualquier incidente? Porque ya hemos visto que han ocurrido en muchos lugares y seguirán sucediendo, ya que, como siempre, los ciberdelincuentes van un paso por delante y parece que tienen un presupuesto infinito, a diferencia de nosotros. M.A.R.: El Ayuntamiento de Madrid ha hecho una apuesta muy fuerte por la ciberseguridad y por la ciber resiliencia. Por un lado, desde el ámbito de las infraestructuras tecnológicas, estamos apostando por una estrategia multicloud, en la que hemos evolucionado mucho en los últimos cuatro años. Dentro del marco estratégico actual, que se extiende hasta 2027, continuaremos mejorando los niveles de madurez que nos preparan para enfrentar cualquier situación con resiliencia. Desde la perspectiva de la ciberseguridad, en cuanto a la protección ante incidentes y diversas amenazas, se ha creado el Centro de Ciberseguridad del Ayuntamiento de Madrid. Este centro depende del organismo autónomo de informática del Ayuntamiento de Madrid y que cuenta con un enfoque integral, que no solo cubre el perímetro del Ayuntamiento, sino también la protección de la ciudad y los pilares principales del centro de ciberseguridad del Ayuntamiento de Madrid. J.S.: Si, esto nos hila también con las nuevas tecnologías, todos los temas de IA en los que seguro estáis metidos también. ¿Cómo lo estáis viendo desde vuestra perspectiva? M.A.R.: Llevamos aproximadamente un año trabajando en un nuevo enfoque estratégico con la aparición de la inteligencia artificial generativa. Para nosotros, ha supuesto un cambio radical. La inteligencia artificial generativa, abre posibilidades que antes no teníamos y ofrece nuevas formas de prestar servicios a la ciudadanía. Lo más relevante es que las personas ahora pueden interactuar en lenguaje natural con las máquinas, lo cual representa un cambio social significativo. Creo que esto transformará por completo el paradigma de prestación de servicios, tanto en organizaciones públicas como privadas. Desde la aparición de la IA generativa, hemos constituido un equipo interno con las personas más preparadas dentro de la organización para afrontar este reto. Llevamos aproximadamente un año trabajando en un grupo que engloba a todo el Ayuntamiento y en el que participan todas las direcciones generales, con el objetivo de generar casos de uso que podamos llevar a producción. Hablo de llevar a producción porque, aunque hablar de IA generativa, hacer un pequeño piloto o desarrollar un prototipo pueda parecer sencillo, la última milla —la de poner un caso de uso en funcionamiento real— implica muchos matices, especialmente en seguridad, en la implementación de medidas de control y en las nuevas interfaces conversacionales. Para nosotros, es fundamental alcanzar esa fase de producción. A mediados de 2025, hemos lanzado un contrato que ya está en ejecución, con el apoyo de una empresa colaboradora y una estimación económica de un millón de euros anuales. Esto nos ha permitido hacer crecer el equipo interno y avanzar en varios de esos casos de uso que estaban en fase de laboratorio, pruebas o evaluación. Actualmente, tenemos entre 8 y 10 casos en desarrollo, que se encuentran en producción y funcionando, y con un enfoque muy centrado en las personas. Nuestra inspiración es “la señora María”, una persona que no sabe nada de tecnología —podría ser mi madre o la tuya— y que tampoco tiene interés en el lenguaje técnico ni en la burocracia del Ayuntamiento. Con esa visión, estamos desarrollando agentes especializados en distintos servicios municipales: actividades culturales, deportes, impuestos municipales, etc. El objetivo es que cada uno de estos agentes de IA pueda apoyar, mediante el uso del lenguaje natural, primero a los empleados municipales y, posteriormente, en la interacción con la ciudadanía. J.S.: Además de la protección de los datos de los ciudadanos, que como decías evaluáis desde el diseño, y con el reto constante de mantener esa seguridad incluso en modelos avanzados, os enfrentáis a otro desafío común con el sector privado: la retención del talento. ¿Cómo lo estáis abordando desde vuestra perspectiva? ¿Qué estrategias o herramientas estáis poniendo en marcha para asegurar ese ‘talento ciber’ y evitar su fuga? M.A.R.: Es muy difícil. En el sector privado, la falta de talento ya es un tema recurrente, pero en el sector público está comenzando a serlo aún más, debido a que nuestros procesos de captación de personal, que se realizan por oposición, presentan una complejidad adicional. El Ayuntamiento de Madrid ha creado una estructura y una marca —podríamos decir de marketing y publicidad— en torno al talento y a la vocación de servicio que implica trabajar en el sector público, especialmente en el propio Ayuntamiento. Esto ha contribuido a dar visibilidad a los cuerpos dedicados a las tecnologías dentro del Ayuntamiento, que cada vez son más conocidos. Por otro lado, se han reducido los tiempos de convocatoria de oposiciones para incorporar nuevos funcionarios y empleados públicos. Además, contamos con dos iniciativas centradas en acercar el talento desde fases muy tempranas. Buscamos establecer vínculos con universidades; el Ayuntamiento tiene un laboratorio de IOT, que mantiene una línea de trabajo en inteligencia artificial a la que denominamos IOT MATLAB e IA MATLAB, para colaborar con universidades. Esto nos permite, por un lado, nutrirnos desde el punto de vista de la innovación y, por otro, darnos a conocer y mostrar que en el Ayuntamiento se hacen cosas relevantes, fomentando así el interés por trabajar con nosotros. En cuanto a perfiles más técnicos, hemos lanzado un programa de prácticas mediante el cual recibimos a estudiantes de un instituto de formación profesional de Villaverde. Estos estudiantes realizan sus prácticas con nosotros, y desde ese primer contacto buscamos fidelizarlos, con la esperanza de que más adelante decidan opositar y trabajar con nosotros. La apuesta por el talento joven es clave. Nosotros ya representamos al talento veterano, así que debemos centrarnos en encontrar talento en esos nichos de conocimiento que son las universidades, institutos y centros de formación especializada. J.S.: Si nos adentramos en tu visión a largo plazo, ¿Cómo ves la resiliencia y la innovación dentro de cinco o diez años? Vosotros, además, tenéis que trabajar con una perspectiva a largo plazo, ya que vuestros presupuestos deben planificarse con años de antelación, como bien sabemos. ¿Cómo percibes toda esta dinámica, toda esta práctica, en los próximos cinco años? Y si puedes proyectarlo aún más allá, ¿Cuál sería tu pronóstico? M.A.R: A veces cuesta hacer predicciones a más de seis meses, pero vamos a intentarlo... y ya eso me parece bastante. Creo que los planes estratégicos a largo plazo son cada vez más difíciles de elaborar y, en muchos casos, tienen menos valor. Los cambios tecnológicos, geoestratégicos, geopolíticos e incluso las dinámicas de negocio de las empresas son cada vez más frecuentes. En el sector público, aunque contamos con un modelo de negocio estable, también enfrentamos el riesgo de no ser competitivos. Al no tener una competencia directa, el "time to market" que deberíamos alcanzar para cumplir con las expectativas de los ciudadanos nos exige ejercer una fuerte presión interna. Para nosotros, lo más importante es ejecutar y llevar los casos de uso a producción. Hablábamos antes de inteligencia artificial, pero sea cual sea el ámbito, y teniendo ya en marcha una estrategia de transformación digital, como te comentaba, para nosotros lo fundamental es ejecutar. Sí veo un tema especialmente difícil de abordar, sobre todo a 10 o 15 años vista es: la brecha de la inteligencia artificial. Nosotros adoptamos la IA generativa desde el principio para no quedarnos atrás y poder abordar esta ola desde el inicio, con la intención de surfearla en lugar de verla pasar. Sin embargo, creo que aquellas organizaciones que no la integren en algún momento acabarán, en ese horizonte de 10-15 años, acumulando un desfase o una deuda técnica muy significativa que les costará mucho superar. Y eso es complicado. J.S.: Si tuvieras que hablar con tu "yo del futuro", con ese nuevo líder, el líder del mañana, como en alguna película, ¿Qué consejos le darías? M.A.R.: Es una muy buena pregunta, y además me la planteo habitualmente con mis hijas. Me pregunto qué les diría, ¿Qué espero que estudien en el futuro? Sobre todo, intento que desarrollen un conjunto de habilidades que combinen lo humanístico, lo tecnológico y la capacidad de afrontar crisis, además de fomentar el pensamiento lateral, algo muy vinculado al mundo del hacking. Creo que cada vez va a ser más relevante tener pensamiento crítico, la capacidad de salir de lo convencional y una creatividad que permita construir un futuro profesional sostenible. Todo esto, además, en convivencia con la inteligencia artificial, que sabemos que será una herramienta clave para todos. J.S.: Desde vuestra perspectiva, en ciberseguridad solemos decir que hay dos tipos de organizaciones: las que han sido atacadas y las que lo serán. ¿Qué tan preparados os sentís para ese ‘entrenamiento constante’? ¿Podrías compartir alguna experiencia —sin entrar en detalles confidenciales— que os haya servido como lección aprendida y que pueda ser útil para otras organizaciones? M.A.R.: Creo que todos hemos tenido casos. De hecho, esta entrevista surge a raíz de una publicación que hice en LinkedIn sobre un no-incidente de disponibilidad de servicio relacionado con la crisis de CrowdStrike que vivimos muchos. Creo que es positivo, con cierta transparencia, contar cómo se enfrentan este tipo de situaciones. Cada vez vamos a tener más de estos casos. Además de aquel, que ocurrió hace más de un año, también tenemos el ejemplo del apagón de hace unos meses. Debemos ser conscientes de que los incidentes van a suceder, nos vamos a caer y tendremos que levantarnos. Por eso, hay que trabajar bajo un modelo de zero trust, partiendo de la base de que el incidente ya está ocurriendo, para poder responder adecuadamente. J.S.: Si pudieras resumir en una frase la clave para conseguir organizaciones resilientes y preparadas para el futuro ¿Cuál sería para ti? M.A.R: Retomaría lo que mencionaba antes del proverbio japonés: “Me caigo siete veces y me levanto ocho”. Hay que asumir que vamos a caer y que debemos levantarnos, y eso también implica aceptar riesgos y salir de la zona de confort. J.S.: Desde tu experiencia, ¿Cómo gestionáis el equilibrio entre la innovación tecnológica, la privacidad y las necesidades del negocio? ¿Cuál es vuestra visión al respecto? M.A.R.: Para nosotros es relativamente sencillo porque somos empleados públicos, el cumplimiento forma parte de nuestro ADN. Juramos la Constitución al tomar posesión del cargo, y eso ya dice mucho. Nuestra finalidad es el bien en sí mismo: servir con objetividad a los intereses generales. Todos los servicios que ofrece la administración tienen como primer objetivo hacer el bien. Luego, puede haber algún fallo técnico o algo no contemplado en algún proyecto, pero desde ese punto de vista, el cumplimiento normativo está cubierto y garantizado. Contamos con procesos bastante bien implementados. De hecho, el riesgo que a veces percibo es que podríamos excedernos en ese nivel de control, en la carga burocrática y de exigencia actual. Puesto que trabajamos con un enfoque de seguridad desde el diseño y cumplimiento normativo, por lo que no lo consideramos una preocupación importante para nosotros. J.S.: Desde tu perspectiva, ¿Qué nos depara el futuro? ¿Qué es lo que vamos a encontrarnos mañana? Hemos hablado de resiliencia, innovación, inteligencia artificial... ¿Cuál crees que será la siguiente barrera? M.A.R.: Creo que la siguiente barrera son las propias organizaciones, sus procesos tradicionales y su cultura. Ese es el verdadero reto en el que estamos todos inmersos: transformar lo más complejo de todo, que son las personas y la cultura organizativa. Llevamos varias olas de transformación en los últimos 20 o 30 años, pero creo que la inteligencia artificial es diferente. No se trata solo de un cambio tecnológico, sino de un cambio social y global que nos va a afectar a todos. En ese sentido, tenemos que cubrir todo lo que se ha ido construyendo en los ciclos anteriores de transformación: convivir con el legado tecnológico, asumir lo nuevo que está llegando y, al mismo tiempo, transformar la organización y a las personas.
31 Agosto 2025
ESG
Los periodos de volatilidad económica, actualmente impulsados por cuestiones como los aranceles y las tensiones geopolíticas, suelen crear las condiciones ideales para que florezca la actividad ciberdelictiva. Cuando la atención nacional se desplaza hacia la gestión de las prioridades macroeconómicas, la vigilancia puede desviarse de la ciberseguridad hacia otros problemas. Como resultado, el actual clima de incertidumbre a nivel mundial no sólo es motivo de preocupación para los inversores y los responsables políticos; también es una clara señal para los malos actores de que las redes pueden ser vulnerables. Esto está ocurriendo en tiempo real. Con las tensiones comerciales y la fragmentación geopolítica minando las cadenas de suministro y la confianza de los inversores, las empresas están reduciendo la inversión en tecnología y retrasando decisiones clave. Estas presiones ya están remodelando la forma en que responden los gobiernos. En lugar de hacer una pausa en la nueva legislación, los reguladores están añadiendo nuevos requisitos y presionando para que se cumplan normas más estrictas. Seguir el ritmo del cambio Aunque la dirección reguladora está clara, no se está desarrollando de forma coherente. En su lugar, lo que estamos viendo es la aparición de un marco global más fragmentado, en el que las distintas regiones establecen sus propias normas. Por ejemplo, la Unión Europea. El NIS2 está en marcha, pero en lugar de un enfoque armonizado, se espera que muchos Estados miembros introduzcan requisitos locales adicionales. Esto crea un mosaico de obligaciones que las empresas internacionales deben cumplir; cada una de ellas añade nuevos retos además del NIS2. Lo que es importante reconocer es que estos marcos regulatorios no se están desarrollando de forma aislada o en respuesta a un único acontecimiento. Son el producto de una planificación estratégica a largo plazo que ahora se está acelerando en respuesta a la incertidumbre mundial. Para las empresas internacionales, las implicaciones son significativas. Los requisitos de localización y soberanía de los datos son cada vez más importantes, lo que obliga a las empresas a replantearse dónde y cómo se almacenan, procesan y acceden a los datos. Esto, a su vez, está impulsando una mayor demanda de infraestructuras y pilas tecnológicas específicas para cada región que puedan respaldar el cumplimiento a nivel local. Comprometerse con el proceso Para las empresas de todo el mundo, especialmente las que operan en múltiples jurisdicciones, adoptar un enfoque reactivo del cumplimiento normativo es una estrategia peligrosa. En su lugar, deben centrarse en adelantarse a los requisitos normativos, muchos de los cuales se comprenden bien años antes de convertirse en ley. Esto empieza por reforzar las funciones internas de cumplimiento y asegurarse de que las organizaciones están equipadas para gestionar las divergencias normativas. Las empresas con operaciones transfronterizas deben evaluar sus capacidades actuales e identificar dónde se necesitan conocimientos o apoyo adicionales. Las empresas deben examinar de cerca su infraestructura informática. A medida que los requisitos de localización se hacen más estrictos, es esencial comprender la ubicación de los datos y los flujos de datos relevantes. Esta evaluación es fundamental a la hora de considerar los proveedores de la nube y los socios tecnológicos, ya que su capacidad para apoyar la soberanía de los datos puede afectar al cumplimiento en regiones específicas. La selección de proveedores ya no es sólo una cuestión de coste o rendimiento; se trata de alineación normativa. Los socios adecuados serán los que puedan demostrar claridad en la localización, el cifrado, el control de acceso y la preparación para auditorías, todo lo cual sustenta el riesgo normativo. La rápida evolución de las normativas de ciberseguridad exige un enfoque integrado y con visión de futuro, que incluya el cumplimiento en el núcleo de las operaciones empresariales. Las organizaciones que refuercen proactivamente sus capacidades internas de cumplimiento y colaboren con socios tecnológicos alineados con las mejores prácticas normativas no sólo cumplirán los requisitos emergentes, sino que también mejorarán la resistencia de la organización. Jakub Lewandowski Associate General Counsel para EMEA en Commvault
31 Agosto 2025
ESG
Jorge Muñoz, Director de Prensa en Volvo Car España entrevista a José María Galofré, CEO de Volvo Car España, Vicepresidente de FESVIAL y Presidente de la Cámara de Comercio Hispano Sueca. Jorge Muñoz: Llevas más de dos décadas liderando la evolución de Volvo Car en España. Una marca con una identidad muy definida. Si echas la vista atrás, ¿Cuál dirías que fue ese punto de inflexión que más te transformó como líder? José María Galofré: Creo que los momentos complicados son los que realmente transforman a una persona como líder. Son las circunstancias difíciles las que ponen a prueba tu capacidad para mantener la actitud adecuada para motivar al equipo y buscar nuevas formas de llegar a los clientes sosteniendo el negocio. En estas dos últimas décadas hemos vivido dos crisis que nos afectaron mucho, tanto a nivel personal como profesional: la crisis financiera y la pandemia del COVID. Tuve que mantener el enfoque correcto en todo el equipo y encontrar soluciones para adaptarnos. Y creo que salimos muy bien de ambas situaciones. Me siento orgulloso de que, durante esos seis o siete años de crisis financiera, fuimos una de las pocas marcas en España que lograron mantener beneficios y que nuestros profesionales también pudieran seguir ganando dinero. Hay un psicólogo sueco, Janssen, que habla de las “habitaciones del cambio” en el ser humano. Cuando llega una situación de estrés, lo fundamental es saber cómo vamos a reaccionar para no quedarnos atrapados en la negatividad o la depresión, sino avanzar hacia la búsqueda de información (datos) y buscar soluciones. Esa es la clave del ser humano: hemos pasado por momentos muy duros, hemos habitado los lugares más difíciles del planeta y aun así hemos tenido éxito. Eso es gracias a esa capacidad de motivar y buscar soluciones en los momentos complejos. Al final, no hay nada más enriquecedor que un problema para crecer. J.M.: Has experimentado de primera mano la transformación de un fabricante tradicional hacia una compañía enfocada claramente en la electrificación, la descarbonización y la sostenibilidad. ¿Cómo has vivido personalmente este cambio tan profundo desde sus cimientos? J.M.G: No creo que el cambio sea algo de un día para otro, la vida es una adaptación constante. Volvo nació con la visión de cuidar a las personas dentro del coche, pensando siempre en la seguridad. Los fundadores, Gabrielsson y Larsson, hace casi 100 años, entendieron que la movilidad iba a ser clave, pero sobre todo con un enfoque en proteger a las personas. Mi formación como Ingeniero Industrial (ETSIIM) con máster en gestión medioambiental (CEPADE), me sirvió para entender el propósito de Volvo, donde cuidar a las personas implica cuidar todo lo que las rodea, no solo dentro del coche, sino también los recursos que necesitan. Por eso, para Volvo no es un cambio, sino una transición natural hacia la ecología, que es gestionar y convivir con los recursos naturales para proteger nuestro hogar, el planeta donde vivimos. La sostenibilidad está de moda, pero se confunde y se polariza, ya que simplemente como dice la Real Academia, "sostenibilidad" no es sostener el planeta, que seguirá otros 5.000 millones de años más, sino mantener los recursos para los seres humanos actuales y futuros, cuidando que los recursos no se agoten. Por eso es fundamental no usar más recursos de los que podemos regenerar. Antes hablábamos de las 3R: reducir, reutilizar y reciclar. Ahora se han añadido dos más: recuperar y reparar, porque hemos destruido la naturaleza y necesitamos recuperarla o plantar nuevos árboles que ayuden a mantener el equilibrio del oxígeno y CO2. Esta idea conecta con la teoría de Gaia, “Lovelock” que dice que la Tierra es un ecosistema donde todo interactúa y que cuidar nuestra casa, el planeta, es cuidar nuestro futuro. Además, en Volvo trabajamos para que toda la cadena de valor, desde la ingeniería hasta la venta y posventa con nuestros socios los concesionarios, hablemos con una sola voz. En nuestra marca, no existe una discusión sobre la propiedad del dato del cliente, ya que consideramos que el único propietario es el propio cliente, y nuestra obligación es proteger el dato y compartirlo con nuestros concesionarios para conseguir la mejor experiencia del cliente en cualquier lugar de España. Cualquier cliente recibe los mismos servicios y sus ofertas personalizadas que obtiene en función de su programa de lealtad y del club Volvo, aplicable en todos los concesionarios de España, tanto en el lugar donde compró el vehículo y habitualmente lo repara, como en cualquier otro lugar del territorio español. Finalmente, a través de la metodología Lean y los cálculos 6 Sigma, usamos siempre datos reales sobre los problemas para conseguir soluciones y continuar con la mejora constante (Kaizen), siempre involucrando a las personas que trabajan a lo largo de todo el proceso, siguiendo con la filosofía Lean la búsqueda de Gemba, que significa “ir al lugar donde pasan las cosas, donde crea valor y poder entenderlas”. J.M.: ¿Qué te ilusiona más allá de tu rol como CEO? ¿Hay alguna causa, actividad o afición que te mantenga conectado contigo mismo? J.M.G.: No creo tener un rol distinto por ser CEO. Yo nunca he entendido aquella frase de “vivir para trabajar o trabajar para vivir”. Creo que hay que vivir cada minuto, cada segundo, con la misma vitalidad, buscando disfrutar y, sobre todo, que la gente a tu alrededor también disfrute. Ese es mi rol: ser José María en todas las situaciones. Trato de ser igual de humanista en todas las facetas de mi vida. Si algo me enseñó mi padre fue a ser buena persona, y eso intento aplicar tanto en el trabajo como en casa. A pesar de todos los errores y fallos, procuro ser coherente y mantener la misma filosofía. Mi padre también solía decir que es mucho mejor dar que recibir. Y la vida me ha demostrado que es verdad. Hay momentos en los que te das cuenta de que te toca dar más, y eso es lo que intento hacer ahora: compartir todo lo que he aprendido. Pero ese espíritu no debe surgir solo al final de una etapa, hay que practicarlo siempre. Y curiosamente, es algo que te ayuda más de lo que crees. Y sin apenas darte cuenta, acabas asumiendo nuevas responsabilidades: liderar Volvo en España, asumir también Portugal, colaborar con la Cámara de Comercio, ser vicepresidente de FESVIAL, formar parte del consejo de ANFAC, participar con fundaciones, limpiar playas… Y todo eso simplemente porque las personas que quieren ayudar, ayudan. El lema de uno de esos colectivos era: “compartir”. Me pareció precioso. Y es cierto. Hay que hacerlo siempre. Que nada material te ate. J.M.: ¿Hay algún libro, alguna película o alguna filosofía que ha marcado tu manera de entender el liderazgo? J.M.G.: Muchísimos libros. No paro de leer. Y aquí voy a aprovechar para explicarme un poco, porque claro, me gusta la literatura, la historia, el arte, la ciencia, me encanta la filosofía… Así que me resulta muy difícil elegir una lista con los diez más importantes. Probablemente podría hacerla, pero me costaría. Hay una frase de alguien muy sabio, un científico que siempre recuerdo: Isaac Newton y él decía: “Si he visto más lejos, es porque me he subido a hombros de gigantes”. Es decir, no intentó inventarlo todo desde cero; entendió que había que aprender de quienes vinieron antes: de nuestros padres, abuelos, de científicos más sabios. Eso es clave: no pensar que vas a cambiar el mundo tú solo, sino asumir que todo es una mejora constante. Y la humanidad no ha parado de mejorar. Por eso creo que cada libro, cada película, te deja huella. Hay un libro muy breve, pero que me ha impactado especialmente. Se llama “¿Por qué me comí a mi padre?” y me ayudó a entender la obligación que tenemos de ser creativos, de innovar, de soñar con cambiar las cosas. Recuerdo una columna que decía que la clave en la vida es prestar atención. Observar. Porque a tu alrededor hay cientos de cosas que puedes mejorar. Y este libro precisamente muestra cómo el entorno muchas veces intenta impedir que seas creativo. La mediocridad se resiste al cambio. Pero si descubres que puedes mejorar algo, que puedes ayudar… tienes la obligación de hacerlo. Cueste lo que cueste. Y si tengo que resumir mi filosofía de vida, como explicaba Bertrand Russell, te diría que se basa en dos cosas: evidencias y empatía. J.M.: ¿Qué consejo le darías hoy al José María que empezaba como joven ingeniero industrial en un sector tan exigente como el de la automoción? Yo siempre he sido José María, y en cierto modo sigo teniendo la misma edad. Cada mañana me doy el mismo consejo: mantenerme fiel a mí mismo. Como decía Saint-Exupéry: “nunca hay que dejar de ser niño”. Y si me apoyo en otro de mis referentes, Bertrand Russell, él lo expresaba así: "Evita a los fanáticos, desconfía de la ideología rígida, de los dogmas... y confía en la ciencia." También decía algo que me parece fundamental: "No discutáis por discutir, no os hagáis daño. No merece la pena hacerse daño." Son principios que intento aplicar cada día. Vivir con curiosidad, con apertura, sin dogmas… y con respeto hacia los demás.
31 Agosto 2025
ESG
España vive el verano más devastador en décadas. Incendios sin precedentes han calcinado cientos de miles de hectáreas y expulsado a miles de personas, poniendo en jaque a ecosistemas, comunidades y la lucha contra el cambio climático. Una ola de incendios forestales sin precedentes ha transformado agosto en el mes más destructivo de la última década. Según Copernicus y el Ministerio para la Transición Ecológica, más de 348 000 hectáreas han sido arrasadas en apenas días, mientras que otras estimaciones elevan la cifra a 382 000 hectáreas, con un saldo trágico de cuatro víctimas mortales. Galicia, Castilla y León, Extremadura y Madrid han sido las comunidades más afectadas. Además del impacto territorial y humano, los incendios han provocado emisiones de carbono récord —las más elevadas en 23 años— y han deteriorado gravemente la calidad del aire, afectando incluso a zonas urbanas y cruzando fronteras con Francia. Factores agravantes y desafíos estructuralesLos expertos alertan de que estos incendios, considerados de “sexta generación” por su intensidad, velocidad de propagación y comportamiento impredecible, están vinculados al cambio climático, la acumulación de biomasa sin gestionar y la falta de estrategias integrales de prevención. Asimismo, la devastación ha desencadenado una ola de solidaridad ciudadana sin precedentes: redes informales y organizaciones como World Central Kitchen han proporcionado ayuda alimentaria, refugio y apoyo emocional a damnificados y brigadas. Reivindicaciones por una respuesta sostenibleEl Gobierno ha propuesto declarar zona de emergencia catastrófica y plantea un pacto de Estado para fortalecer la respuesta climática. Sin embargo, organizaciones como WWF recuerdan que sin una transformación en la gestión territorial —apostando por prevención, modelos agroforestales sostenibles y fiscalidad verde— no será posible revertir esta nueva realidad del fuego.
27 Agosto 2025
ESG
Transformación digital, ciberseguridad, talento y sostenibilidad: así están redefiniendo los líderes empresariales su hoja de ruta en 2025. Tras una década marcada por crisis globales, desde la recesión financiera hasta la pandemia y tensiones geopolíticas crecientes, el ecosistema empresarial español ha aprendido a moverse en la incertidumbre. Hoy, más que nunca, los líderes empresariales priorizan la agilidad, la tecnología y el propósito como pilares estratégicos de crecimiento. Digitalización imparable, incluso en tiempos turbulentos El informe Perspectivas España 2025, elaborado por KPMG y CEOE, muestra cómo la digitalización se ha consolidado como prioridad absoluta para las compañías españolas. Lo que comenzó como una respuesta a la COVID-19 se ha convertido en una apuesta firme y continuada: el 69% de los empresarios la sitúa entre sus prioridades clave, y un 57% reconoce que la transformación digital y la integración de tecnologías como la inteligencia artificial será uno de sus mayores desafíos en los próximos tres años. A pesar de los avances (la madurez digital ha subido del 6,4 en 2020 al 6,8 en 2024), la presión por seguir innovando es constante. El riesgo de quedar rezagado ya no es una amenaza teórica: es una realidad que puede afectar directamente a la competitividad y a la eficiencia operativa. Ciberseguridad: una preocupación que no cesa El crecimiento digital trae consigo un mayor nivel de exposición a ciberamenazas. Aunque un tercio de las empresas declara haber sufrido ciberataques en los últimos años, la sofisticación creciente de estos incidentes exige respuestas más ágiles y preventivas. Uno de cada tres directivos afirma que la ciberseguridad será un foco de inversión en el corto y medio plazo. Esto implica no solo reforzar las defensas tecnológicas, sino también formar al personal para minimizar el riesgo humano, que sigue siendo uno de los principales vectores de ataque. Talento digital: el reto que frena la transformación El factor humano sigue siendo esencial. Aunque el talento se consolida como una prioridad estratégica (31%), casi la mitad de los líderes empresariales cree que la falta de competencias digitales está ralentizando sus procesos de transformación. El nivel de capacidades digitales de las plantillas ha descendido levemente (de 6,6 en 2024 a 6,3 en 2025), reflejando la urgencia de invertir en formación y atracción de perfiles especializados. En este sentido, el 59% reconoce dificultades para captar el talento necesario, lo que ha impulsado la implantación de programas de reskilling y upskilling en el 38% de las organizaciones. La IA, por su parte, se perfila como aliada para liberar a los profesionales de tareas repetitivas y potenciar su valor añadido. Sostenibilidad: entre la estrategia y la acción real Los criterios ESG (medioambientales, sociales y de gobernanza) se afianzan en la agenda empresarial: el 33% los incluye en sus prioridades de inversión. Sin embargo, esta intención estratégica todavía no se traduce en una acción decidida. Solo un tercio de las empresas invertirá al menos el 1% de su facturación en sostenibilidad, y un 35% aún no tiene claro cuánto destinará a esta área. El verdadero reto no está solo en cumplir con las exigencias regulatorias, sino en integrar la sostenibilidad como una palanca de innovación y valor futuro. Para lograrlo, las empresas deberán superar barreras como la complejidad normativa, la escasez de datos fiables y la falta de visión financiera del impacto ESG. Resumen estratégico para líderes Las prioridades del tejido empresarial español están cambiando a un ritmo acelerado. En un entorno cada vez más volátil, las compañías que logren integrar de forma efectiva la tecnología, el talento y la sostenibilidad en su modelo de negocio serán las mejor posicionadas para liderar el futuro.
19 Agosto 2025
ESG
El último informe global de KPMG sobre madurez en aseguramiento ESG revela una conclusión clara: el 76% de las empresas aún no están preparadas para cumplir con las crecientes exigencias de la Directiva de Informes de Sostenibilidad Corporativa (CSRD). Solo el 24% se posiciona como líder en esta materia, evidenciando una brecha crítica en gobernanza sostenible. Basado en una encuesta a más de 1.300 altos ejecutivos y miembros de juntas directivas —de organizaciones con ingresos medios de 16.800 millones de dólares—, el estudio apunta a un estancamiento en la puntuación media de madurez (46,9), con diferencias notables entre regiones y tamaño empresarial. Las grandes corporaciones (más de 10.000 M$) muestran una media superior (52,8), frente a las más pequeñas (<1.000 M$), que apenas alcanzan 40,4. Por regiones, América del Norte y Europa lideran en madurez ESG, mientras que América Latina y Oriente Medio registran los niveles más bajos. Aun así, entre las empresas que ya reportan bajo CSRD (Ola 1), el 74% mantiene sus planes intactos, a pesar de la incertidumbre regulatoria. Estas organizaciones ven en la sostenibilidad una oportunidad clara de transformación: El 60% prevé ganar cuota de mercado El 54% anticipa mayor rentabilidad El 49% espera incrementar el valor para los accionistas "La sostenibilidad no es solo una obligación. Es un catalizador de innovación y valor a largo plazo", destacan los líderes de KPMG en el prólogo del informe.
13 Agosto 2025
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