Opinión
Durante años nos hemos relacionado con la tecnología según la lógica que ella imponía. Pulsábamos botones, rellenábamos formularios y recorríamos pantallas en un orden prefijado. Para pedir una cita médica, comprar un billete o realizar una transferencia, debíamos traducir nuestra necesidad al lenguaje del sistema. La inteligencia artificial generativa empezó a invertir esa relación. Los chatbots nos permitieron expresar en lenguaje natural lo que necesitábamos. Pero estos sistemas se limitaban, en gran medida, a proporcionarnos información: podían decirnos cómo hacer algo, pero no hacerlo por nosotros. Los agentes añaden ahora un paso decisivo: no solo responden o recomiendan, sino que pueden interpretar un objetivo, planificar, utilizar herramientas y ejecutar determinadas acciones en nuestro nombre. Conviene no confundir esa capacidad con una autonomía plena ni con una inteligencia infalible. Un agente actúa a partir de las instrucciones recibidas, la información a la que accede y las herramientas que tiene permitidas. Puede decidir cómo avanzar hacia un objetivo, pero carece de criterio propio sobre lo conveniente, justo o aceptable. Tampoco responde moralmente por sus actos. Además, un error pequeño puede trasladarse a las siguientes acciones: una fecha mal interpretada, una preferencia tomada como una orden o una información incorrecta pueden alterar todo el proceso. La velocidad del cambio obliga, sin embargo, a mirar más allá de las limitaciones actuales. Deloitte -“Autonomous generative AI agents: Under development”- señala que los agentes pueden dividir una tarea compleja en distintas etapas, ejecutarlas, recurrir a herramientas y tratar de superar obstáculos inesperados. McKinsey -–“Seizing the agentic AI advantage-apunta que la IA agéntica puede automatizar procesos empresariales con múltiples pasos, personas y sistemas. Ambas consultoras subrayan también que la tecnología sigue necesitando supervisión, fiabilidad y una gobernanza adecuada. Ya estamos conviviendo con sistemas capaces de actuar. Nuestra relación con la tecnología cada vez es más natural y conversacional. Pedimos a nuestros agentes que, con las autorizaciones necesarias, preparen una reunión, comparen alternativas, organicen un viaje o tramiten una gestión. Estamos dejando de darles únicamente instrucciones aisladas para encomendarles objetivos. También normalizaremos que actúen en nuestro nombre. Y ahí comienza el verdadero reto. Tendremos que decidir qué les permitimos hacer, con qué autonomía y dentro de qué límites. No es lo mismo ordenar documentos que realizar un pago, formalizar una contratación o responder a un cliente. Cuanto más difícil sea revertir una acción y mayor sea su impacto, más necesaria es la supervisión humana. Delegar una acción no equivale a delegar la responsabilidad. Necesitaremos permisos graduados, trazabilidad, capacidad para detener los procesos y espacios reservados a la decisión humana. Es fundamental proteger los datos, las credenciales y los sistemas a los que accedan. El riesgo no consiste solo en que se equivoquen, sino en que dejemos de cuestionarlos. Los agentes nos están llevando, además, a entender mejor cómo decidimos. Las personas nos apoyamos en la experiencia, la intuición, los valores y un contexto que muchas veces no sabemos explicar. Para orientarlos tendremos que definir qué queremos conseguir, qué riesgos no estamos dispuestos a asumir y qué criterio debe prevalecer cuando varios objetivos entren en conflicto. El éxito de la colaboración con la IA dependerá de cómo se repartan las funciones y de cuándo sepamos confiar, comprobar o intervenir. La era de los agentes no será solo la de unas máquinas capaces de hacer más. Será también la de las personas, que tendrán que aprender a expresar de forma más consciente y explícita sus propósitos. Quizá la competencia más valiosa no sea aprender a dar órdenes a una inteligencia artificial, sino conservar el criterio para decidir cuáles merece la pena dar. Amparo Sánchez-Rey Data &AI Lead Iberia en Coca-Cola Europacific Partners
31 Agosto 2026
Rincón del CISO
Lola Samblas, Global product manager de Santander Consumer Finance, conversa con Federico Flórez, consejero independiente y miembro del Consejo Asesor de CyberLideria Federico Flórez: Con respecto a tu trayectoria profesional, Lola, ¿qué decisión marcó especialmente tu forma de entender el trabajo y tu vida personal? Lola Samblas: El momento de mi trayectoria profesional que marcó un antes y un después fue mi salida de Orange, hace ahora nueve años. Después de diecisiete años trabajando allí, en una reorganización tuve una salida no voluntaria. Eso me marcó mucho por varios motivos. Siempre me ha gustado ser la arquitecta de mi vida y pensaba que era la dueña, la que era capaz de decidir el próximo paso. Esta circunstancia me hizo ver que, igual que cuando conduces responsablemente piensas que no tienes por qué tener un accidente, de repente alguien puede arrollarte y cambiar tu vida. También me hizo ver la fragilidad y la vulnerabilidad que podemos tener algunos empleados en las empresas en las que entregas tu vida. Y me costó mucho trabajo encontrar mi personalidad y mi identidad. Después de llevar 17 años en una empresa, es muy fácil que confundas lo que eres con el cargo que ocupas y la empresa en la que estás. Cuando pasó eso dije: ¿quién es Lola más allá de la tarjeta y de lo que ponía? Me costó mucho, pero conseguí redescubrirme. Además, empecé a percibir que la edad sí que cuenta a la hora de encontrar trabajo. Profesionalmente, ese hito marcó un antes y un después. L.S.: Después de tantos años liderando innovación y tecnología en grandes compañías, ¿qué has aprendido sobre el talento? F.F.: Lo que he aprendido es que es absolutamente crítico si quieres tener éxito. La innovación depende de la creatividad de las personas, de las ideas y de su conocimiento. La labor de un líder de innovación es rodearse de un buen equipo, darles las herramientas para que estén motivados y sean capaces de sugerir ideas, probar cosas y asumir que hay fracasos en esas pruebas y que no todo sale bien. La innovación va de equipos conjuntos, de muchas personas con diferentes skills y diferentes carreras. Esos equipos hay que crearlos, motivarlos y conservarlos. No existirá un líder de innovación sin un buen equipo detrás. El talento es el aspecto crítico cuando manejas un grupo de trabajo de este tipo. L.S.: Ahora se habla mucho de resiliencia. ¿Crees que es algo que se desarrolla en los momentos difíciles o hay personas que nacen con una capacidad innata para ser resilientes? F.F.: Creo que son ambas cosas. La resiliencia hoy en día es muy importante por todo lo relacionado con la continuidad de negocio, los ciberataques y la parada de la operación de una compañía. Las personas tienen que tener una actitud de saber enfrentarse a un problema, cambiar cosas, sugerir y actuar en entornos críticos cuando hay un verdadero problema de operación. Hay personas que tienen más capacidades para ello, pero, sin duda, también hay que formarlas. Todo lo que es formación en soft skills, que permita que esas personas tengan empatía, trabajen mejor en equipo, tengan más disponibilidad y sean más flexibles, se entrena. Hay que elegir personas con esas capacidades y entrenarlas. Creo que son ambas cosas: hay que nacer y hay que entrenarse. F.F.: Tú trabajas en un entorno que evoluciona constantemente y en el que el cambio es habitual. ¿Qué actitud marca realmente la diferencia entre quienes avanzan y quienes se quedan atrás? L.S.: Soy ingeniera de telecomunicaciones y estoy en el Departamento de Innovación de Santander Consumer Bank, así que estoy en un entorno que continuamente cambia. Al contrario de lo que pueda parecer ahora que está muy de moda querer saber cada vez más cosas técnicas, creo que los equipos y las personas que sobreviven y avanzan son las que son capaces de adaptarse. Como ya dijo Darwin, no sobrevive ni el más listo ni el más fuerte, sobrevive el que es capaz de adaptarse y transformarse al entorno. Esa es la diferencia: tener la actitud, las ganas y la curiosidad para seguir aprendiendo, pero, sobre todo, saber dar el siguiente paso y adaptarte. Muchas veces no es cómodo y supone salir de la zona de confort. F.F.: Estamos en un momento en el que la tecnología está en todas partes y la IA va a transformar la forma de hacer las cosas. Habrá cambios en los procesos de negocio, surgirán nuevos negocios y desaparecerán perfiles profesionales. ¿Qué crees que las empresas y sus líderes nunca deberían perder de vista en este entorno? L.S.: En este mundo cada vez más tecnológico y en una sociedad donde medimos el éxito por la productividad y la rentabilidad de las operaciones, creo que las empresas no tienen que perder de vista que detrás de cada proceso a transformar, de cada tarea a optimizar y de cada fusión están las personas. La tecnología de por sí no tiene ningún sentido si no es para satisfacer a las personas, hacer mejor su vida, crear valor y también hacernos mejores personas. A veces me da un poco de miedo que, después de esta revolución, vivamos mejor pero seamos menos humanos. Además, es la primera revolución en la que los trabajadores educados, formados y con carrera nos vamos a ver afectados. No debemos perder nuestra capacidad de sorprendernos, de innovar y de intuir. Las capacidades innatas de la persona tienen que prevalecer. Soy una enamorada de la IA, pero no hay que olvidar lo que somos, la esencia del ser humano. L.S.: Y detrás del cargo está la persona. ¿Qué pequeño hábito o momento cotidiano te ayuda a desconectar cuando las semanas se complican? F.F.: Soy muy fan de los deportes. Me encanta hacer deporte, jugar al golf, nadar e ir al gimnasio. Me relaja mucho y me aísla completamente de los problemas que pueda haber en el trabajo o en la vida. Eso, combinado con una vida social que se compone de familia y amigos, me desconecta totalmente del trabajo. Lo necesito para hacer un intermedio y parar un poco. También practico yoga durante la semana. La combinación perfecta es tener la mente tranquila, el cuerpo tranquilo y poder disfrutar de las cosas cotidianas. F.F.: Y tú, Lola, fuera del trabajo, ¿qué momentos te ayudan a desconectar y dejar a un lado las preocupaciones? L.S.: Hay dos cosas que me ayudan a desconectar y parar. Una es escribir. Empecé a hacerlo en modo terapéutico, escribiendo mis sentimientos, y me he dado cuenta de que al escribir soy capaz de ordenar mis pensamientos y conectarlos. Lo llamo “pensamientos desordenados”, porque escribo sobre cosas muy variopintas. Otra cosa que me encanta es andar, caminar por la montaña, porque me hace trascender y olvidarme de todo el ruido que a veces hay en el trabajo. Y, por supuesto, la vida social, las copas y los amigos. F.F.: Para terminar, entrando en ese lado más personal de la filosofía de vida y la forma de trabajar que llamamos “Código Fuente”, ¿cómo definirías el tuyo? L.S.: Lo que me define es mi interés por estar aprendiendo continuamente. Me defino como una eterna aprendiz, pero también me encantan las personas y ayudar a las personas. Así que diría: conocimiento al servicio de las personas para vivir mejor. Ese podría ser mi código fuente. L.S.: ¿Y cuál sería el tuyo? F.F.: Me gusta la pasión en el sentido de hacer cosas distintas, probar cosas nuevas e innovar. Y también intento practicar la escucha. Creo que se puede aprender mucho de las personas y escuchamos muy poco. Otra cosa que he intentado mantener toda la vida, aparte de la formación permanente, es la mejora constante. No quiero quedarme parado, quiero aprender continuamente cosas nuevas. Es una actitud de cambiar y mejorar permanentemente.
31 Agosto 2026
ESG
«La gestión es hacer las cosas bien; el liderazgo es hacer lo correcto». Peter Drucker El ecosistema de la ciberseguridad actual se mueve a un ritmo que desafía la capacidad de respuesta humana. La inteligencia artificial generativa redacta código a velocidad récord y automatiza ataques complejos en milisegundos, mientras que las juntas directivas exigen informes de materialidad y respuestas en tiempo real. En este entorno hiperconectado, los CISOs y directores de tecnología se enfrentan a una paradoja: cuanto más automatizados están los sistemas, más crítico y escaso se vuelve el factor humano. La tecnología puede optimizar la telemetría, pero solo un liderazgo auténtico basado en la transparencia y la confianza puede sostener una organización verdaderamente resiliente. El coste invisible de la inmediatez: La epidemia del Burnout La presión sobre los líderes de seguridad ha dejado de ser un reto puramente técnico para convertirse en un riesgo crítico de continuidad de negocio. Los datos sectoriales más recientes demuestran que el modelo actual es insostenible: Crisis del desgaste (Burnout): Informes como Voice of the CISO de Proofpoint muestran que el agotamiento es récord, con cifras que varían entre el 50% y el 66% dependiendo de la edición, la región y el impacto de la IA. Rotación constante: Múltiples estudios de la industria, incluyendo Cybersecurity Ventures, Korn Ferry, y PwC, sitúan la permanencia promedio en un rango de 18 a 26 meses. La adopción masiva de la IA no ha aliviado esta carga operativa; la ha transformado. Los directores de seguridad han tenido que asumir la gobernanza de esta tecnología de la noche a la mañana, lidiando con presupuestos ajustados, normativas de responsabilidad personal más estrictas por ser competitivos. Frente a esta tormenta perfecta, la respuesta no es adquirir más software, sino ejecutar un cambio profundo en el modelo de gestión. De la cultura del miedo a la resiliencia Blameless Con ataques de ingeniería social potenciados por IA y deepfakes capaces de engañar al ojo más entrenado, el eslabón humano está más expuesto que nunca. Ante un incidente, un liderazgo tradicional busca culpables para proteger la métrica; un líder auténtico construye seguridad desde la vulnerabilidad. Liderar con autenticidad en ciberseguridad implica instaurar una cultura corporativa verdaderamente blameless (sin búsqueda de culpables). Cuando el CISO se muestra transparente ante los errores propios y establece un entorno seguro para reportar fallos, transforma a cada empleado en un sensor activo de seguridad, eliminando el factor oculto del riesgo. Criterio ético vs. Automatización reactiva Los paneles de control modernos reaccionan de inmediato y reducen los tiempos de investigación de alertas. Sin embargo, la inmediatez tecnológica genera el sesgo de la reacción rápida. El verdadero valor de un director de tecnología en tiempos de crisis no es acelerar el algoritmo, sino aportar la templanza necesaria para aplicar el criterio ético y humano. Hacer "lo correcto" corporativamente implica evaluar el impacto a largo plazo de una brecha o de una implementación tecnológica, conteniendo la urgencia del comité de dirección con datos defendibles y comunicación transparente. El líder auténtico sabe cuándo delegar en la automatización de la máquina y cuándo detener los procesos para proteger la integridad y los valores fundamentales de la compañía. Conclusión: El guardián de la integridad corporativa Los firewalls y los modelos de IA protegen los datos corporativos, pero el liderazgo auténtico es el único capaz de blindar la confianza. En un mundo saturado de respuestas instantáneas generadas por máquinas, la transparencia, la coherencia ética y la empatía con los equipos técnicos no son habilidades blandas; son la estrategia de defensa más sofisticada e impenetrable que posee una empresa. Esta reflexión forma parte de la columna “Perspectivas de Women4Cyber Spain”, un espacio dedicado a analizar los grandes desafíos humanos, tecnológicos y culturales que están marcando la evolución del sector. Eva Prieto Partner and Board Advisor de Digiespace Coworking & Miembro de Women4Cyber Spain
31 Agosto 2026
Rincón del CISO
La creciente digitalización de los procesos, la irrupción de la inteligencia artificial y un marco regulatorio cada vez más exigente están acelerando un cambio de paradigma: ya no basta con proteger los accesos, también es necesario garantizar quién actúa, con qué permisos y bajo qué nivel de supervisión. Esto está elevando a la identidad digital al rango de imprescindible como elemento estratégico para la correcta continuidad del negocio en toda clase de organizaciones. Redtrust, en base a las conclusiones extraídas en los foros de debate de su evento anual, ha identificado cinco tendencias que sitúan a la identidad como prioridad estratégica para las empresas, algo que se irá acentuando en los próximos años: 1. La identidad digital ya no es solo responsabilidad de TI El uso de certificados digitales se ha extendido mucho más allá de los departamentos tecnológicos. Áreas como fiscal, tesorería, recursos humanos, jurídico, compras o desarrollo de negocio utilizan diariamente credenciales digitales para relacionarse con administraciones públicas, entidades financieras y otros organismos. Este crecimiento multiplica el número de usuarios y hace imprescindible disponer de mecanismos que permitan conocer quién utiliza cada identidad digital, cuándo lo hace y con qué finalidad. 2. La regulación exige un mayor control y trazabilidad Normativas como DORA, NIS2 o eIDAS 2.0 están elevando el nivel de exigencia sobre la gestión de las identidades digitales y los accesos a sistemas críticos. Las organizaciones necesitan demostrar que disponen de controles adecuados sobre el uso de certificados digitales, mantener registros de actividad y reducir los riesgos asociados a identidades compartidas o procesos manuales. La identidad digital deja así de ser únicamente una cuestión de ciberseguridad para convertirse también en un requisito de cumplimiento normativo y de gestión del riesgo. 3. Los agentes de IA, un reto clave para el control de la identidad digital La incorporación de agentes de IA capaces de ejecutar tareas, acceder a plataformas o iniciar procesos plantea un nuevo escenario para las empresas. La cuestión ya no es únicamente quién accede a un sistema, sino quién actúa realmente cuando una acción es ejecutada por un agente inteligente. Garantizar la autorización, supervisión y trazabilidad de esas acciones será uno de los principales retos de los próximos años. 4. La gestión manual de las identidades ha llegado a su límite Muchas organizaciones siguen administrando certificados digitales mediante procedimientos manuales o herramientas poco preparadas para el volumen actual de operaciones. Sin embargo, el incremento de usuarios y casos de uso hace cada vez más necesaria una gestión centralizada que permita conocer en todo momento quién utiliza cada credencial, evitar el uso compartido de identidades y disponer de evidencias ante auditorías o incidentes de seguridad. 5. La identidad digital será la base de la confianza digital El aumento del fraude, la sofisticación de los ciberataques y la expansión de la inteligencia artificial están situando la identidad digital en el centro de la confianza digital. En los próximos años, la capacidad para verificar identidades, delegar permisos de forma segura y garantizar la trazabilidad de cualquier actuación será un factor clave para impulsar la digitalización de empresas, administraciones públicas y ciudadanos. Daniel Rodríguez CEO de Redtrust
31 Agosto 2026
ESG
Ana Lorenzo, Director of Public Affairs, Communications and ESG de Grupo IFA, entrevista a Daniel Panadero, Global Head of Data & AI de FCCenviro Ana Lorenzo: Daniel, llevas una trayectoria muy vinculada a datos, tecnología y transformación. ¿Qué momentos clave dirías que marcaron tu camino hasta liderar Data & AI a nivel global en FCCenviro? Daniel Panadero: Creo que uno de los momentos que más marcó mi trayectoria fue cuando me hice cargo de los contratos integrales de Madrid. Allí había indicadores importantes que no conseguíamos responder ni visualizar de forma ágil, y aquello me puso delante un problema muy concreto, muy de negocio. Resolverlo me hizo ver, de una manera bastante práctica, el poder que tiene el dato cuando está bien gestionado. A partir de ahí, fuimos impulsando distintos proyectos de inteligencia artificial con una idea muy clara: empezar siempre por una necesidad real y demostrar el valor con resultados. Esa búsqueda de innovación se fue convirtiendo poco a poco en una forma de trabajar. Para mí, la tecnología tiene sentido cuando ayuda a otros compañeros y departamentos a trabajar mejor. Liderar hoy Data & AI a nivel global en FCCenviro es la evolución natural de ese camino: empezar resolviendo un problema local y llevar esa misma vocación de mejora y servicio a una escala mucho mayor, a veces internacional. A.L.: En carreras tan ligadas a la innovación, no todo sale como se planea. ¿Cuál ha sido uno de los mayores desafíos profesionales que te obligó a reinventarte? D.P.: Uno de los mayores retos ha sido, simplemente, no quedarme atrás. La inteligencia artificial avanza tan rápido que a veces cuesta seguirle el ritmo. Esa sensación de que el terreno cambia constantemente te obliga a reinventarte casi sin darte cuenta. En mi caso, los contratos con las municipalidades fueron un gran motor. Competir por esos concursos te exige estar muy actualizado, ofrecer algo diferente y demostrar que eres capaz de llevarlo a la práctica. Si te soy sincero, no empecé a formarme en IA sólo por curiosidad intelectual; lo hice porque el trabajo me lo pedía y porque cada contrato era también una oportunidad de dar un salto tecnológico y profesional. En ese camino también ha sido muy importante mi faceta como profesor universitario e investigador. Esa combinación entre universidad y empresa me aporta mucho: la universidad me da rigor, método y distancia; la empresa me permite poner en práctica las ideas y convertirlas en algo útil. Para mí, la resiliencia significa que nunca terminas de aprender. A.L.: Hay mucho ruido alrededor de la inteligencia artificial. Desde tu perspectiva, ¿dónde ves hoy el mayor impacto real de la IA en sectores industriales y de servicios como el medioambiental? D.P.: Creo que hoy el mayor impacto no está necesariamente en los casos más espectaculares, sino en los más cotidianos. En sectores industriales y de servicios, la IA aporta mucho valor en el mantenimiento predictivo de activos, la optimización de rutas y consumos, la eficiencia energética o la automatización de procesos administrativos con mucha carga de datos. Es una IA menos vistosa, quizá, pero muy útil: reduce costes, mejora la seguridad y libera tiempo de las personas. Dicho esto, para mí tan importante como saber dónde aplicar IA es saber dónde NO aplicarla. Hay problemas que se resuelven mejor con tecnologías más sencillas, maduras y económicas. Forzar la IA donde no aporta valor suele ser un error caro. A veces una buena automatización, un modelo estadístico clásico o una regla de negocio bien planteada dan el mismo resultado por menos coste. Por eso intento huir del caso de uso llamativo por sí mismo y centrarme en elegir la herramienta que realmente hace más productivo el negocio. A.L.: A menudo se plantea la IA como sustituta del talento, pero también como amplificadora. ¿Cómo crees que cambia el papel de las personas dentro de organizaciones cada vez más data-driven? D.P.: Para mí, el punto de partida es muy claro: el valor de nuestros empleados es enorme, y la IA no viene a sustituirlo, sino a multiplicarlo. La tecnología puede absorber tareas repetitivas o previsibles, pero el criterio, la interpretación y la decisión siguen estando en las personas. Lo que consigue la IA, bien utilizada, es poner más información y más agilidad al servicio de ese talento. Un profesional que antes tardaba días en recopilar datos puede tenerlos mucho antes y dedicar más tiempo a pensar, analizar y decidir. En una organización data-driven, el valor ya no está solo en manejar datos, sino en saber hacer las preguntas adecuadas y aportar contexto. Por eso no imagino un futuro de personas reemplazadas, sino de personas mejor acompañadas por la tecnología, capaces de tomar mejores decisiones, más rápido y con más impacto. A.L.: Liderar equipos técnicos globales implica coordinar perfiles muy diversos. ¿Qué consideras esencial para construir equipos de alto rendimiento y mantenerlos? D.P.: Opino que lo esencial es combinar perfiles diversos con un propósito común. Mi trayectoria me ayuda bastante en ese sentido: haber pasado por producción y por otras funciones en FCC antes de liderar Data & AI me permite entender mejor el lenguaje de perfiles muy distintos y ponerme en el lugar de cada uno. En un equipo global conviven ingenieros, científicos de datos, perfiles de negocio y de producto, y la clave es que todos entiendan por qué hacen lo que hacen, no solo qué tarea tienen asignada. Intento cuidar especialmente tres cosas: claridad en los objetivos, autonomía para ejecutar y confianza para equivocarse. También doy mucha importancia a la visibilidad. Me gusta que la información circule, que las personas participen y que sepan qué se está haciendo en otros países o áreas de la organización. En una compañía global es fácil que cada equipo funcione como una isla y que se repitan esfuerzos; por eso intento que lo que funciona en un contrato o en un país pueda compartirse y reutilizarse en otros. En mi opinión, un equipo de alto rendimiento no es el que nunca falla, sino el que aprende rápido, comparte lo aprendido y se siente seguro para proponer, preguntar y discrepar. Mantenerlo exige cuidar el crecimiento de cada persona, porque creo que la gente se compromete más cuando siente que aprende y que su trabajo tiene impacto. A.L.: Cuando un proyecto falla o los resultados tardan en llegar, ¿cómo gestionas la frustración dentro del equipo? D.P.: Cuando algo no sale bien, intento que lo primero sea separar el error de la culpa. Si el equipo siente que un fracaso va a terminar en señalar responsables, dejará de asumir riesgos, y sin cierto riesgo no hay innovación. Me gusta plantear los reveses como información: qué hemos aprendido, qué haríamos de otra manera y qué parte sí ha funcionado. También ayuda mucho gestionar bien las expectativas desde el inicio, porque en innovación los resultados rara vez llegan de forma inmediata. La frustración se gestiona con transparencia, reconociendo los avances intermedios y recordando por qué estamos haciendo ese proyecto y qué beneficio o impacto puede tener si lo conseguimos. A.L.: Fuera del trabajo, ¿qué actividades o aficiones te ayudan a desconectar y recargar? D.P.: Algo que para mí es fundamental es la familia. Es lo que me da perspectiva y me ayuda a colocar cada cosa en su sitio. La familia y los amigos son un apoyo enorme, sobre todo en los momentos de más exigencia. Fuera del trabajo me gusta mucho la jardinería y, en general, todo lo que tenga que ver con estar al aire libre. El sol y las actividades al aire libre me ayudan a desconectar de las pantallas y a recuperar energía. Cuando estoy disfrutando de la naturaleza, la mente se ordena de otra manera, y muchas veces las mejores ideas aparecen precisamente ahí, lejos del ordenador. Para mí, desconectar no es un lujo; es una condición necesaria para volver con energía y trabajar mejor. A.L.: Si miramos a los próximos cinco años, ¿qué habilidades crees que serán imprescindibles para cualquier profesional que quiera prosperar en la era de la IA? ¿Una idea o consejo que te hubiera gustado recibir al inicio de tu carrera? D.P.: Creo que cada vez nos vamos adaptando más a trabajar con IA, y ese va a ser uno de los grandes cambios de los próximos años. No se tratará solo de aprender a programar modelos, sino de aprender a convivir con la IA en el trabajo diario. Una capacidad imprescindible será saber supervisarla: entender qué hace, detectar cuándo se equivoca y no dar por bueno todo lo que propone. Curiosamente, es probable que en parte lo hagamos también con ayuda de otras herramientas de IA. Por eso el pensamiento crítico será más importante que nunca. Junto a eso, harán falta habilidades muy prácticas: saber pedir bien las cosas, interpretar resultados, integrar la IA en los procesos y combinarla con criterio humano. Y, por encima de todo, adaptabilidad y aprendizaje continuo, porque las herramientas seguirán cambiando muy rápido. Al final, las habilidades humanas —criterio, comunicación, ética y contexto— seguirán siendo las que marquen la diferencia. Y el consejo que me habría gustado recibir es sencillo: Empieza siempre por el problema y por las personas; lo demás son herramientas. No tengas miedo a empezar desde abajo ni a equivocarte pronto, porque muchas veces ahí es donde más se aprende. Y recuerda que ningún puesto de partida define hasta dónde puedes llegar. Lo que de verdad marca la diferencia es la voluntad de seguir aprendiendo. A.L.: ¿Con qué personaje te irías a tomar algo y por qué? D.P.: Con Marc Vidal. Me atrae la gente que se apasiona de verdad con lo que hace, y él transmite esa energía cuando habla de innovación y de hacia dónde va la economía digital. Además, tiene un mérito que valoro mucho: sabe explicar cosas complejas sin simplificarlas ni disfrazarlas de humo. Una conversación con él seguro que no sería una charla de cortesía, sino de esas de las que sales con deberes.
31 Agosto 2026
ESG
Un estudio global de SAP y Oxford Economics revela que la inteligencia artificial ya participa en el 30% de las tareas empresariales y podría alcanzar el 48% en apenas dos años. Sin embargo, los problemas de datos, talento y gobernanza amenazan con frenar ese avance. La inteligencia artificial ha dejado de ser una tecnología experimental para convertirse en una pieza cada vez más presente en la operativa de las empresas. El problema es que adoptar más IA no significa necesariamente obtener mejores resultados. Esa es una de las principales conclusiones de The Value of AI 2026, el segundo estudio elaborado por SAP junto a Oxford Economics, basado en una encuesta a 2.600 directivos de 13 países y organizaciones de tamaño medio y grande. El informe analiza cuánto están invirtiendo las compañías, qué retorno aseguran estar obteniendo y cuáles son los principales obstáculos que aparecen a medida que la IA se extiende por el negocio. La fotografía que deja el estudio es la de un mercado en plena transición: la inversión y las expectativas de retorno aumentan, la IA agéntica avanza rápidamente, pero la preparación organizativa no evoluciona al mismo ritmo. La IA ya interviene en casi un tercio del trabajo empresarial Según el estudio, actualmente la IA da soporte, de media, al 30% de las tareas realizadas en las organizaciones, frente al 25% registrado un año antes. Y el crecimiento apenas está comenzando. Los directivos encuestados esperan que dentro de dos años esa cifra alcance el 48% de las tareas, prácticamente la mitad de la actividad empresarial. El dato refleja un cambio relevante: la conversación ya no gira únicamente en torno a probar herramientas. Muchas organizaciones están empezando a trasladar la inteligencia artificial hacia procesos reales de negocio. Sin embargo, todavía predomina un modelo fragmentado. Solo el 17% de las empresas afirma priorizar sus inversiones en IA desde una perspectiva estratégica y global, aunque la cifra prácticamente duplica el 9% registrado el año anterior. Además, apenas un 18% cuenta actualmente con más implementaciones transversales y end-to-end que soluciones aisladas, aunque las compañías esperan que esta proporción llegue al 42% en dos años. La diferencia puede ser determinante: pasar de utilizar IA para resolver tareas concretas a integrarla en procesos completos supone también cambiar la forma en que se organiza el trabajo. Más inversión y mayores expectativas de retorno El estudio muestra también que las empresas están lejos de frenar el gasto. Una organización global media prevé invertir alrededor de 28 millones de dólares en IA durante 2026, incluyendo tecnología, talento y otros costes asociados. Esa inversión podría aumentar otro 45% durante los próximos dos años. Al mismo tiempo, el retorno declarado por las organizaciones empieza a crecer. Los encuestados estiman un ROI medio de aproximadamente 6,3 millones de dólares, equivalente al 21% de la inversión, frente al 16% registrado el año anterior. Dentro de dos años esperan elevarlo hasta los 15,9 millones de dólares y un 38% de retorno. El dato debe interpretarse, no obstante, con cautela: buena parte de esas cifras corresponden a expectativas declaradas por los propios directivos, no a resultados financieros auditados. Aun así, existe una señal significativa. El 69% afirma estar satisfecho con el retorno actual de sus inversiones en IA, frente al 64% del año anterior. Pero, paradójicamente, el 67% tampoco está convencido de que sus implementaciones estén alcanzando todo su potencial. Es decir, las compañías comienzan a encontrar valor, pero creen que todavía queda una parte importante por capturar. La IA agéntica concentra las mayores expectativas Uno de los cambios más importantes del estudio aparece en torno a los agentes de IA, sistemas capaces no solo de generar contenido o recomendaciones, sino de ejecutar acciones y desarrollar tareas con un mayor grado de autonomía. El 83% de las empresas considera que la IA agéntica tiene un potencial entre moderado y muy alto para transformar su organización, y el 64% asegura haber probado ya algún caso de uso. Sin embargo, únicamente un 3% se considera completamente preparado para desplegar y escalar agentes de IA. Además, solo aproximadamente la mitad de las compañías asegura tener una comprensión clara y compartida de qué es realmente la IA agéntica y qué puede hacer. La expectativa económica, en cambio, se ha disparado. Las organizaciones calculan que dentro de dos años la IA agéntica podría producir de media 17,6 millones de dólares de retorno, más de cuatro veces la estimación realizada en la edición anterior del estudio. Ahí aparece una de las grandes contradicciones del informe: las expectativas sobre los agentes avanzan mucho más rápido que la capacidad de las empresas para gobernarlos. El gran cuello de botella sigue siendo el dato Aunque suele hablarse de modelos, algoritmos o capacidad de cómputo, el informe identifica un obstáculo mucho más básico. El 73% de las organizaciones señala la calidad o disponibilidad de los datos como uno de los principales factores que impiden obtener más valor de la IA, frente al 69% del año anterior. Además, el 79% reconoce experimentar, al menos ocasionalmente, resultados de baja calidad generados por IA, provocando retrabajos, retrasos o acumulación de tareas. Un 82% asegura incluso haber tenido que modificar de manera relevante su operativa diaria como consecuencia de esos resultados deficientes. La paradoja vuelve a repetirse: el 76% considera que disponer de datos suficientes y de calidad es muy importante o crítico para tomar decisiones sobre IA, pero solo el 62% cree que su organización está realmente preparada en materia de datos, dos puntos menos que el año anterior. La situación empeora en determinadas funciones. Mientras operaciones presenta mayores niveles de preparación, áreas como finanzas, recursos humanos o legal y riesgos aparecen considerablemente más rezagadas. Esto implica que la expansión de la IA podría terminar dependiendo menos de la capacidad de los modelos y más de la calidad de la información empresarial que tienen detrás. El talento también empieza a cambiar El estudio introduce además una reflexión especialmente relevante sobre el impacto de la IA en las personas. La principal preocupación empresarial no es directamente la desaparición de puestos de trabajo, sino la desigual alfabetización en IA dentro de las plantillas. A continuación aparecen riesgos como el debilitamiento del juicio crítico, la distribución desigual de competencias y la pérdida de aprendizaje que tradicionalmente se produce realizando determinadas tareas. El 78% de los encuestados no está convencido de que los programas de formación impulsados por sus empresas estén evolucionando al mismo ritmo que las herramientas de IA. Otro 78% considera que los puestos de trabajo tampoco están cambiando suficientemente rápido para aprovechar los nuevos flujos de trabajo habilitados por estas tecnologías. Y el 79% sostiene que extraer todo el valor de la inteligencia artificial exige una transformación de la fuerza laboral que vaya más allá de enseñar competencias técnicas. Las organizaciones parecen haber entendido el problema. El 75% está apostando por formar o reciclar profesionalmente a sus empleados, el 69% identifica qué puestos pueden ser ampliados mediante IA y el 60% ya trabaja en rediseñar funciones para incorporar la colaboración entre personas y sistemas inteligentes. El reto, por tanto, comienza a desplazarse desde aprender a utilizar herramientas hacia redefinir qué debe hacer una persona cuando parte de su trabajo puede hacerlo una máquina. Shadow AI: cuando los empleados avanzan más rápido que la empresa Otra consecuencia de esa diferencia de velocidades es el crecimiento del denominado Shadow AI, el uso de herramientas de inteligencia artificial sin autorización o supervisión formal de la organización. El fenómeno ya está generando efectos concretos. El 54% de las empresas ha experimentado resultados inconsistentes o incorrectos derivados del uso no autorizado de IA, mientras que el 48% asegura haber sufrido exposición de propiedad intelectual o filtración de datos. A ello se suman vulnerabilidades de seguridad, señaladas por un 38%, y problemas de cumplimiento regulatorio, mencionados por un 34%. La lectura es especialmente relevante desde el punto de vista de la ciberseguridad: cuando las herramientas oficiales no cubren las necesidades de los trabajadores, estos pueden buscar alternativas por su cuenta, aumentando una superficie de riesgo que la empresa ni siquiera sabe que existe. La gobernanza avanza muy por detrás de la tecnología El informe reserva uno de sus diagnósticos más duros para la gobernanza. Solo el 12% de las empresas cree que sus competencias están completamente preparadas para gobernar eficazmente la IA, y la misma proporción considera plenamente preparados sus procesos y marcos de control. La situación se vuelve más compleja con los agentes autónomos. Todos los encuestados que están experimentando o utilizando IA agéntica afirman haber encontrado al menos un problema durante su adopción. El 62% señala un esfuerzo de integración superior al esperado, el 50% ha observado problemas de fiabilidad o calidad al aumentar el uso y el 49% reconoce dificultades para reproducir o depurar el comportamiento de los agentes. Además, un 44% ha experimentado casos en los que un agente ejecutó acciones incorrectas. Las medidas de control tampoco están todavía generalizadas. El 62% dispone de mecanismos human-in-the-loop, pero eso significa que casi cuatro de cada diez organizaciones todavía operan agentes sin ese tipo de supervisión. Solo el 44% cuenta con un registro de agentes, el 53% dispone de procesos de aprobación antes del despliegue y únicamente la mitad mantiene registros de auditoría sobre sus decisiones. Los controles específicos de costes o uso están presentes en apenas un 32%. La siguiente etapa de la IA será organizativa Quizá la conclusión más interesante del informe de SAP y Oxford Economics sea que la principal barrera para la siguiente fase de la inteligencia artificial ya no parece tecnológica. Las empresas tienen modelos, herramientas, presupuestos y cada vez más casos de uso. Ahora necesitan datos fiables, procesos preparados, empleados capaces de trabajar con la tecnología y mecanismos que permitan controlar sistemas con niveles crecientes de autonomía. La IA ya está empezando a demostrar retorno y las expectativas empresariales siguen creciendo. Pero cuanto más se integre en decisiones, procesos y operaciones críticas, más importante será construir alrededor de ella una estructura de confianza. La gran pregunta empresarial de 2026, por tanto, podría estar cambiando. Ya no es únicamente “¿dónde podemos utilizar inteligencia artificial?”, sino “¿está nuestra organización preparada para depender de ella?”. El estudio fue encargado por SAP a Oxford Economics y se realizó entre marzo y mayo de 2026. Participaron 2.600 directivos de organizaciones de tamaño medio y grandes empresas de Australia, Brasil, Canadá, China, Francia, Alemania, India, Italia, Japón, Singapur, Tailandia, Reino Unido y Estados Unidos. España no forma parte de la muestra, por lo que los resultados deben interpretarse como una fotografía global y no como datos específicos del mercado español.
31 Agosto 2026
Eventos
CyberLideria MGZN será Media Partner de Credit & Finance Innovation 2026, el encuentro que reunirá el próximo 19 de noviembre en Madrid a los principales decisores del ecosistema financiero para analizar el impacto de la inteligencia artificial, los datos, la regulación y los nuevos modelos de pago en todo el ciclo del crédito. La transformación del sector financiero avanza hacia un escenario en el que los datos y la inteligencia artificial están adquiriendo un papel cada vez más relevante en la toma de decisiones. Desde la evaluación del riesgo hasta la prevención del fraude, la relación con los clientes o la recuperación de deuda, las organizaciones buscan nuevas fórmulas para ganar eficiencia, anticiparse a los riesgos y responder a un mercado cada vez más digitalizado. En este contexto, Credit & Finance Innovation 2026 celebrará una nueva edición el próximo 19 de noviembre en LOOM Azca Events, Madrid, consolidándose como punto de encuentro para los profesionales vinculados al crédito y a la gestión del ciclo financiero en España. CyberLideria MGZN participará como Media Partner del encuentro, que reunirá a responsables de entidades financieras, compañías tecnológicas, fintech, aseguradoras, consultoras y organizaciones de diferentes sectores para compartir experiencias y analizar los retos que están redefiniendo esta industria. Del dato a la decisión Uno de los grandes ejes de la edición de 2026 será el papel del dato como ventaja competitiva. Las organizaciones disponen de un volumen de información cada vez mayor, pero el verdadero desafío reside en convertirlo en decisiones más rápidas, precisas y rentables. La inteligencia artificial, la automatización y la analítica avanzada están acelerando este cambio y abriendo nuevas posibilidades en áreas como el scoring, la originación de crédito, la identificación digital, el onboarding, la detección del fraude, la personalización de servicios o la gestión de impagos. Pero esta evolución tecnológica convive con otros grandes desafíos: la presión sobre los márgenes, los cambios regulatorios, las nuevas expectativas de los clientes y la necesidad de mantener un adecuado equilibrio entre innovación, eficiencia y gestión del riesgo. Credit & Finance Innovation 2026 abordará precisamente esta transformación desde una perspectiva transversal, siguiendo todo el recorrido del crédito: adquisición, evaluación del riesgo, prevención del fraude, gestión y fidelización de clientes, servicing, collections y recuperación. IA, riesgo, regulación y experiencia de cliente El programa pondrá sobre la mesa algunos de los asuntos que están marcando la agenda de las organizaciones financieras y tecnológicas. Entre ellos estarán la aplicación de la IA generativa y la automatización, la evolución de los modelos de riesgo y scoring, el fraude y la identidad digital, Open Finance, Consumer Finance, nuevos modelos de pagos, NPL, LegalTech, recuperación judicial, omnicanalidad y experiencia de cliente. El objetivo será trasladar la conversación tecnológica al negocio y conocer cómo bancos, fintech y proveedores especializados están aplicando estas capacidades a casos reales. La regulación será otro de los aspectos centrales del encuentro. La creciente utilización de datos y sistemas inteligentes obliga a las compañías a avanzar no solo en innovación, sino también en gobernanza, compliance y control del riesgo, especialmente cuando la tecnología participa directamente en decisiones financieras que afectan a empresas y consumidores. Un encuentro para los decisores del ecosistema financiero El congreso está dirigido especialmente a perfiles con responsabilidad directa sobre las decisiones financieras, tecnológicas y de riesgo de las organizaciones: CEOs, CFOs, CROs, CIOs, CDOs y responsables de crédito, fraude, recuperación, lending, pagos, compliance y regulación, entre otros. También participarán profesionales de compañías tecnológicas, fintech, consultoras, firmas legales, aseguradoras, utilities, telecomunicaciones, retail, e-commerce y proveedores especializados. La dimensión alcanzada por la edición anterior refleja el crecimiento de esta comunidad. Credit & Finance Innovation 2025 superó los 1.200 profesionales registrados, reunió a más de 150 speakers y contó con más de 70 sponsors. Más allá del contenido, la organización volverá a situar el networking como uno de los pilares de la jornada, con espacios destinados a conectar a responsables de compañías, expertos y proveedores, mantener reuniones y detectar nuevas oportunidades de colaboración. Credit & Finance Innovation 2026 Fecha: 19 de noviembre de 2026Lugar: LOOM Azca Events, Madrid Más información, en su página web oficial La jornada contará con diferentes salas de contenido, zona de networking y muestra comercial, además de una webapp desde la que los asistentes podrán consultar la agenda e interactuar durante el encuentro. Con esta colaboración como Media Partner, CyberLideria MGZN continúa acercando a su comunidad los encuentros en los que se debaten los grandes cambios tecnológicos y empresariales que están redefiniendo sectores estratégicos. En Credit & Finance Innovation 2026, la conversación tendrá un punto de partida claro: cómo convertir los datos, la tecnología y la inteligencia artificial en mejores decisiones a lo largo de todo el ciclo financiero.
31 Agosto 2026
Rincón del CISO
El Día Mundial del Videojuego, celebrado el pasado 29 de agosto, ha vuelto a poner el foco sobre una industria que reúne a millones de jugadores y que, al mismo tiempo, se ha convertido en un entorno cada vez más atractivo para los ciberdelincuentes. El crecimiento del ecosistema gamer ha hecho que una cuenta de videojuegos pueda ser mucho más valiosa de lo que aparenta. Credenciales, información personal, métodos de pago, compras, contactos, objetos virtuales y años de progreso pueden quedar asociados a un mismo perfil. Su robo, por tanto, puede tener consecuencias que van mucho más allá de perder el acceso a una partida. ESET España advierte de que los jugadores se enfrentan además a páginas fraudulentas, promociones falsas, campañas de phishing o archivos maliciosos que se presentan como videojuegos, mods o complementos. Los atacantes también pueden aprovechar la expectación generada por grandes lanzamientos y contenidos exclusivos para provocar decisiones impulsivas. «Jugar debe ser una experiencia para disfrutar, no una fuente de problemas», señala Josep Albors, director de Investigación y Concienciación de ESET España, quien recuerda que acciones tan sencillas como revisar la seguridad de una cuenta, mantener los equipos actualizados o comprobar de dónde procede una descarga pueden evitar incidentes. Una cuenta gamer también es un activo digital El primer riesgo está relacionado con la propia protección de las cuentas. Su valor aumenta a medida que acumulan compras, contenido digital y datos asociados al usuario, convirtiéndolas en un objetivo interesante para los atacantes. La recomendación pasa por utilizar contraseñas diferentes y robustas en cada plataforma y activar la autenticación multifactor siempre que sea posible. Revisar los accesos recientes también permite detectar dispositivos o ubicaciones desconocidas antes de que el problema vaya a más. Cuidado con juegos, mods y archivos de terceros La procedencia de las descargas constituye otro de los principales puntos de atención. Utilizar plataformas conocidas disminuye la exposición, pero no elimina por completo el riesgo. ESET recuerda un caso investigado por el FBI y divulgado a principios de agosto en el que un ciberdelincuente habría utilizado videojuegos publicados en Steam para distribuir malware, llegando a comprometer más de 8.000 dispositivos. La precaución debe extenderse especialmente a mods, complementos y aplicaciones desarrolladas por terceros. Antes de instalarlos resulta conveniente comprobar quién está detrás del archivo, su reputación y qué permisos solicita en el dispositivo. Las grandes ofertas también pueden esconder fraudes El lanzamiento de un videojuego esperado genera un contexto especialmente favorable para las estafas. Supuestas claves gratuitas, descuentos extraordinarios, acceso anticipado o contenido exclusivo pueden emplearse como señuelo para dirigir a las víctimas hacia páginas falsas. La urgencia juega aquí un papel fundamental. Ante una promoción limitada, algunos usuarios pueden introducir sus credenciales o información bancaria sin detenerse a verificar quién está realmente detrás de la página. Para reducir este riesgo, es preferible entrar directamente en la tienda o servicio oficial en lugar de hacerlo desde enlaces recibidos y comprobar cuidadosamente la legitimidad de cualquier plataforma que venda claves o contenidos. El phishing también entra en la partida Los mensajes fraudulentos son otra vía utilizada para hacerse con cuentas de jugadores. Un supuesto aviso de seguridad, la necesidad de iniciar sesión de nuevo o la posibilidad de conseguir un premio pueden utilizarse para llevar al usuario hasta una web diseñada para robar sus credenciales. Ante una comunicación inesperada que incluya un enlace o solicite información sensible, la opción más segura es abrir directamente la aplicación o la página oficial de la plataforma y comprobar desde allí si existe realmente algún problema. Actualizar también forma parte de la seguridad Posponer indefinidamente las actualizaciones puede dejar abiertos fallos de seguridad que ya disponen de una solución. Además de incorporar funciones o corregir errores, muchas actualizaciones incluyen parches destinados a cerrar vulnerabilidades. ESET aconseja mantener también activadas las soluciones de protección del dispositivo y considerar una señal de alarma cualquier juego, mod o aplicación que exija deshabilitar el antivirus u otros mecanismos de seguridad para completar su instalación. Jugar en comunidad sin exponer la vida personal El componente social se ha convertido en una pieza esencial del videojuego. Chats, partidas cooperativas y comunidades permiten relacionarse con personas de cualquier lugar, pero esa interacción también exige ciertas precauciones. Un avatar o un nombre de usuario no permiten saber con certeza quién está al otro lado. Compartir contraseñas, códigos de acceso, datos bancarios o información que permita identificar o localizar al jugador fuera de la plataforma puede facilitar diferentes formas de fraude o abuso. El objetivo no pasa por renunciar al componente social del gaming, sino por trasladar al videojuego los mismos hábitos de seguridad que deberían aplicarse al resto de la vida digital. Como resume Albors, proteger las cuentas, recurrir a fuentes fiables para las descargas y cuestionar ofertas o solicitudes inesperadas son medidas sencillas que permiten disfrutar de los videojuegos reduciendo considerablemente los riesgos. Porque, a medida que el videojuego gana peso económico y social, también lo hacen los activos digitales que los jugadores acumulan a su alrededor. Y allí donde existe valor, los ciberdelincuentes también buscan nuevas oportunidades.
31 Agosto 2026
Jarana
Vence tus miedos, encauza tu ansiedad y recupérate con más fuerza Éste es un manual práctico para comprender por qué vives de la forma en la que vives, y cómo transformar tu vida en tu visión más elevada. En La mente resiliente, el doctor John Demartini te muestra cómo afrontar los retos y convertirlos en oportunidades, además de lidiar con las distracciones y las dificultades. En este libro poderoso y práctico aprenderás: - Cómo reducir el estrés, resolver los conflictos - Cómo tu mayor prioridad se convierte en tu identidad. - A comprender tu propia grandeza y potencial. - A eliminar las percepciones de obsesión, resentimiento, orgullo y vergüenza, y las fantasías y las pesadillas. - Cómo potenciar la comunicación y equilibrar las percepciones desequilibradas de tu mente. Descubre cómo superar las barreras que evitan que experimentes tu verdadera naturaleza en forma de luz y cómo transformar tu vida en una con la que sólo sueñas. Autor: John F. Demartini
31 Agosto 2026
Jarana
Cristina Gaia se ha incorporado a Zscaler como Senior Director of Marketing Italy, desde donde liderará la estrategia de marketing de la compañía en el mercado italiano. Gaia cuenta con una amplia trayectoria en marketing B2B, generación de demanda, ciberseguridad y tecnología empresarial, con especial experiencia en el desarrollo de estrategias de field marketing en EMEA. En esta nueva etapa, aportará su experiencia al crecimiento de Zscaler y al posicionamiento de sus soluciones de seguridad cloud y Zero Trust, trabajando junto al equipo de la compañía, clientes y partners en Italia. Además de su trayectoria profesional en el sector tecnológico, Gaia es cofundadora de Women for Security, iniciativa orientada a impulsar la presencia y visibilidad del talento femenino en el ámbito de la ciberseguridad.
31 Agosto 2026
Jarana
García-Carrión ha incorporado a Ramón Jiménez como nuevo director de Tecnología Industrial, posición desde la que liderará la estrategia tecnológica de las operaciones industriales del grupo. Entre sus responsabilidades se encuentra la definición del Plan Director de Tecnología Industrial 2026-2029, así como el impulso de proyectos de automatización, digitalización de plantas, conectividad industrial, gestión del dato y ciberseguridad. Jiménez también estará al frente de la convergencia entre IT y OT, con el objetivo de reforzar la disponibilidad, continuidad y resiliencia de las operaciones, además de supervisar las inversiones y los principales riesgos tecnológicos y de ciberseguridad asociados a plantas, procesos y proveedores. Desde su nueva posición coordinará la estrategia tecnológica con áreas como producción, mantenimiento, ingeniería, logística, calidad y sistemas corporativos.
28 Agosto 2026
Jarana
El libro comienza con una visión general de la ingeniería de IA, explicando en qué se diferencia de la ingeniería de ML tradicional y hablando de la nueva pila de IA. Cuanto más se utiliza la IA, más oportunidades hay de que se produzcan fallos catastróficos, y por tanto, más importante se vuelve la evaluación. En este libro se analizan distintos enfoques para evaluar modelos abiertos, incluido el enfoque de la IA como juez, que está creciendo rápidamente. Los desarrolladores de aplicaciones de IA descubrirán cómo navegar por el panorama de la IA, incluidos los modelos, los conjuntos de datos, los puntos de referencia de evaluación y el número aparentemente infinito de casos de uso y patrones de aplicación. Aprenderás un marco para desarrollar una aplicación de IA, empezando con técnicas sencillas y avanzando hacia métodos más sofisticados, y descubrirás cómo desplegar eficazmente estas aplicaciones. Autora: Chip Huyen
28 Agosto 2026
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