Rincón del CISO
Samira Brigüech, editora de CyberLideria MGZN, entrevista a José María Álvarez-Pallete, Expresidente ejecutivo de Telefónica S.A, sobre su nueva etapa profesional, el impacto de la inteligencia artificial, el futuro de Europa, el liderazgo y el emprendimiento. Samira Brigüech: ¿Qué estás haciendo ahora con tu vida? José María Álvarez-Pallete: Estoy en una nueva fase. Tras casi 40 años de trabajo intenso, ahora gestiono mejor mi tiempo. Echo de menos mi vida anterior, pero disfruto esta etapa más consciente y menos improvisada. S.B.: ¿Estás trabajando o colaborando en algún proyecto? J.M.A.P.: Hago tres cosas. Primero, poner en orden mis asuntos personales tras tantos años de actividad. Segundo, participo en consejos asesores donde intento aportar. Y tercero, dedico mucho tiempo a la universidad y la investigación: he retomado el doctorado y leo mucho desde el punto de vista académico. También doy conferencias y hago actividades personales que tenía pendientes, como el Camino de Santiago. S.B.: ¿Cómo estás viviendo esta nueva etapa? J.M.A.P.: Para mí era importante ordenar mentalmente esta tercera fase. La primera es ser buen hijo y estudiante; la segunda, ser buen ciudadano, profesional y padre; y la tercera, la jubilación o el retiro activo. Quiero disfrutarla igual que las anteriores. S.B.: Vivimos una revolución tecnológica. ¿Somos conscientes de lo que viene? J.M.A.P.: No del todo. Percibimos que llega algo transformador, especialmente con los agentes de inteligencia artificial, pero no comprendemos la magnitud. La historia muestra momentos de acumulación tecnológica que desbordan el contrato social. Lo que ocurre ahora es exponencial: se prevé que en siete años la IA tenga un impacto 70 veces mayor que los primeros 70 años de la Revolución Industrial. Pensamos linealmente, pero esto es exponencial. S.B.: La población parece dividida entre ilusión y preocupación. ¿Qué está pasando? J.M.A.P.: Hay una sensación general de vértigo. El contrato social posterior a la Segunda Guerra Mundial está siendo desbordado. Instituciones como la ONU, la OMC o el FMI están cuestionadas. El orden mundial anterior está en duda y, sumado al impacto tecnológico, genera inestabilidad. Faltan referencias y puntos de apoyo. Por eso creo que este es el momento de las ciencias sociales: filosofía, sociología, derecho, economía y antropología. No se trata de decidir si pasará, sino de decidir cómo queremos que pase. Los jóvenes perciben falta de respuestas, salidas laborales menos claras y mecanismos de redistribución debilitados. Todo indica que el contrato social necesita ser replanteado. S.B.: ¿Cómo ves la situación de Europa frente a Estados Unidos y China? J.M.A.P.: Europa sigue siendo el mayor mercado del mundo en PIB per cápita y tiene un modelo social y cultural de referencia. Pero ha perdido el tren de la innovación en los últimos 25 o 30 años. Reguló para un mundo que ya no existía y no comprendió la web 2. Sin embargo, la web 3, la convergencia de redes avanzadas, computación, descentralización y agentes de IA, es una nueva oportunidad. Los modelos actuales serán cuestionados. Europa tiene talento académico, ecosistemas emergentes y capacidades en computación cuántica, algoritmos y redes. No podemos quedarnos en la nostalgia; debemos aprovechar esta nueva fase. S.B.: ¿Qué podría hacer Europa para volver a ser competitiva? J.M.A.P.: Lo primero es definir un nuevo contrato social. Europa no solo regula: exporta valores. Hay que decidir qué sociedad queremos dentro de 15 o 20 años con la IA agéntica desplegada. Creo que el dato individual es un derecho inalienable que hoy está siendo expropiado sin contrapartida. Viene tecnología que permitirá a los ciudadanos recuperar el control sobre sus datos. También debemos abordar la sostenibilidad. Mucha tecnología actual no lo es en consumo de energía, agua o red. Europa puede liderar este nuevo marco de innovación y valores. S.B.: Representa una etapa apasionante para Europa. J.M.A.P.: Para el mundo entero. Y gran parte del debate se dará en el ámbito académico, donde quiero dedicar mucho tiempo para reinvertir lo aprendido. S.B.: Hablemos de liderazgo. En tu etapa en Telefónica, ¿cómo era liderar una compañía observada por millones? J.M.A.P.: Telefónica tiene una cultura muy fuerte que te atrapa. Me sentía bien allí. Su historia, su gente y su vocación de servicio te hacen sentir útil y parte de algo mayor. Fui el primer presidente elegido desde dentro, tras 17 años en la compañía, lo que da tranquilidad: conoces la casa, el equipo y los procesos. El liderazgo es más compartido. Aunque la decisión final sea tuya, estás muy arropado. Eso sí, sientes el peso de la responsabilidad. S.B.: ¿Te has sentido solo al tomar decisiones clave? J.M.A.P.: Sí, hay momentos de soledad, pero estás rodeado de gente muy buena. Aun así, algunas decisiones son binarias y recaen en ti. S.B.: ¿Qué legado te gustaría dejar? J.M.A.P.: Algo sencillo: que fui una buena persona e hice bien mi trabajo. Que intenté honrar la confianza y la historia de la compañía. Mi padre siempre decía que lo importante es mirar atrás y ver una línea recta: haber sido fiel a tus principios. Eso me ha guiado siempre. S.B.: Has estado rodeado de personas muy especiales. ¿Con quién te tomarías un café, vivo o muerto? J.M.A.P.: Me gusta mucho la historia. Me interesa Juan de Austria. También admiro a los padres de la Unión Europea, Adenauer y Schuman. Y siento fascinación por Adolfo Suárez; me gustaría conversar con él. S.B.: En un momento en el que la inteligencia artificial está avanzando a pasos agigantados, incluso permitiendo recrear figuras históricas y simular conversaciones con ellas, ¿cómo ves este fenómeno? J.M.A.P.: Sí, pero hay cosas que no se pueden digitalizar: la empatía, la pasión y la improvisación humana. La IA puede aproximarse, pero no sustituir eso. S.B.: ¿Qué consejo darías a los jóvenes que quieren emprender? J.M.A.P.: Que lo hagan. Yo mismo estoy lanzando mi startup tecnológica. Tras años hablando de emprendimiento, ahora lo vivo en primera persona y fuera de Telefónica hace frío. Pero las oportunidades para reinventar procesos e industrias son enormes. Las reglas del juego no están escritas. Los ganadores de la web 2 no serán necesariamente los de la web 3. Es un mundo con desafíos, pero lleno de oportunidades. Si yo puedo emprender con 62 años, para un joven es mucho más accesible. S.B.: Eso vale para jóvenes y para mayores. J.M.A.P.: Exacto. Si yo he podido aprender a programar con 61 años, cualquiera puede.
30 Junio 2026
Rincón del CISO
David Henche, responsable de Comunicación y ESG de Ayvens, conversac con Jorge Motino y Jaime de la Hoz, Project Managers de Forética. Jorge Motino: David, la movilidad sostenible está transformando industrias enteras a una velocidad enorme. ¿Cómo se lidera el cambio en un entorno donde todo evoluciona tan rápido? David Henche: Liderar el cambio en un entorno tan dinámico implica, ante todo, tener una visión clara del futuro de la movilidad y la capacidad de anticiparse a las necesidades de clientes y sociedad. En Ayvens entendemos que la velocidad no es solo tecnológica, sino también regulatoria, social y económica, por lo que el liderazgo pasa por integrar todas estas dimensiones en la toma de decisiones. Para nosotros, hay tres palancas clave. La primera es la capacidad de adaptación, combinando escala global con agilidad local para responder a contextos muy distintos. La segunda es la colaboración, trabajando de la mano con clientes, fabricantes, partners e instituciones, como es el caso de Forética, para acelerar la transición hacia modelos más sostenibles. Y la tercera, fundamental, es poner la sostenibilidad en el centro, no como un elemento accesorio, sino como eje estratégico del negocio, que no consista únicamente en “hacer bien las cosas” sino en ganar en eficiencia, en productividad y operatividad. La transición no la está liderando el vehículo, sino que la está liderando su uso. El renting, la gestión de flotas y los modelos de suscripción frente a la propiedad son los verdaderos aceleradores del cambio. Porque permiten algo clave: eliminar riesgos (económicos, tecnológicos, operativos…) y reducir incertidumbre. Y hacen que la innovación sea accesible, escalable y real. Hoy electrificar una flota no es solo cambiar vehículos. Es gestionar costes, infraestructuras, datos, hábitos, etc. y acompañar y asesorar a empresas, clientes y conductores en ese proceso de transformación con nuestro expertise de más de 40 años. En Ayvens estamos convencidos de que la movilidad del futuro será más eléctrica, más “inteligente” y más orientada al uso, y nuestro papel es facilitar esa transición de forma accesible y eficiente. Jaime de la Hoz: Muchas veces hablamos de movilidad sostenible desde la tecnología, pero menos desde las personas. ¿Qué papel juega el cambio cultural en toda esta transformación? David Henche: El cambio cultural es seguramente el mayor reto. Y también la mayor oportunidad. La tecnología ya existe y avanza rápidamente. El cambio depende de las personas: de cómo lo entienden y de si deciden usarlo. Por eso, en Ayvens no solo ofrecemos soluciones. También acompañamos a nuestros clientes en el proceso de cambio. Esto significa ayudar, explicar, asesorar y generar confianza. Cambiar de paradigma no es fácil. Pasar de tener coche (propiedad) a usarlo como servicio (renting), o del motor de combustión al eléctrico, implica cambiar hábitos. También hay otros cambios menos visibles, por ejemplo, aceptar piezas remanufacturadas, que alargan la vida del coche sin perder calidad ni seguridad. Dentro de la empresa pasa lo mismo. Necesitamos equipos abiertos al cambio, que quieran innovar y que estén comprometidos con la sostenibilidad. Y hacia fuera, hay que explicar bien el mensaje: la movilidad sostenible no es una obligación, pero ha de ser una opción rentable y eficiente para que sea adoptada por las empresas. En resumen: La tecnología es importante, pero el éxito depende de las personas, de la eficiencia… y de que el modelo sea rentable, aplicando siempre el sentido común. David Henche: Desde Forética habláis son muchas las compañías que quieren transformarse. ¿Cuál dirías que es el principal bloqueo que sigue frenando el cambio real en las empresas? Jaime de la Hoz: Es lógico que las empresas quieran transformarse. No solo desde un punto de vista moral o ético, que es más subjetivo y depende de cada uno, sino porque es económicamente rentable. Existe evidencia de sobra que demuestra que la sostenibilidad es rentable desde hace décadas: por mejoras de eficiencia, por autosuficiencia energética y de acceso a materiales críticos, por la seguridad que se transmite a potenciales inversores… En fin, podría seguir así todo el día, pero creo que entiendes mi mensaje. Quizás el mayor bloqueo no sea exclusivamente dentro de la empresa, sino sobre la percepción en general. Sí es cierto que, con mayor frecuencia, la sociedad está cada vez más concienciada sobre estos temas, sobre todo los más jóvenes. A pesar de ello, sigue habiendo cierta resistencia o percepciones que no son del todo correctas. Te pongo un ejemplo, que además hemos comentado tú y yo en numerosas ocasiones: un producto por ser refabricado o remanufacturado no quiere decir que sea de peor calidad, sino que en algunos casos es incluso de mayor calidad que uno nuevo. Sin embargo, esa "etiqueta" puede generar rechazo o desconfianza por parte del consumidor. En este sentido, es crucial que sigamos divulgando y desmitificando estos "hechos" para que el consumidor pueda tomar una decisión basada en información transparente y completa. Dicho esto, antes de convencer a los consumidores, debemos compartir este mensaje y cultura internamente, y una vez creamos en esto, estaremos preparados para compartirlo con el mundo. Jorge Motino: En procesos de cambio tan ambiciosos siempre hay incertidumbre y resistencia. ¿Ha habido algún momento especialmente difícil que pusiera a prueba tu resiliencia profesional? David Henche: Pues afortunadamente no ha habido uno sino muchos. Nos pagan para resolver problemas, para innovar, para hacer que las cosas cambien a mejor y eso siempre está en contacto con el conflicto, con la incertidumbre, con lo desconocido. Si las circunstancias ponen a prueba tu resiliencia profesional es que estás en el sitio correcto en el momento adecuado. No es nada malo, no es un drama, es el escenario perfecto para poner en práctica tu conocimiento, tus ganas de trabajar y de hacer que las cosas cambien. Jaime de la Hoz: En un entorno tan exigente y cambiante, ¿qué haces para desconectar de verdad y volver a conectar contigo mismo fuera del trabajo? David Henche: Hay muchas cosas que me gustan, pero hay 3 cosas que me apasionan. Lo primero, sin duda, mis perras, tengo dos labradoras y lo que más me gusta en este mundo es pasear con ellas por el campo. Cocinar, me encanta andar metido entre fogones. Me gusta comer y me gusta preparar lo que como y, aún más, hacerlo para familia y amigos y, por lo que dicen, creo que no se me da mal del todo. Y el golf, me encanta jugar, sobre todo hacerlo con mis amigos, pero con desconocidos es siempre una buena oportunidad para conocer gente y eso es un plus. Me encanta estar en el campo es siempre un reto y es siempre divertido. David Henche: Después de todos estos años de transformación profesional, ¿qué crees que has aprendido sobre ti mismo que antes no veías? Jorge Motino: A ser paciente, sobre todo. Creo que siempre he querido las cosas de manera inmediata. De hecho, en otros puestos de trabajo muy diferentes al actual he trabajado mucho la inmediatez y la improvisación. Pero con la sostenibilidad hay que ser paciente, hay que planificar bien las cosas y comunicarlas en base a un previo trabajo técnico. La recopilación de información lleva su tiempo y, lograr entender conceptos de aquí y allá, más todavía. Es importante dedicarle tiempo a saber plasmar esas ideas en un informe o en una diapositiva para poder transmitir el mensaje con solidez y avanzar hacia el vínculo entre sostenibilidad y desarrollo empresarial. Jorge Motino: ¿Hay alguna conversación, experiencia o incluso fracaso que haya cambiado profundamente tu forma de entender el propósito y el impacto personal? David Henche: La verdad es que creo poco en hitos traumáticos y más en una evolución basada en la experiencia, en cómo en las cosas que te van ocurriendo, algunas buenas y otras no tan buenas y tanto en el plano personal como en el plano profesional. Y sí, es cierto que hay algunos detalles que en algunos momentos aceleran ese proceso, pero pueden ser cosas sencillas, ver gente esforzándose sin un beneficio a corto plazo, conocer a gente que es muy profesional incluso en circunstancias complicadas, trabajar con líderes que se echan el equipo a la espalda cuando las cosas no van viento en popa.En resumen, a mí me mueve mucho más la inspiración que la catarsis. Jaime de la Hoz: ¿Qué es lo que más te ayuda a mantener los pies en la tierra? David Henche: Pues ocuparme de las cosas que quiero y que me importan, de mi gente, de mis perras. Lo que me mantiene centrado es esa pequeña felicidad vivir a diario, en ese sentido soy una persona creo que pragmática y sencilla no necesito grandes motivaciones, creo en lo bueno que nos rodea lo suficiente como para mantenerte consciente y operativo.
30 Junio 2026
Rincón del CISO
CyberLideria MGZN entrevista a Mar Capeáns, Doctora en Física de partículas e investigadora en el CERN. CyberLideria MGZN: ¿Qué fue lo que te atrapó de la física hasta el punto de querer construir tu carrera alrededor de ella? Mar Capeáns: Descubrir que la física no consiste en memorizar respuestas, fórmulas, teoremas, sino en aprender a formular buenas preguntas y encontrar la mejor manera de responderlas. A veces sola, pero la mayoría de las veces, colaborando con otros. En mi campo de trabajo, física de partículas, la relación entre descubrimientos y avances tecnológicos es muy estrecha. Y eso me sigue pareciendo fascinante. C.MGZN.: Trabajar cada día intentando entender cómo funciona el universo debe cambiar mucho la manera de mirar la realidad. ¿Cómo te ha cambiado a ti personalmente la ciencia? M.C.: Vivimos en una época en la que parece que debemos tener una opinión inmediata, sobre todo, pero la investigación te enseña precisamente lo contrario: a escuchar, a observar y a aceptar que a veces la respuesta correcta es "todavía no lo sabemos". Eso me ha hecho más paciente y también más optimista. Porque cuando uno ve todo lo que la humanidad ha conseguido comprender, resulta difícil no creer en nuestra capacidad para seguir avanzando. C.MGZN.: Has coordinado equipos internacionales, tecnologías imposibles y proyectos gigantescos. ¿Qué has descubierto sobre las personas cuando trabajas bajo tanta presión y con tanto talento junto? M.C.: Que la generosidad intelectual es tan importante como la inteligencia. He conocido científicos extraordinarios, pero las personas que más me han impresionado son aquellas capaces de compartir conocimiento, celebrar los éxitos colectivos, y conectar ideas que a primera vista parecían no tener relación. C.MGZN.: Hay quienes imaginan el CERN como algo casi de ciencia ficción. ¿Cuál es la escena más surrealista o inesperada que has vivido allí y que casi nadie imaginaría? M.C.: Uno de los momentos más extraordinarios que recuerdo es cuando me conecté por primera vez la World Wide Web en el CERN. Otro aspecto sorprendente es la forma de colaborar. Hay momentos en los que estás en una sala donde se hablan varios idiomas distintos, con expertos de disciplinas completamente diferentes intentando resolver un mismo problema. Y funciona. C. MGZN.: En entornos científicos tan exigentes, ¿hubo algún momento que pusiera realmente a prueba tu resiliencia y te obligara a reinventarte? M.C.: Más que un momento concreto, diría que ha sido una sucesión de etapas. Pasar de investigadora a líder de equipos, y después a responsabilidades estratégicas, implicó aprender habilidades completamente distintas. He aprendido que reinventarse no significa dejar atrás lo que eres, sino ampliar aquello que puedes llegar a ser. C.MGZN.: Muchas veces se habla de ciencia desde un lugar muy técnico. ¿Qué te gustaría que la sociedad entendiera sobre el lado humano que existe detrás de grandes investigaciones como las del CERN? M.C.: La ciencia no es una actividad aislada de la sociedad. Cuando investigamos cuestiones fundamentales sobre el universo, también desarrollamos tecnologías, herramientas y conocimiento que terminan encontrando aplicaciones con impacto real en la sociedad. En el CERN hay ejemplos muy conocidos, como la World Wide Web, pero también avances en computación, detectores, superconductividad o tecnologías médicas. Una carrera científica puede tomar muchos caminos: desde la investigación más fundamental hasta el desarrollo tecnológico o la búsqueda de aplicaciones que mejoren la vida de las personas. La ciencia combina la curiosidad por entender el mundo con la capacidad de transformar ese conocimiento en beneficio para la sociedad. C.MGZN.: Si pudieras sentarte hoy a cenar con la Mar que empezaba en el CERN hace 30 años, ¿qué crees que más le sorprendería de la mujer en la que te has convertido? M.C.: Creo que le sorprendería descubrir que he acabado dedicando tanto tiempo a las personas y a la organización como a la propia física, y que he disfrutado tanto con los cambios. Cuando llegué al CERN imaginaba una carrera centrada en detectores, experimentos y resultados científicos. Nunca habría pensado que acabaría encontrando el mismo interés en construir equipos, gestionar infraestructuras complejas o ayudar a crear las condiciones para que otros puedan hacer ciencia. C.MGZN.: Y para terminar: si tuvieras que explicarle a una niña de diez años por qué merece la pena seguir intentando entender el universo, ¿qué le dirías? M.C.: Le diría que la curiosidad es una de las fuerzas más poderosas que existen. Cada gran descubrimiento empezó porque alguien se atrevió a preguntar "¿y si...?". No importa si quieres ser científica, artista o ingeniera. Lo importante es no perder la capacidad de asombro. C.MGZN.: Hace días has participado en la jornada “Women Lead – Shaking science” organizada por ASEDECIA. ¿Qué te motivó a participar y qué mensajes les darías a las mujeres que comienzan ahora la carrera en ciencia? M.C.: Participé porque necesitamos visibilizar trayectorias diversas y mostrar que existen muchas maneras de desarrollar una carrera científica y de ejercer el liderazgo. A las mujeres que comienzan les diría que no intenten encajar en un molde que otros han diseñado para ellas. La ciencia necesita talento, pero también necesita perspectivas diferentes, experiencias distintas y formas diversas de liderar. No hay una única manera de ser científica, ni una única manera de ser líder. Lo importante es confiar en tu talento, prepararse bien, y mantener la curiosidad suficiente para aceptar nuevos retos cuando aparecen.
30 Junio 2026
Rincón del CISO
Sonia Pulgarín, directora de CyberLideria MGZN, entrevista a Daniel Rodríguez, director general de Redtrust. Sonia Pulgarín: En 2010 arrancasteis Redtrust prácticamente desde cero, en un mercado donde casi nadie hablaba todavía de identidad digital. ¿Qué recuerdas de aquel momento y qué te empujó realmente a dar el paso? Daniel Rodríguez: La verdad es que si algo recuerdo es la ilusión, el saber que estábamos haciendo algo que tenía utilidad real. Muchas veces, cuando estás en el mundo de los proyectos a medida acabas realizando proyectos que sabes que acabarán en algún cajón olvidados, ya que el planteamiento o el alcance pueden ser erróneos. En este caso era todo lo contrario, sabíamos que lo que íbamos a hacer tenía sentido a todos los niveles y la tecnología estaba muy poco explorada. Siempre es ilusionante para cualquiera con inquietud el poder tocar nuevas tecnologías y desarrollar algo novedoso. S.P.: En 2019 Redtrust pasó a formar parte de Keyfactor. ¿Qué fue lo más complejo de liderar una multinacional? D.R.: El paso de dirigir localmente a un equipo pequeño a crecer y formar parte de una multinacional es complejo por varios factores. El primero es gestionar el crecimiento debidamente, no morir de éxito. Pasamos de depender de créditos bancarios a tener recursos para crecer con total libertad. Obviamente con el incremento de recursos también llega el incremento de responsabilidades. Por suerte, para nosotros y el hambre que teníamos de expansión, tanto a nivel de producto como geográficamente nos vino de perlas, aún no se nos han acabado las nuevas ideas… S.P.: En un sector tan exigente y cambiante como la ciberseguridad, ¿qué has aprendido sobre gestionar equipos que no imaginabas cuando empezaste? D.R.: Cuando alguien como yo viene del mundo de la tecnología, intenta equiparar la gestión de personas a la creación de un algoritmo donde todas las piezas van a hacer lo que les corresponde para que todo salga bien… La realidad es bien distinta, así que tienes que aprender a convivir con márgenes de incertidumbre y es en este punto donde la experiencia en ciberseguridad me ha ayudado mucho. Intentar predecir todos los posibles vectores de ataque suele ser complicado, pero tener una buena estrategia para mitigar aquellos ataques inesperados es donde está la diferencia. Pues en la gestión de equipos es lo mismo, no todo va a salir como esperábamos al 100%, pero tenemos que saber en qué podemos arriesgar más o menos y sobre todo anticiparnos a posibles desviaciones del plan con tiempo suficiente. S.P.: ¿Cuál ha sido el momento en el que más se puso a prueba tu resiliencia como líder? D.R.: La realidad es que me considero una persona con suerte, creo que me ha ido bien desde el principio, quizá es sólo una percepción porque soy bastante optimista, así que intento aparcar los momentos complicados, aprender de ellos, pero guardarlos en un cajón. Creo que los momentos más complicados son los que tienen que ver con las vidas personales de la gente del equipo, como decía, no podemos obviar que los equipos los forman con personas, no robots y estar hablándole de métricas y problemas de la compañía a alguien que sabes que no está en su mejor momento personal a veces no tiene mucho sentido, así que estar centrado en esos casos siempre se hace complicado. S.P.: ¿Hay alguna experiencia personal que haya cambiado tu manera de entender a las personas dentro de una organización? D.R.: Creo que todos los eventos pasados nos hacen como somos… Supongo que mi experiencia personal y familiar, el tener como referentes a mis padres y mi hermano mayor -todos ellos mucho más inteligentes que yo- siempre me motivó para intentar superarme y demostrar algo. Esto, al cabo del tiempo, me llevó a entender que no nos define un número como puede ser tu cociente intelectual o las notas que sacas en la escuela, sino que podemos aportar valor de muchas otras maneras no tan fácilmente medibles, así que de alguna manera intento “evaluar” a la gente desde otro punto de vista, algo más amplio que el cortoplacismo de los resultados inmediatos. S.P.: ¿Qué faceta tuya sorprendería más a alguien que solo te conoce en el entorno profesional? D.R.: Uy, es difícil que yo sorprenda a alguien ya que soy muy abierto con mis cosas, creo que todo el mundo sabe casi todo de mí, la sorpresa les puede durar una semana si se han hecho una idea preconcebida de mí, así que una semana, lo que tardan en conocerme. S.P.: ¿Qué es algo que con los años has aprendido a valorar mucho más en tu vida personal que antes pasabas completamente por alto? D.R.: El silencio. El 90% de mi trabajo es comunicar, intentar que todo el mundo entienda qué es lo que espero. Así que antes solía ser el que interrumpía el silencio ya que de alguna manera me incomodaba. Hoy por hoy el silencio es una bendición. S.P.: Si mañana desaparecieran los cargos y los títulos, ¿cómo te gustaría que te definieran las personas que te conocen? D.R.: Una buena persona. Entiendo que hay diferentes tipos de liderazgo, pero no sabría hacerlo de una manera en la que mis decisiones no estuviesen enfocadas a favorecer a la mayoría de mis compañeros. Al final, no vamos a ser buena persona para todo el mundo, siempre vamos a ser el villano de alguien, pero lo importante es que la balanza se incline hacia el lado correcto.
30 Junio 2026
Rincón del CISO
Una nueva ofensiva internacional contra el cibercrimen ha conseguido debilitar dos de las infraestructuras de malware más activas de los últimos años. La conocida como Operación Endgame ha permitido intervenir los servidores utilizados por Amadey y Stealc, dos plataformas de malware como servicio (MaaS) ampliamente empleadas por grupos criminales para infectar equipos y sustraer información sensible. La actuación ha contado con la participación de investigadores de ESET, junto con Microsoft, Europol y diversas fuerzas de seguridad internacionales, además de compañías especializadas en inteligencia de amenazas. España, entre los países con mayor actividad de Amadey Uno de los datos más llamativos del análisis es la posición de España dentro del mapa mundial de infecciones detectadas por Amadey. Según la telemetría recopilada por ESET, el país se sitúa entre los cinco con mayor número de detecciones, junto a India, Turquía, Egipto y México. En el caso de Stealc, la mayor actividad se concentró en Estados Unidos, Polonia e Italia, aunque su distribución también ha sido global. Un golpe contra la infraestructura del cibercrimen El objetivo principal de la operación consistió en inutilizar los servidores de mando y control (C&C) que utilizaban ambas amenazas para comunicarse con los equipos infectados. Para ello, ESET aportó años de trabajo de investigación, incluyendo indicadores técnicos, claves de cifrado, identificadores de campañas, información sobre servidores comprometidos y miles de muestras analizadas automáticamente para facilitar la identificación de la infraestructura empleada por los atacantes. Toda esta inteligencia permitió a las fuerzas de seguridad localizar y actuar con mayor rapidez sobre los sistemas utilizados por los operadores del malware. Dos amenazas vendidas como un servicio Amadey y Stealc representan el modelo de negocio conocido como Malware-as-a-Service (MaaS), una modalidad que permite a delincuentes sin grandes conocimientos técnicos alquilar herramientas listas para lanzar campañas maliciosas. Amadey funciona principalmente como un cargador de malware (loader), capaz de instalar otras amenazas en los equipos comprometidos y añadir funciones de acceso remoto o robo de información. Stealc, por su parte, está especializado en el robo de datos. Su objetivo son las credenciales almacenadas en navegadores, clientes de correo electrónico, archivos de criptomonedas, cookies, plataformas de videojuegos y otra información de valor económico. Falsas actualizaciones y software pirateado La investigación revela que ambas amenazas se distribuían mediante diferentes técnicas de ingeniería social. Entre los métodos más frecuentes destacan las falsas actualizaciones de programas, instaladores de software pirateado y otros cargadores de malware utilizados para iniciar la infección. Una vez comprometido el dispositivo, los delincuentes obtenían acceso a información personal y corporativa que posteriormente podía utilizarse para fraudes, extorsiones o nuevos ataques. El mercado del malware sigue evolucionando Aunque la desarticulación de esta infraestructura supone un importante revés para los operadores de Amadey y Stealc, los expertos advierten de que el ecosistema del malware como servicio continúa creciendo y adaptándose rápidamente. Desde ESET aseguran que seguirán monitorizando ambas familias de malware para detectar posibles intentos de reconstruir su infraestructura y anticiparse a futuras campañas, en un contexto donde la colaboración internacional entre empresas tecnológicas y fuerzas de seguridad se ha convertido en una de las herramientas más eficaces para combatir el cibercrimen organizado.
29 Junio 2026
Rincón del CISO
El sistema de alertas sísmicas de Google envió avisos anticipados a miles de usuarios, demostrando el potencial de la tecnología móvil para reducir el impacto de los desastres naturales. Los devastadores terremotos que sacudieron Venezuela han vuelto a poner el foco en una tecnología capaz de marcar la diferencia en situaciones de emergencia. El Sistema de Alertas de Terremotos de Android, desarrollado por Google, consiguió enviar notificaciones a numerosos usuarios segundos antes de que comenzaran los temblores, proporcionando un valioso margen de reacción. Aunque esos segundos puedan parecer escasos, en un terremoto pueden ser suficientes para alejarse de una zona de riesgo, detener una actividad peligrosa o buscar refugio, aumentando las posibilidades de proteger la vida propia y la de quienes se encuentran alrededor. Una red mundial de detección sísmica A diferencia de un sistema capaz de predecir terremotos, la tecnología de Google detecta las primeras ondas sísmicas que se generan tras iniciarse un seísmo y calcula rápidamente su localización e intensidad. Para ello combina información procedente de miles de estaciones sismológicas con los sensores de movimiento integrados en millones de teléfonos Android distribuidos por todo el mundo. Cuando un número suficiente de dispositivos detecta una vibración compatible con un terremoto, el sistema analiza los datos en tiempo real y, si confirma el evento, envía automáticamente una alerta a los usuarios situados en las zonas que podrían verse afectadas. Gracias a esta arquitectura, Android se ha convertido en una de las mayores redes de detección sísmica existentes. Segundos que pueden salvar vidas El principal objetivo del sistema no es anticipar un terremoto antes de que ocurra, sino aprovechar la diferencia de velocidad entre las ondas sísmicas y las comunicaciones digitales. Las primeras ondas viajan más rápido que las destructivas, lo que permite que la alerta llegue antes de que el movimiento más intenso alcance determinadas zonas. Ese pequeño margen puede resultar decisivo para evacuar un edificio, apartarse de ventanas, detener maquinaria o suspender procedimientos críticos. Tras los terremotos registrados en Venezuela, numerosos usuarios compartieron en redes sociales que recibieron la notificación con varios segundos de antelación, tiempo suficiente para abandonar sus viviendas o ponerse a salvo antes de que comenzaran los movimientos más fuertes. La inteligencia artificial y los móviles, aliados frente a las emergencias El episodio también refleja cómo la combinación de sensores, análisis masivo de datos e inteligencia artificial está transformando la gestión de riesgos naturales. Aunque la ciencia sigue sin poder predecir con exactitud cuándo se producirá un terremoto, herramientas como el sistema de alertas de Android permiten ofrecer respuestas mucho más rápidas y coordinadas, reforzando la capacidad de reacción de la población y de los servicios de emergencia. La experiencia vivida en Venezuela demuestra que, en situaciones críticas, la tecnología no evita el desastre, pero sí puede proporcionar un tiempo precioso para actuar cuando cada segundo cuenta.
26 Junio 2026
Rincón del CISO
De ChatGPT a los agentes inteligentes: las capas ocultas que explican cómo funciona realmente la inteligencia artificial La inteligencia artificial está en todas partes. Desde asistentes como ChatGPT, Copilot o Gemini hasta herramientas capaces de generar imágenes, resumir reuniones o automatizar procesos empresariales. Sin embargo, pocos usuarios comprenden qué ocurre realmente detrás de estas tecnologías. Un gráfico que se ha hecho viral en redes sociales propone una explicación visual sencilla: la IA funciona como un iceberg. Lo que vemos en la superficie es solo una pequeña parte de una estructura mucho más compleja que lleva décadas evolucionando y que hoy impulsa la transformación digital de empresas y organizaciones de todo el mundo. La punta del iceberg: la IA que utilizamos cada día En la parte visible aparecen dos conceptos que están marcando la actualidad tecnológica: la IA Generativa y la IA Agéntica. La IA generativa engloba herramientas capaces de crear texto, imágenes, código, audio o vídeo a partir de instrucciones en lenguaje natural. Es la tecnología detrás de plataformas como ChatGPT, Microsoft Copilot, Claude o Gemini. Por encima emerge una nueva capa: la IA agéntica. Se trata de sistemas que no solo responden preguntas, sino que pueden planificar acciones, utilizar herramientas externas y ejecutar tareas de manera cada vez más autónoma. Muchos expertos consideran que esta será la próxima gran revolución de la inteligencia artificial. Bajo la superficie: los modelos que hacen posible la magia Lo que la mayoría de usuarios no ve son los grandes modelos de lenguaje (LLM), los modelos multimodales capaces de trabajar con diferentes tipos de contenido y las arquitecturas que permiten generar imágenes, texto o experiencias conversacionales avanzadas. Estas tecnologías son el motor que impulsa las aplicaciones que utilizan millones de personas cada día, aunque permanecen ocultas para el usuario final. La verdadera base de la revolución actual Si descendemos un nivel más encontramos el aprendizaje profundo o deep learning, considerado por muchos especialistas como el auténtico responsable del salto que ha dado la inteligencia artificial durante la última década. Esta disciplina utiliza redes neuronales avanzadas y arquitecturas como los transformers, una innovación que cambió por completo el desarrollo de la IA moderna y permitió la aparición de modelos capaces de comprender y generar lenguaje con una precisión nunca vista. Redes neuronales: el cerebro de la inteligencia artificial Por debajo se sitúan las redes neuronales artificiales, sistemas inspirados en el funcionamiento del cerebro humano que aprenden identificando patrones en enormes volúmenes de datos. Conceptos como funciones de activación, retropropagación o capas ocultas forman parte de esta infraestructura matemática que permite a las máquinas aprender de la experiencia y mejorar sus resultados. Los cimientos que comenzaron en los años 50 Aunque la popularización de la IA parece un fenómeno reciente, sus raíces se remontan a mediados del siglo XX. La base del iceberg está formada por disciplinas como la inteligencia artificial simbólica, los sistemas expertos, la representación del conocimiento y los modelos de razonamiento lógico. Estos enfoques sentaron las bases sobre las que décadas después se construiría la revolución tecnológica que vivimos hoy. Más allá de la tecnología: una cuestión estratégica para los líderes La popularidad de este gráfico refleja una realidad cada vez más evidente en las organizaciones. Comprender la inteligencia artificial ya no es una cuestión exclusiva de ingenieros o científicos de datos. A medida que la IA se integra en la toma de decisiones, la productividad y la estrategia empresarial, los directivos necesitan entender qué capacidades tienen realmente estas herramientas, cuáles son sus limitaciones y cómo pueden generar valor dentro de sus organizaciones. Porque, igual que sucede con un iceberg, la parte visible es solo una pequeña muestra de todo lo que ocurre debajo de la superficie.
25 Junio 2026
Rincón del CISO
A pocos días de que finalice la campaña de la Renta 2025, los expertos en ciberseguridad han detectado una nueva oleada de fraudes que aprovecha la expectativa de los contribuyentes que esperan recibir una devolución de Hacienda. El objetivo de los delincuentes ya no es únicamente obtener datos bancarios: ahora buscan también copias del DNI y credenciales de acceso a entidades financieras para cometer fraudes mucho más sofisticados. Según los investigadores de ESET, la campaña comienza con correos electrónicos que aparentan proceder de la Agencia Tributaria e informan al usuario de una supuesta devolución pendiente. El mensaje incluye un enlace que dirige a una página falsa diseñada para imitar la imagen y apariencia de la web oficial de Hacienda. Una vez dentro, la víctima es guiada a través de varios pasos en los que se le solicita información cada vez más sensible. Inicialmente se piden los datos de la tarjeta bancaria, incluyendo número, fecha de caducidad y código de seguridad. Posteriormente, los atacantes solicitan fotografías del DNI por ambas caras, un elemento que incrementa significativamente el riesgo de robo de identidad. Una cadena de fraude cada vez más sofisticada Los especialistas alertan de que esta campaña combina varias técnicas de ciberdelincuencia en una misma operación. Tras recopilar la información bancaria y la documentación personal, los delincuentes muestran un listado de entidades financieras para que la víctima seleccione su banco. A continuación, se presentan formularios que reproducen la apariencia de las plataformas de banca online, donde se solicitan credenciales de acceso y otros datos personales. El fraude culmina, en algunos casos, con una llamada telefónica en la que los atacantes se hacen pasar por empleados del banco para obtener códigos de autenticación o verificación necesarios para completar operaciones fraudulentas. Esta combinación de phishing, ingeniería social y robo de identidad permite a los ciberdelincuentes aumentar considerablemente sus posibilidades de éxito y acceder tanto a fondos económicos como a información personal de alto valor. El DNI, una pieza clave para los ciberdelincuentes La principal novedad de esta campaña es el interés por obtener imágenes del Documento Nacional de Identidad. Con esta documentación, los delincuentes pueden intentar abrir cuentas bancarias, contratar servicios, solicitar financiación o realizar otras operaciones haciéndose pasar por la víctima. Los expertos advierten de que compartir imágenes del DNI fuera de canales seguros supone un riesgo creciente, especialmente cuando se combina con información financiera y credenciales de acceso. Cómo protegerse Ante este tipo de ataques, los especialistas recuerdan que la Agencia Tributaria no solicita datos bancarios ni documentación personal mediante enlaces enviados por correo electrónico. Para reducir el riesgo de caer en estas trampas, recomiendan verificar siempre el remitente de los mensajes, evitar acceder a enlaces incluidos en correos inesperados, comprobar cuidadosamente las direcciones web antes de introducir información sensible y desconfiar de llamadas que soliciten códigos de verificación enviados por el banco. Con la campaña de la Renta entrando en su recta final, los ciberdelincuentes intensifican sus esfuerzos para aprovechar la urgencia y la confianza de los contribuyentes. Mantener una actitud crítica ante cualquier comunicación relacionada con devoluciones fiscales sigue siendo la mejor defensa frente a este tipo de amenazas.
23 Junio 2026
Rincón del CISO
En esta nueva edición de Futuro del Trabajo, Mayte Valverde, presidenta de Women in banking, conversa con Miguel Álvarez Tamariz-Martel, emprendedor y CEO de Kincode AI, el primer copiloto de cultura corporativa, que ayuda a las organizaciones a convertir su cultura en una verdadera ventaja competitiva en la era de la IA. Tras desarrollar parte de su carrera en Amazon, decidió dar un giro profesional para ayudar a las organizaciones a su cultura, algo tan complejo como decisivo. En un momento en el que la inteligencia artificial está transformando la forma de trabajar, Miguel defiende que el verdadero reto no está solo en la tecnología, sino en comprender qué ocurre dentro de los equipos cuando las cosas funcionan... y también cuando dejan de funcionar. Mayte Valverde: Tras una carrera en una compañía tan exigente y referente como Amazon, decidiste dejar una trayectoria consolidada para emprender. ¿Hubo algún momento concreto en el que te diste cuenta de que querías resolver un problema que las organizaciones aún no estaban viendo con suficiente claridad? Miguel Álvarez: Sí, en Amazon estuve casi 8 años y tuve la gran oportunidad de ser Bar Raiser – el guardián de la cultura – durante más de 2 años. Esa experiencia es la que me permitió entender cómo gestionar equipos de personas a esa escala, cómo transformar y medir una cultura en tiempo real. Tengo muchos amigos que trabajan en el mundo de Personas y Cultura, y me embarqué en una pequeña investigación para ver cómo lo hacen otras compañías. En esta investigación surgieron 2 cosas claves: (i) cómo las nuevas generaciones y métodos de trabajo nos llevan a tomar decisiones más ágiles y basadas en datos – por lo que no podemos esperar a recopilar estos datos de año en año, y (ii) la necesidad de establecer unos procesos muy bien definidos en toda la compañía que nos permitan implantar los comportamientos adecuados. M.V.: Durante años hemos hablado de estrategia, tecnología o innovación, pero la cultura ha quedado muchas veces en segundo plano. ¿Por qué crees que las organizaciones que mejor entiendan su cultura serán las que mejor se adapten al futuro del trabajo? M.A.: Vivimos un momento de revolución que nos lleva a repensar y acelerar la manera de trabajar – obviamente generado por la IA-. Esto solo es posible si nuestras personas tienen el enfoque adecuado, los comportamientos, que permiten entender el cambio y liderarlo. Todos hemos estudiado en la universidad o máster cómo han caído grandes corporaciones por no tener una cultura conscientemente establecida, medida y alineada con estar siempre cerca del cliente e innovando – Kodak, Blockbuster, Nokia, Blackberry, … El punto clave es entender la cultura y gestionarla proactivamente, para fomentar los comportamientos que nos ayuden a liderar esta revolución. Ejemplos muy claros son agilidad en la toma de decisiones, o la capacidad de innovación de una organización. Son componentes de la cultura medibles. La cultura al final es la única ventaja competitiva de las organizaciones humanas en el largo plazo. M.V.: La inteligencia artificial está transformando la forma en la que analizamos datos y tomamos decisiones. ¿Qué aspectos de la cultura organizativa crees que podremos comprender en los próximos años gracias a la IA que hasta ahora permanecían invisibles para los líderes? M.A.: Lo más importante de la cultura es que, aunque es conocido que ‘se come a la estrategia o las operaciones para desayunar’ (según Peter Drucker) todavía los líderes no lo ven como un impacto directo en la cuenta de resultados. Gracias a la IA estamos pudiendo ligar completamente el cambio en comportamientos de la organización, la definición de nuevas rutinas, con el impacto en la cuenta de resultados. Ahí se convierte en imprescindible para las organizaciones. Relacionado con el impacto en cuenta de resultados, nos permite medir cómo cada intervención cultural tiene un impacto en los comportamientos de nuestros empleados. Pasamos a tener el ciclo completo de la transformación cultural, que es el motor de la empresa. M.V.: En un momento en el que la automatización y la IA están redefiniendo muchos puestos de trabajo, ¿qué elementos profundamente humanos seguirán marcando la diferencia entre las organizaciones que prosperen y las que se queden atrás? M.A.: Mi madre, que fue la primera Socia mujer de lo que hoy es NTT Data (anteriormente DMR Consulting, luego Everis) me dice que ‘el diablo está en los detalles’, refiriéndose a que un alto porcentaje de los procesos o automatismos se podrán resolver con la IA, pero seguiremos teniendo esos detalles que requieren de las capacidades de un humano. Las capacidades que yo considero más relevantes son, entre otras, el pensamiento crítico y la empatía. Seguiremos necesitando personas que puedan entender a otras personas, para definir procesos o desbloquear situaciones. Imagínate una negociación donde una IA no puede ceder y la otra IA tampoco puede ceder. Entre personas, se buscan soluciones, se comprenden los puntos de vista, las emociones, y se evoluciona y crece. La IA siempre va a ser una herramienta para los humanos. Es decir, un utensilio para mejorar nuestra forma de trabajar. M.V.: Si pudieras observar un único indicador para saber si una organización tiene futuro dentro de cinco años, ¿qué mirarías? ¿Qué suele ocurrir dentro de una empresa mucho antes de que aparezcan los problemas en los resultados de negocio? M.A.: Miraría 2 cosas: Lo cerca que está de sus clientes. Cuanto más cerca estás de un cliente, mejor entiendes sus necesidades y más puedes asegurar que tus productos/soluciones se adecúan a esas necesidades. Esto te permite al final estar cerca del mercado y siempre innovando. Ya lo decía Jeff Bezos siempre, y es un mantra en Amazon – it’s always Day 1. Y el cómo trata a sus empleados. Y no hablo de Salario, Pizza o Ping Pong, hablo de generar un entorno donde cada empleado se sienta una persona, (i) tenga seguridad psicológica para trabajar cometer errores o mejorar, (ii) un sentimiento de propósito dentro de la organización, y (iii) una capacidad de ser vulnerables y compartir dentro de la organización – generar una comunidad. Las compañías dejan de escuchar a sus empleados antes de dejar de escuchar a sus clientes. M.V.: Eres emprendedor, lideras una empresa en crecimiento, has cambiado tu lugar de residencia en una gran ciudad para vivir frente al mar y además eres padre de tres hijos pequeños. En un entorno donde hablamos constantemente de productividad y rendimiento, ¿qué has aprendido sobre el equilibrio entre ambición profesional y vida personal? ¿Hay alguna rutina o principio que te ayude a mantener los pies en la tierra? M.A.: La pregunta más difícil de todas yo creo. Siempre intento fijarme en cómo lo han hecho mis padres – que considero un buen referente. Vida sólo hay una. No existe la vida profesional o personal. Si un sábado me llama un cliente con un problema, lo voy a resolver. Y si el martes a las 10, tengo que ir al colegio a ver a mi hijo actuar, voy a ir. El único principio clave es la gestión de expectativas. Prometer a un cliente que entregamos algo, y luego no hacerlo; o que iré a ver a mi hija a clase y luego no ir; ahí es cuando la vida se complica.
23 Junio 2026
Rincón del CISO
El Mundial de la FIFA 2026 no solo está movilizando a millones de aficionados en todo el mundo. También se ha convertido en un potente reclamo para los ciberdelincuentes, que están aprovechando el interés global por la competición para lanzar campañas masivas de phishing, distribuir malware y difundir falsas plataformas de streaming. Así lo revela un análisis de los investigadores de Netskope Threat Labs, que han detectado un importante incremento de la actividad maliciosa relacionada con el campeonato desde las semanas previas al inicio del torneo. El fútbol, un señuelo perfecto para los atacantes Los grandes eventos deportivos suelen convertirse en una oportunidad para el fraude digital, y el Mundial de 2026 no está siendo una excepción. Los expertos han observado cómo numerosas páginas fraudulentas utilizan la imagen y la popularidad de la competición para atraer a usuarios que buscan información, resultados o retransmisiones en directo. En una primera fase, los atacantes se apoyaron principalmente en técnicas de posicionamiento en buscadores para aumentar la visibilidad de sitios de phishing y páginas cargadas de adware. Muchas de estas campañas ya existían previamente, pero adaptaron su contenido y apariencia para aprovechar el tirón mediático del torneo. Sin embargo, con el inicio de la competición, la estrategia evolucionó. Los investigadores detectaron la aparición de nuevas plataformas falsas de streaming que prometían acceso gratuito a los partidos o actualizaciones en tiempo real. El objetivo real de estas páginas era distribuir software publicitario no deseado o recopilar información de las víctimas. Las amenazas se multiplican desde el comienzo del torneo Según los datos analizados durante los últimos tres meses, la actividad relacionada con este tipo de contenidos maliciosos fue creciendo de forma gradual conforme se acercaba la inauguración del Mundial. El punto más crítico llegó durante los primeros días de competición, cuando el volumen de usuarios que accedieron a páginas fraudulentas superó en más de cuatro veces los niveles registrados antes del comienzo del campeonato. Aunque posteriormente la actividad descendió ligeramente, los niveles actuales continúan muy por encima de los observados antes del evento, lo que confirma que el interés por el Mundial sigue siendo aprovechado por los ciberdelincuentes para captar nuevas víctimas. España y Uruguay concentran más de la mitad de las visitas Uno de los aspectos más llamativos del estudio es la distribución geográfica de los accesos a estos contenidos maliciosos. España y Uruguay acumulan conjuntamente más del 50% de todas las visitas registradas a sitios fraudulentos relacionados con el Mundial. Tras ellos aparecen países como Reino Unido, Estados Unidos, Canadá y México, que representan más de una cuarta parte del tráfico detectado. Los analistas destacan una coincidencia significativa: los seis países con mayor volumen de accesos son selecciones participantes en la Copa del Mundo, lo que demuestra la relación directa entre el interés de los aficionados y el éxito de estas campañas de fraude. Cómo protegerse frente a las falsas retransmisiones Los expertos recomiendan extremar la precaución al buscar enlaces para ver partidos en directo, especialmente cuando proceden de resultados patrocinados, redes sociales o páginas poco conocidas. Entre las principales medidas de protección destacan: Utilizar únicamente plataformas oficiales de retransmisión. Verificar cuidadosamente las direcciones web antes de introducir credenciales. Evitar descargar aplicaciones o complementos para visualizar partidos. Mantener actualizados navegadores, sistemas operativos y soluciones de seguridad. Desconfiar de ofertas o accesos gratuitos que parezcan demasiado atractivos. Con millones de aficionados conectados durante las próximas semanas, los especialistas advierten de que el Mundial seguirá siendo uno de los principales reclamos para las campañas de fraude digital a escala global. El entusiasmo por el fútbol puede convertirse en una puerta de entrada para los ciberdelincuentes si los usuarios bajan la guardia.
22 Junio 2026
Rincón del CISO
Durante años, el ransomware se convirtió en la principal pesadilla de los responsables de ciberseguridad. Sin embargo, los ciberdelincuentes están cambiando de estrategia. En lugar de cifrar sistemas y paralizar operaciones, cada vez apuestan más por una táctica más rápida y rentable: robar información sensible y amenazar con hacerla pública. Un reciente análisis de Unit 42, la división de inteligencia de amenazas de Palo Alto Networks, revela que la extorsión basada exclusivamente en la filtración de datos está ganando terreno a gran velocidad. Según el informe Global Incident Response Report 2026, los ataques que incluían cifrado de sistemas representaron el 78% de los incidentes registrados en 2025, una cifra significativamente inferior a la observada en los cuatro años anteriores, cuando superaban habitualmente el 90%. El dato se convierte en el nuevo rehén La evolución responde a una realidad cada vez más evidente: muchas organizaciones han mejorado sus capacidades de recuperación ante desastres y copias de seguridad, reduciendo la eficacia de los ataques tradicionales de ransomware. Ante esta situación, los atacantes han encontrado una vía más efectiva para presionar a sus víctimas. La exposición de información confidencial puede desencadenar sanciones regulatorias, demandas legales, pérdida de clientes y un importante daño reputacional, consecuencias que en muchos casos generan más preocupación que la propia interrupción operativa. Grupos especializados como ShinyHunters o CLOP ya han demostrado cómo el robo masivo de datos puede convertirse en una herramienta de extorsión extremadamente lucrativa. La inteligencia artificial acelera los ataques La irrupción de la inteligencia artificial está multiplicando además la velocidad de las operaciones criminales. Los investigadores señalan que los ciberdelincuentes utilizan IA para automatizar la búsqueda de vulnerabilidades, identificar objetivos prioritarios y optimizar campañas de ataque. Como consecuencia, el tiempo necesario para acceder a una red y extraer información se ha reducido drásticamente. De hecho, algunos incidentes analizados muestran que los atacantes son capaces de pasar del acceso inicial al robo completo de datos en poco más de una hora. Empresas medianas, el objetivo preferido Los ataques centrados exclusivamente en la exfiltración de datos se dirigieron especialmente durante 2025 a compañías de servicios profesionales, organizaciones sanitarias y empresas de servicios al consumidor. Las empresas medianas concentraron cerca de dos tercios de las víctimas registradas, convirtiéndose en uno de los objetivos más atractivos para los grupos criminales por su combinación de recursos valiosos y menores capacidades de defensa. Por su parte, el sector de la construcción experimentó uno de los mayores incrementos de actividad maliciosa. La información relacionada con licitaciones, proyectos, contratos y planificación financiera se ha convertido en un activo especialmente codiciado por los atacantes. El coste de una filtración supera ya los cinco millones de dólares Las consecuencias económicas tampoco dejan de crecer. El coste medio asociado a un incidente de extorsión basado en el robo de información supera actualmente los cinco millones de dólares, pudiendo duplicarse en casos de gran impacto o exposición masiva de datos. La nueva prioridad: proteger la información Los expertos coinciden en que las organizaciones deberán replantear sus estrategias de defensa. Ya no basta con prepararse para recuperar sistemas cifrados; ahora resulta imprescindible detectar accesos no autorizados, controlar el movimiento de datos sensibles y responder con rapidez ante cualquier intento de exfiltración. En un escenario donde la inteligencia artificial potencia tanto la defensa como el ataque, la protección del dato se perfila como uno de los grandes retos de la ciberseguridad para los próximos años. La pregunta ya no es cuánto tardarán los atacantes en bloquear una empresa, sino cuánto tardarán en llevarse su información más valiosa.
19 Junio 2026
Rincón del CISO
La inteligencia artificial continúa avanzando a gran velocidad, pero también crecen las dudas sobre cómo transformará el empleo, la creatividad y el papel de las personas en la economía del futuro. Así lo plantea Brad Smith en una extensa reflexión sobre IA, trabajo y nuevas generaciones publicada recientemente. El directivo de Microsoft advierte de que los estudiantes y recién graduados comienzan a mostrar preocupación por el impacto que la inteligencia artificial puede tener sobre sus oportunidades laborales y sobre el equilibrio entre automatización y capacidad humana. Universidades, IA y rechazo generacional Uno de los episodios que menciona Smith ocurrió durante recientes ceremonias de graduación en universidades estadounidenses, donde algunas referencias a la IA generaron reacciones críticas e incluso abucheos entre estudiantes. Para el presidente de Microsoft, estas respuestas reflejan una señal que la industria tecnológica debe escuchar con atención: las nuevas generaciones quieren participar en la conversación sobre cómo y cuándo debe utilizarse la inteligencia artificial. Según explica, aunque los jóvenes son quienes más rápido adoptan las nuevas tecnologías digitales, también empiezan a cuestionar sus consecuencias sociales y laborales. Un debate que se repite con cada revolución tecnológica Smith compara el momento actual con otros grandes cambios tecnológicos de la historia. Recuerda cómo, en el siglo XIX, la aparición de la fotografía llevó a muchos a pensar que la pintura desaparecería. Sin embargo, ocurrió lo contrario: el arte evolucionó hacia nuevas formas de creatividad y expresión. El directivo sostiene que la inteligencia artificial podría seguir un camino similar, transformando profesiones y tareas, pero también creando nuevas oportunidades y formas de trabajo. El miedo a la automatización La preocupación de los jóvenes no surge únicamente de la tecnología. Smith señala que muchos recién graduados se enfrentan a: automatización de tareas básicas, incertidumbre económica, reducción de plantillas en sectores tecnológicos, tensiones geopolíticas, y un mercado laboral más competitivo. Además, destaca que esta generación ya vivió parte de su formación académica durante la pandemia, marcada por la digitalización acelerada y el aislamiento social. Ahora, la llegada de la IA aumenta la sensación de incertidumbre sobre el futuro profesional. La IA no sustituye todas las capacidades humanas Pese a las preocupaciones, Smith defiende que la IA ofrece mejores resultados cuando se utiliza como herramienta para potenciar capacidades humanas y no como un sustituto completo del trabajo de las personas. En este sentido, pone como ejemplo proyectos donde la inteligencia artificial ya ayuda a: detectar incendios forestales, mejorar diagnósticos, eliminar minas terrestres, o impulsar prácticas agrícolas más eficientes. Según el ejecutivo, la clave está en utilizar la IA para ampliar el impacto del conocimiento humano y no para eliminarlo. Las habilidades humanas ganan importancia En su análisis, Smith insiste en que las capacidades más valiosas en los próximos años serán precisamente aquellas más difíciles de automatizar. Entre ellas destaca: la creatividad, la curiosidad, la empatía, la comunicación, el criterio, y la capacidad de adaptación. También considera que las personas deberán aprender a convivir y colaborar con sistemas de inteligencia artificial en entornos laborales híbridos. La IA transformará el trabajo, pero no de inmediato El presidente de Microsoft recuerda además que las grandes transformaciones tecnológicas históricamente requieren tiempo. Aunque la inteligencia artificial generativa ha crecido rápidamente desde la aparición de herramientas como ChatGPT, Smith señala que la adopción masiva y el impacto profundo sobre el mercado laboral podrían desarrollarse a lo largo de décadas y no en apenas unos años. En este contexto, defiende evitar tanto el alarmismo como la precipitación. Empresas, datos y soberanía tecnológica Otro de los puntos clave de su reflexión es el papel estratégico que tendrán los datos y la inteligencia artificial dentro de las organizaciones. Smith considera que las empresas necesitarán desarrollar capacidades propias de IA para mantener el control sobre: su conocimiento interno, su propiedad intelectual, y sus procesos de innovación. A su juicio, la soberanía tecnológica ya no afecta únicamente a gobiernos y países, sino también a compañías que buscan proteger su ventaja competitiva. El gran reto: equilibrar innovación y valores humanos Las reflexiones de Brad Smith reflejan uno de los debates más relevantes de la actualidad tecnológica: cómo aprovechar el potencial de la inteligencia artificial sin perder de vista el valor del trabajo humano y el impacto social de la automatización. Mientras la IA sigue transformando industrias enteras, las nuevas generaciones empiezan a reclamar un papel más activo en la definición del futuro digital. Y el mensaje, según el propio Smith, es claro: la tecnología puede cambiar, pero la capacidad de decisión, la creatividad y la dignidad humana deben seguir ocupando el centro.
17 Junio 2026
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